MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA
INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS: O CASO BANCO
DO BRASIL
Brasília - DF
2015
Autor: José Fernando Alves Gaspar
Orientador: Prof. Dr. Cláudio Chauke Nehme
Co-Orientador: Prof. Dr. Rodrigo Pires de Campos
Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do
JOSÉ FERNANDO ALVES GASPAR
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA
INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS: O CASO BANCO DO
BRASIL
Dissertação apresentada ao Programa
de Pós-Graduação e Pesquisa Stricto
Sensu em Gestão do Conhecimento e
Tecnologia
da
Informação
da
Universidade Católica de Brasília
(UCB), como requisito parcial para
obtenção do grau de Mestre em
Gestão do Conhecimento e Tecnologia
da Informação.
Orientador: Prof. Dr. Cláudio Chauke Nehme
Co-Orientador: Prof. Dr. Rodrigo Pires de Campos
7,5cm
Ficha elaborada pela Biblioteca Pós-Graduação da UCB
G249m Gaspar, José Fernando Alves.
Mapeamento de competências para internacionalização de empresas: o caso Banco do Brasil. / José Fernando Alves Gaspar – 2015.
152 f.; il.: 30 cm
Dissertação (Mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2015. Orientação: Prof. Dr. Cláudio Chauke Nehme
Coorientação: Prof. Dr. Rodrigo Pires de Campos
1. Gestão do conhecimento. 2. Empresas – internacionalização. 3. Bancos
– internacionalização. 4. Competências. I. Nehme, Cláudio Chauke, orient. II. Campos, Rodrigo Pires de, coorient. III. Título.
DEDICATÓRIA
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos professores Rodrigo Pires de Campos e Cláudio Chauke Nehme pela orientação incansável e apoio nas horas mais difíceis no transcorrer do trabalho. Ao Professor Roberto Miranda, orientador do meu trabalho de conclusão de curso da Graduação, pelo incentivo para a continuidade dos estudos.
Aos meus filhos Amanda e Daniel, fontes da minha inspiração e da vontade em continuar.
A minha companheira Maysa Margareth Guimarães, que nunca me deixou desistir de continuar a caminhar. Incentivando e cobrando, compreendendo minhas faltas em função do estudo, e vibrando a cada avanço.
"De que serve o conhecimento se não é prático?"
RESUMO
Este estudo discute de maneira geral o processo de internacionalização de empresas e, especificamente, de uma instituição financeira, o Banco do Brasil S.A. (BB), sob a ótica das competências. Trata-se de pesquisa exploratória, apoiada pelas técnicas estudo de caso e mapeamento de competências. A compreensão da literatura existente sobre a internacionalização de empresas permitiu a ampliação do conhecimento do assunto e comparação com a situação real vivenciada pelo BB. As três principais teorias estudadas sobre a internacionalização de empresas, a Teoria Econômica, Cultural-Comportamental e Arquitetura Organizacional, servem como referência para a compreensão geral do assunto e seu aprofundamento permite analisar o tema a partir de várias perspectivas. A visão mais pragmática da Teoria Econômica, que enfatiza o porte da empresa e a posse de algum diferencial competitivo como propulsores do processo de internacionalização de empresa. Em outro extremo, e defendendo visão mais adaptativa, a Teoria Cultural-Comportamental detém características de um processo mais evolutivo, com ênfase em aprendizagem organizacional e criação de conhecimento. E a Teoria da Arquitetura Organizacional busca integrar as duas primeiras teorias, e ressalta a importância de se compreender as diferenças entre as empresas identificadas como primeiras entrantes (first movers), localizadas nos países desenvolvidos, e as experiências das empresas localizadas em países emergentes, denominadas como últimas entrantes (late movers). Independentemente do porte ou da estratégia de cada empresa, a pesquisa busca aprofundar a relação entre a estratégia de internacionalização e a existência de competências especificas para esta finalidade. No caso do BB, a percepção obtida foi de maior ênfase nas competências relacionadas a Finanças, Gestão de Riscos, Relacionamento com Clientes e Planejamento. E da importância atribuída às competências de natureza mais corporativa, orientadoras da atuação geral da empresa. Outra constatação importante refere-se à direção da criação do fluxo de conhecimento e competências, que preferencialmente deveria ocorrer da sede do banco para as filiais e vice-e-versa, e não apenas da sede do banco para as filiais ou das filiais para a sede.
ABSTRACT
This study presents a general discussion on the internationalization process of companies in general and, specifically, the case of a financial institution – Banco do Brazil SA (BB) – from a competencies perspective. It is an exploratory research, supported by Case Study and Competencies Mapping techniques. The understanding
of the existing literature on companies’ internationalization has allowed expanding the knowledge on the subject itself and its comparison with BB’s actual experience. The
three main theories studied on enterprise internationalization: Economic Theory, Cultural/Behavioral and Organizational Architecture, provide the base reference for the general understanding on the topic and the analysis of its several perspectives. The most pragmatic approach to the Economic Theory presents an emphasis on company size and its possession of some competitive advantage as drivers of the internationalization process. At another extreme, advocating a more adaptive vision, Cultural / Behavioral Theory points to a more evolutionary approach, with an emphasis on organizational learning and knowledge creation. The Theory of Organizational Architecture, by its turn, seeks to integrate the other two theories and highlights the importance of understanding the differences between companies identified as first movers, located in developed countries, and the experience of companies located in emerging countries, termed as late movers. Regardless of size or strategy of a company, the research seeks to deepen the relationship between the internationalization strategy and the existence of specific competencies for that purpose. In the case of BB, there is a perception of a strong emphasis on competencies related to Finance, Risk Management, Customer Relations and Planning. Another important finding relates to the creation of the flow of knowledge and competencies, which preferably should occur both-ways from headquarters to branch and vice versa, not just one-way from headquarters to branch or from branch to headquarters.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 – Principais características das correntes teóricas 48 Quadro 2 – Modelos econômicos - Vantagens competitivas e modos de entrada
no mercado externo 52
Quadro 3 – Modelo de Uppsala – Modos de entrada no mercado externo 54
Quadro 4 – Competências do profissional 75
Quadro 5 – O perfil das competências organizacionais de uma empresa 79 Quadro 6 – Hierarquia entre competências organizacionais na
Internacionalização 80
Quadro 7 – Competências de empresas e bancos 89
Quadro 8 – Agrupamento de competências de bancos 90
Quadro 9 – Definição de perfil e participantes da pesquisa 93 Quadro 10– Comparação de competências de empresas e bancos 98 Quadro 11– Classificação do agrupamento de competências de bancos 100 Quadro 12– Participantes da pesquisa, por nível organizacional e por cargo 100 Quadro 13– Participantes da pesquisa na Sede do Banco, por grupamento de
competências 101
Quadro 14– Análise documentos estratégicos do BB – ano 2009 103 Quadro 15– Análise documentos estratégicos do BB – ano 2010 104 Quadro 16– Análise documentos estratégicos do BB – ano 2011 105 Quadro 17– Análise documentos estratégicos do BB – ano 2012 105 Quadro 18– Análise documentos estratégicos do BB – ano 2013 106 Quadro 19– Análise documentos estratégicos do BB – ano 2014 106
Quadro 20 Perguntas utilizadas na entrevista 125
Quadro 21– Análise individual do Grau de Importância da Competência 130 Quadro 22– Análise grupal do Grau de Importância da Competência 131 Quadro 23– Análise individual da Ordem de Importância da Competência 132 Quadro 24– Análise grupal da Ordem de Importância da Competência 133 Quadro 25– Análise individual do Fluxo Desejável de Criação do Conhecimento
e Competências 134
Quadro 26– Análise Grupal do Fluxo Desejável de Criação do Conhecimento e
Competências 135
Quadro 27 – Comparação das competências do modelo de Fleury e Fleury com
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Os elementos do Modelo de Negócios 38
Figura 2 – Mudanças no conhecimento tecnológico e no modelo de Negócios 62 Figura 3 – A dinâmica de criação de vantagem competitiva 62
Figura 4 – O Ciclo da estratégia: competência 63
Figura 5 – Conteúdo do conhecimento criado pelos quatro modos de
conversão do conhecimento 67
Figura 6 – Espiral de criação do conhecimento organizacional 68 Figura 7 – O modelo baseado em conhecimento para internacionalização das
pequenas e médias empresas 69
Figura 8 – Circuitos simples e duplo de aprendizagem 72 Figura 9 – Competências nos diferentes níveis organizacionais 74
Figura 10 – Competição pela competência 77
Figura 11 – Competências em serviços financeiros 81
Figura 12 – Síntese do Referencial Teórico 85
Figura 13 – Identificação do gap (lacuna) de competências 90
Figura 14 – Planejamento da pesquisa 97
Figura 15 – Referencial teórico para o estudo 97
Gráfico 1 – Evolução dos índices de internacionalização médios 25 Gráfico 2 – Dispersão geográfica das empresas brasileiras no mundo 26
Gráfico 3 – Planos de entrada em novos países 28
Gráfico 4 – Grau de importância da competência, todos os níveis
organizacionais 110
Gráfico 5 – Grau de importância da competência, nível organizacional
estratégico 111
Gráfico 6 – Grau de importância da competência, nível organizacional
estratégico, grupamento Corporativo 111
Gráfico 7 – Grau de importância da competência, nível organizacional
estratégico, grupamento Negócios 112
Gráfico 8 – Grau de importância da competência, nível organizacional
estratégico, grupamento Recursos 112
Gráfico 9 – Grau de importância da competência, nível organizacional
operacional 113
Gráfico 10– Grau de importância da competência, nível organizacional
operacional, rede de agências 113
Gráfico 11– Grau de importância da competência, nível organizacional
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Gráfico 12– Grau de importância da competência, bancos no exterior 114 Gráfico 13– A ordem de importância da competência, todos os níveis
organizacionais 115
Gráfico 14– A ordem de importância da competência, nível organizacional
estratégico 115
Gráfico 15– A ordem de importância da competência, nível organizacional
estratégico, grupamento Corporativo 116
Gráfico 16– A ordem de importância da competência, nível organizacional
estratégico, grupamento Negócios 116
Gráfico 17– A ordem de importância da competência, nível organizacional
estratégico, grupamento Recursos 117
Gráfico 18– A ordem de importância da competência, nível organizacional
operacional 117
Gráfico 19– A ordem de importância da competência, nível organizacional
operacional, rede de agências 118
Gráfico 20– A ordem de importância da competência, nível organizacional
operacional, rede de TI 118
Gráfico 21– A ordem de importância da competência, bancos no exterior 119 Gráfico 22– O fluxo desejável de criação de conhecimento e competências,
todos os níveis organizacionais 120
Gráfico 23– O fluxo desejável de criação de conhecimento e competências, nível
organizacional estratégico 120
Gráfico 24– O fluxo desejável de criação de conhecimento e competências, nível
organizacional estratégico, grupamento Corporativo 121 Gráfico 25– O fluxo desejável de criação de conhecimento e competências, nível
organizacional estratégico, grupamento Negócios 121 Gráfico 26– O fluxo desejável de criação de conhecimento e competências, nível
organizacional estratégico, grupamento Recursos 122 Gráfico 27– O fluxo desejável de criação de conhecimento e competências, nível
organizacional operacional 122
Gráfico 28– O fluxo desejável de criação de conhecimento e competências, nível
organizacional operacional, rede de agências 123 Gráfico 29– O fluxo desejável de criação de conhecimento e competências, nível
organizacional operacional, rede de TI 123
Gráfico 30– O fluxo desejável de criação de conhecimento e competências,
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Forma de presença nos mercados internacionais 26 Tabela 2 – Países com maior presença de empresas brasileiras 27 Tabela 3 – Ranking das multinacionais brasileiras, por número de países
em que a empresa possui subsidiárias 27
Tabela 4 – Evolução das maiores empresas brasileiras no ranking da
revista Fortune - de 2010 para 2014 28
Tabela 5 – Posição dos bancos brasileiros no mundo e na América Latina 29
Tabela 6 – O framework do Modelo de Negócios 36
LISTA DE ABREVIATURAS
BB Banco do Brasil
IDE Investimento direto no exterior FDC Fundação Dom Cabral
NO Nível Organizacional
OLI Ownership, location e internalization (O Paradigma Eclético). PME Pequenas e Médias Empresas
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 15
1.1. CONTEXTO 15
1.2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA 20
1.3. OBJETIVOS 24
1.3.1. Objetivo Geral 24
1.3.2. Objetivos específicos 24
1.4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO 24
1.5. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 32
2. REVISAO DE LITERATURA 33
2.1 INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS 33
2.2 INTERNACIONALIZAÇÃO DE BANCOS 34
2.3 MODELOS DE NEGÓCIOS PARA A INTERNACIONALIZAÇÃO 36
2.4 COMPETÊNCIAS 40
3. REFERENCIAL TEORICO 46
3.1 INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS 46
3.1.1. Teorias de internacionalização de empresas 48
3.1.2. Teoria econômica 49
3.1.3. Teoria cultural e comportamental 53
3.1.4. Teoria de arquitetura organizacional 56
3.2 CONHECIMENTO E COMPETENCIAS 60
3.2.1. Inovação e internacionalização 60
3.2.2. Conhecimento e competências: fatores de vantagem competitiva 62
3.2.3. Capacidades dinâmicas 63
3.2.4. Criação do conhecimento 65
3.2.5. Conhecimento e internacionalização 68
3.2.6. Aprendizagem e a formação de competências 70
3.2.7. Competências 73
3.2.8. Competências para internacionalização 79
4. METODO DE PESQUISA 86
4.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA 86
4.2 ÁREA DE ESTUDO 88
4.3 INSTRUMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS 91
4.4 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE 95
5. RESULTADOS E ANÁLISES 98
5.1. AS COMPETÊNCIAS PARA INTERNACIONALIZAÇÃO DE BANCOS 98 5.2. DETALHAMENTO DOS PARTICIPANTES DA PESQUISA 100 5.3. INTEGRAÇÃO DA PESQUISA COM OS OBJETIVOS DO ESTUDO 101
5.4. ANÁLISE DOCUMENTAL 103
5.4.1. Documentos estratégicos BB 103
5.4.2. Capacitação 107
5.4.3. Gestão de Desempenho 108
5.4.4. Sintese da análise documental 109
5.5. RESULTADOS DA PESQUISA 110
5.5.1 O grau de importância da competência 110 5.5.2 A ordem de importância da competência 115 5.5.3 O fluxo desejável de criação de conhecimento e competências 119
5.5.4 Entrevista com os diretores 124
5.6. ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA 130
5.6.1 O grau de importância da competência 130 5.6.2 A ordem de importância da competência 132 5.6.3 O fluxo desejável de criação de conhecimento e competências 134
5.6.4 Sintese dos resultados da pesquisa 136
6. CONCLUSÃO 142
7. LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES 149
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 150
APÊNDICES: 156
A: Carta de apresentação para o entrevistado 156
B: Modelos de Questionários 157
C: Roteiro de Entrevista 159
1. INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTO
A internacionalização de empresas é tema presente no contexto da inserção brasileira na economia globalizada e se constitui em acontecimento importante para o desenvolvimento do país e das próprias organizações. A internacionalização de empresas compreende a globalização das economias de todos os países, a tendência de internacionalização de empresas de países emergentes e as oportunidades e ameaças verificadas no ambiente competitivo. Além de permitir a perenidade das empresas nos mercados domésticos, a internacionalização permitiria o alcance de graus de maturidade e desempenho adequados para a competição no mundo globalizado (CIRYNO; PENIDO, 2007).
Uma abordagem importante para compreensão da estratégia de internacionalização de empresas, seria a compreensão de como isso ocorreu ao longo do tempo. Se quisermos retroagir na história, as incursões portuguesas e espanholas na busca do caminho para as Índias, lideradas por Vasco da Gama, Pedro Álvares Cabral e Cristóvão Colombo nos séculos XV e XVI, foram pioneiras no primeiro movimento de internacionalização mais bem estruturado. Essas iniciativas resultaram na descoberta do caminho das índias, do Brasil e da América do Norte.
Posteriormente, por volta do século XIX, empresas europeias inglesas, alemãs e francesas criam operações em outros países. No século XX, foi a vez das americanas assumirem a liderança mundial do processo de internacionalização. Na década de 1980 foi a vez dos asiáticos, principalmente os japoneses. E com a globalização da economia, e consequente queda de barreiras comerciais, os países em desenvolvimento começaram a participar mais ativamente do movimento de internacionalização (FLEURY; FLEURY, 2012).
principalmente por meio da estratégia de exportações como modelo de entrada no mercado exterior (SOBEET, 2007).
Segundo pesquisa realizada pela Sobeet em 2010, em parceria com o jornal Valor Econômico, 48,8% das companhias brasileiras mais internacionalizadas1 pretendiam aumentar seus investimentos no exterior, no período entre 2010 e 2011. No período compreendido entre 2009 e 2010 essa mesma expectativa era de 38,8%. Apesar dos problemas econômicos internos potencializados em 2012, houve aumento de 60% no montante destinado pelas empresas ao aumento de capital em outros países, na comparação do primeiro semestre de 2013 com o mesmo período de 2012. As instituições financeiras se apresentam como participantes ativos no processo de internacionalização das empresas brasileiras, por meio da oferta de produtos e serviços que apoiam os fluxos mercantis e financeiros do comércio exterior, além da oferta de crédito para os investimentos que irão suportar o crescimento das organizações que optam pela atuação externa. Além disso, as instituições financeiras estão revisando suas estratégias de atuação e reforçando suas estruturas de atendimento em diversos países (SANTINONI, 2010).
Para os bancos brasileiros, a internacionalização deixa de ser opção e passa a ser aproveitamento de oportunidades e redução de ameaças do ambiente competitivo. Na dimensão das oportunidades, os bancos brasileiros podem apoiar o processo de internacionalização das demais empresas brasileiras, atuando na oferta de produtos e serviços relacionados ao comércio exterior e no crédito de investimentos para fortalecer as organizações que optam pela atuação externa. Na dimensão das ameaças do ambiente competitivo, a não expansão das operações dos bancos brasileiros para o exterior poderá fazer com que os clientes locais, que estão se internacionalizando e se tornando globais, procurem bancos de atuação mundial, colocando em risco as posições dos bancos brasileiros até mesmo no mercado doméstico (SANTINONI, 2010).
Os três maiores bancos brasileiros (BB, Itaú e Bradesco) operam nas principais praças financeiras mundiais, a exemplo de Londres, Nova Iorque, Tóquio, Hong Kong. As filiais desses bancos têm por estratégia principal apoiar as grandes multinacionais
152 empresas de vários setores da economia: Construção e Engenharia, Eletroeletrônica, Serviços Especializados,
brasileiras que estão ampliando investimentos no exterior, em suas demandas por crédito. Além de apoiar as empresas em seu processo de internacionalização, o BB e o Itaú planejam estratégias específicas para atuação no varejo pessoa física nas principais praças mundiais, e com ênfase específica na América Latina.
No caso do Banco Itaú S.A., em 31 de dezembro de 2014 estava presente em 18 países além do Brasil, sendo que sete destes estão localizados na América Latina. Além disso, conta com operações em países da Europa como França, Alemanha, Portugal, Reino Unido, Espanha e Suíça. Nos Estados Unidos, está em Miami e Nova York. Atua também no Caribe (Ilhas Cayman e Bahamas), no Oriente Médio (Dubai) e na Ásia (Hong Kong, Shangai e Tóquio) (Banco Itaú, 2014) (BANCO ITAÚ-UNIBANCO S.A.).
Já o Bradesco contava com 2 Agências e 11 subsidiárias no exterior, no final de 2014, com foco de atuação voltado para as empresas Corporate. Além do Bradesco BBI, o banco de investimentos do grupo que atua em Nova York, Londres e Hong Kong, o Bradesco tem unidades em Nova York, Tóquio, Grand Cayman, Buenos Aires e Luxemburgo. Além disso, a subsidiária Banco Bradesco Europa, em Luxemburgo, tem como função adicional prestar serviços aos clientes private banking e em operações de comércio exterior (BANCO BRADESCO S.A.)
O Banco do Brasil (BB) pode ser considerado uma empresa internacionalizada. Desde 1940 opera no mercado externo, por meio de unidades no exterior. A agência do BB em Assunção, Paraguai, foi aberta em 1941. Em 1980 o BB chegou a ter 75 unidades no exterior, entre agências, escritórios de representação e subsidiárias. Em 2009 o BB contava com 43 unidades no exterior, distribuídas por 24 países. Na posição de 2014, o BB tinha presença em 24 países e possuía 45 unidades no exterior, sendo 12 agências, 4 subagências, 10 escritórios de representação, 16 subsidiárias e sucursais, 2 centros de serviços compartilhados e 1 unidade de negócios. Além da rede própria, o BB mantém relações de negócios, por meio de parcerias, com 1.124 instituições financeiras de 139 países (BANCO DO BRASIL, 2014)
financeiras brasileiras ingressarem ou potencializarem sua participação nos mercados globais (REVISTA AMÉRICA ECONOMIA, 2010, p. 36).
Durante a crise financeira do mercado americano ocorrida em 2008, por exemplo, cerca de 50 bancos instalados nos EUA tiveram suas operações encerradas ou foram reestruturados, com forte intervenção da autoridade reguladora americana. Uma das formas que o regulador americano encontrou para minimizar os efeitos da crise foi conferir maior grau de flexibilidade nas leis que normatizam a troca de controle acionário de bancos, de forma a permitir sua aquisição por outros players de mercado. De uma lista de 700 bancos americanos com problemas financeiros devido à crise, em 2010 o BB selecionou 17 para análise da possibilidade de aquisição (REVISTA AMERICA ECONOMIA, 2010, p. 36, e REVISTA VALOR ECONÔMICO, 2010, p. 73).
Em 2011 o BB adquiriu nos EUA o Eurobank, sediado na Flórida. No mesmo ano, comprou os direitos acionários do Banco Patagônia, na Argentina. Na Europa, consolidou em 2011 a vinculação das agências localizadas na Espanha (Madri), Itália (Milão), França (Paris) e Alemanha (Frankfurt) ao seu banco com sede na Áustria (Viena), o Banco do Brasil AG, com sede na Áustria (Viena), passando a deter assim, um banco europeu.
Em 2015, o BB tem por meta alcançar 400 mil contas correntes, principalmente brasileiros, na sua operação nos EUA. Na posição observada em 2010, o BB já contava com 125 mil clientes no Japão, brasileiros em sua maioria. (REVISTA AMERICA ECONOMIA, 2010, p. 36, e REVISTA VALOR ECONÔMICO, 2010, p. 73, e JORNAL O ESTADO DE SÃO PAULO, 19/03/2010, p. B5).
Com a maturidade da operação e o conhecimento adquirido no mercado chinês, a partir da abertura do escritório, o BB inaugurou em junho de 2014 a primeira agência de um banco latino-americano na China, em Xangai. O BB pretende atender à demanda por produtos e serviços de 70 grandes empresas brasileiras que, de uma forma ou de outra, estão presentes na China. No Brasil, são presentes mais de 25 empresas chinesas, além dos três grandes bancos, o Bank of China Industrial, o Commercial Bank of China (ICBC) e o China Construction Bank (CCB). (JORNAL O ESTADO DE SÃO PAULO, 31/05/2014, p. B5).
atingir US$ 100 bilhões nos próximos anos. As exportações brasileiras para o país somaram US$ 46 bilhões, constituindo-se em recorde histórico. Inicialmente, como modelo de entrada, o BB inaugurou em 2004 um escritório de representação em Xangai.
Desde 2009, a estratégia de internacionalização do BB está em processo de mudança. O modelo de negócios utilizado até 2009 detinha caráter mais restrito, de ambições mais modestas, e era executada por meio de agências do BB no exterior. As agências tinham por objetivo atuar na captação de recursos externos, para a geração de funding a ser aplicado em financiamentos ao comércio exterior para clientes no Brasil (BANCO DO BRASIL, 2009).
A nova estratégia internacional do BB, ancorada no fato de ser o banco brasileiro com a maior rede própria de atendimento no exterior, está sustentada sobre três fatores: a existência de comunidades de brasileiros no exterior; a internacionalização de companhias nacionais e a expansão das relações comerciais do Brasil com o mundo.
A nova estratégia, em implantação iniciada a partir de 2009, almeja ambições maiores e requer mudança no modelo de negócios do BB em sua atuação internacional. Previa crescimento com base na aquisição de bancos no exterior, e objetivava atuar em escala global na oferta de produtos e serviços e no atendimento dos clientes brasileiros e, também, com clientes locais (BANCO DO BRASIL, 2013). Além disso, almeja elevar de 1% para 9% o resultado do banco vindo da operação internacional nos próximos cinco anos (REVISTA VALOR ECONÔMICO, 2010, p. 73). A atuação do BB anterior a 2009 pode ser categorizada como de menor complexidade, se comparada à estratégia desencadeada a partir de então. Atuar no exterior via agências, e com modelos de negócios específicos e locais, exigiu no passado capacidades e competências menos complexas, por conta da própria natureza da operação que sustentava essa forma de atuação. Por outro lado, a atuação por meio de subsidiárias, em escala global, e com portfólio de negócios mais completos, passa a exigir modelos de negócios dotados de novas e mais desenvolvidas capacidades e competências.
subsidiárias no exterior e a matriz já se constituem em grandes desafios. Mas o maior desafio que o BB pode estar vivenciando seria como criar e gerir conhecimento e desenvolver novas capacidades e competências para atuação no exterior, em um contexto de maior complexidade trazido pela nova estratégia de atuação e, consequentemente, pelos requisitos do modelo de negócios internacionais a ser praticado.
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
O problema a ser pesquisado emerge de algumas questões enfrentadas pelo BB no seu dia-a-dia, no âmbito geral das discussões sobre a sua estratégia de internacionalização. Em particular, são observações decorrentes da compreensão, entendimento e experiência do autor do trabalho, profissional do BB detentor de cargo gerencial executivo envolvido no processo de internacionalização da empresa. A tarefa da equipe liderada por esse executivo consiste em desenvolver e implantar modelos de governança e de organização, na Sede e em suas filiais no exterior, adaptáveis à atuação internacional do BB.
A estratégia das operações internacionais do BB, até por volta de 2009, era operacionalizada por modelo de negócios com foco na captação de recursos externos para geração de funding a ser aplicado no mercado doméstico em linhas de empréstimos e financiamentos para empresas envolvidas com o comércio exterior, além de atuações pontuais no varejo de alguns mercados (Estados Unidos, Japão, Portugal). Essa estratégia tinha caráter mais restrito e era executada por meio da
abertura de filiais do Banco do Brasil no exterior com a tipologia denominada “agência de banco estrangeiro”, por meio de estratégia denominada de “crescimento orgânico”.
Entende-se por crescimento orgânico, segundo Sherman e Hart (2006), a expansão de negócios que ocorre a partir das estruturas atuais, complementada pela contratação adicional de pessoas locais, desenvolvimento de novos produtos e expansão geográfica.
definido ou conduzido de maneira centralizada por essa diretoria, era desenvolvido e executado localmente pelas filiais.
Para os objetivos e porte da operação anterior a 2009 esse modelo de negócios era considerado eficaz. Porém, a forma de atuação até 2009 gerou a concentração, em única área da sede, do conhecimento e das competências relacionadas com a atuação internacional do BB, por conta do modelo centralizado de gestão. Outro aspecto relevante do modelo de atuação praticado até 2009 era o baixo nível de padronização das soluções próprias desenvolvidas pelas filiais espalhadas pelo mundo (produtos, processos, sistemas, etc.).
Até 2009 o quadro de pessoal das filiais do Banco do Brasil era composto por dois ou três gerentes expatriados do Brasil e mais o pessoal contratado localmente. Esses gerentes, além de administrar as filiais, faziam o papel de promover alinhamento entre as estratégias da sede e a operação local e eram encarregados de promover o desenvolvimento do pessoal local e de difundir o conhecimento e as competências que serviam de base à atuação do BB. Esse modelo era compatível com o nível de complexidade exigido pelo porte da operação anterior.
A estratégia de internacionalização do Banco do Brasil está em processo de mudança, e esse movimento trouxe à tona a discussão sobre como o Banco do Brasil precisava evoluir para atender aos requisitos exigidos pela nova forma de atuação. O BB passou a adotar a estratégia de “crescimento inorgânico”. Segundo Sherman e Hart (2006), o crescimento inorgânico ocorre a partir da aquisição de outra empresa, como via de acesso a uma nova linha de produtos, segmento de clientes, mercados e países.
O modelo de negócios da operação internacional do BB a partir de 2009 se baseia em atuação por meio de bancos e subsidiárias que, dentre outras características, operam de maneira mais independente em relação à sede e contam às vezes com centenas ou milhares de funcionários contratados localmente. A condição de maior independência em relação à sede, na forma de atuação dos bancos e subsidiarias no exterior, e o provável maior nível de complexidade das operações, podem indicar a necessidade de novo patamar de conhecimento e competências para a atuação internacional do BB.
Por conta das ambições mais agressivas do BB em seu processo de internacionalização, o portfólio de negócios está sendo diversificado, novos segmentos de clientes passaram a ser atendidos e observou-se ampliação do portfólio de soluções, produtos, serviços, processos, etc. Isso, por certo, traz novo patamar de complexidade no desenvolvimento e na gestão desses novos modelos de negócios.
Outra característica importante na nova forma de atuação é a maior participação das outras áreas da sede do BB no desenvolvimento e na operacionalização das estratégias de negócios, em substituição ao modelo anterior, em que uma área na sede centralizava todos os processos dos negócios internacionais. Por outro lado, a necessidade de aumentar o ganho de escala na operação redunda na busca de maior nível de padronização das soluções, produtos, serviços e processos, que, anteriormente, podiam ser desenvolvidos localmente pelas agências e subsidiárias no exterior.
O momento atual apresenta-se desafiador para o BB. Aproveitar as oportunidades de crescimento, evoluir mais rapidamente em sua atuação no mercado externo e integrar as operações entre as subsidiárias no exterior e a matriz são ações complexas e que requerem foco, recursos e atenção da alta administração. Um dos maiores desafios consiste na identificação das competências disponíveis ou no desenvolvimento de novos conhecimentos e competências para essa nova forma de atuação.
operacionais já fazem parte do dia-a-dia do BB na gestão e na execução de operações internacionais.
Numa observação inicial das estratégias de internacionalização do BB, pré e pós 2009, pode-se inferir que o nível já existente de competências pode se mostrar insuficiente para execução dos novos modelos de negócios. Até 2009, o BB praticava um modelo de negócios mais restrito, onde a maioria das competências eram desenvolvidas de maneira centralizada e emanavam da sede. O novo modelo de negócios, mais descentralizado e com maior independência das filiais no exterior, trouxe a necessidade de desenvolvimento de novos conhecimentos e competências, ou aperfeiçoamento dos já existentes, nas diversas áreas da sede e nas filiais externas do BB. Novas competências necessárias para a gestão de negócios em diversos mercados e países, relacionadas com, por exemplo, negócios, gestão de subsidiárias, marca, pessoas e riscos.
Em estudos de internacionalização de empresas as abordagens levam em conta, invariavelmente, questões práticas como a estratégia e forma de entrada da empresa em novos mercados, os modelos de negócios empregados, as oportunidades e riscos do negócio e os investimentos necessários. Contudo, todas essas dimensões são diretamente influenciadas por questões relacionadas à criação e gestão do conhecimento necessário para a nova estratégia. E também, por consequência, pela identificação, desenvolvimento e localização das competências imprescindíveis à atuação internacional da empresa, na matriz e nas suas filiais.
O problema a ser explorado neste estudo terá por escopo a discussão do processo de internacionalização do Banco do Brasil, e as questões de pesquisa buscam explorar quais as competências, existentes ou novas, são necessárias para sustentação do seu processo de internacionalização. A percepção atual é de que o modo como as competências são desenvolvidas e geridas pelo BB, no período anterior a 2009, precisaria de adaptações para gestão das operações mais complexas do futuro, no contexto da nova estratégia de internacionalização do BB.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Identificar as competências necessárias para o processo de internacionalização do Banco do Brasil;
1.3.2 Objetivos específicos:
Mapear as competências utilizadas na internacionalização do BB;
Indicar quais são e onde estão localizadas as competências necessárias para o processo de internacionalização do BB;
Analisar as lacunas de competências no processo de internacionalização do BB;
Apontar alternativas para desenvolvimento e alocação das competências necessárias para o processo de internacionalização do BB.
1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Em estudo do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES (2009) são apresentados os aspectos positivos da internacionalização, notadamente para as exportações e a promoção do comércio exterior do país de origem das empresas. No caso do Brasil, são evidenciados aspectos como a consolidação da imagem nacional no exterior e o aumento da qualidade dos produtos vendidos no mercado interno, fruto da adequação às exigências do mercado externo. O estudo de Alem e Cavalcanti (2007) demonstra a importância da internacionalização de empresas brasileiras, seja para elas próprias ou para o país. Conclui que:
A Fundação Dom Cabral – FDC (2014) apresentou o resultado de estudo sobre o processo de internacionalização de empresas brasileiras, cujo principal objetivo abrange a compreensão dos desafios enfrentados pelas multinacionais brasileiras, suas vantagens competitivas e tendências de expansão. Tem por objetivo ampliar o entendimento das estratégias de internacionalização adotadas e resultados alcançados. Os dados consideram a atuação no exterior no ano de 2013, e o universo pesquisado compreendeu 66 empresas nacionais, sendo que 52 atuam no exterior por meio de unidades próprias e 14 se utilizam de franquias.
Uma das questões pesquisadas pela FDC foi a evolução do índice de internacionalização das empresas brasileiras. Esse indicador demonstra a representatividade das operações internacionais frente ao total das operações das companhias, composto pelos seguintes itens: Receitas, Ativos, Funcionários, Transnacionalidade. Observa-se no Gráfico 1 o crescimento do índice de internacionalização das empresas brasileiras, no período de 2011 a 2013.
Gráfico 1 – Evolução dos índices de internacionalização médios Fonte: FDC (2014, p.46)
Tabela 1: Forma de presença nos mercados internacionais
Fonte: FDC (2014, p.28)
Quando perguntadas em qual região estão montadas suas operações internacionais, por meio de subsidiárias ou franquias, a América do Sul aparece como a região com a maior concentração de empresas brasileiras. Aproximadamente 75% das multinacionais entrevistadas possuem presença física na América do Sul e, logo a seguir, vem a América do Norte com presença de cerca de 67% das empresas, a maior parte delas no Estados Unidos.
Gráfico 2 – Dispersão geográfica das empresas brasileiras no mundo Fonte: FDC (2014, p.29)
Tabela 2: Países com maior presença de empresas brasileiras
Fonte: FDC (2014, p.24)
As empresas foram perguntadas sobre em quantos países possuem subsidiárias. A Stefanini foi apontada como a empresa que possui subsidiárias em maior número de países (32), seguida pela WEG (31) e Vale (27). No setor financeiro, destaque para o Banco do Brasil, em 5º lugar e presença em 24 países.
Tabela 3: Ranking das multinacionais brasileiras, por número de países em que a empresa possui subsidiárias
As empresas foram perguntadas pela FDC sobre a sua intenção de expandir suas operações para novos países, em 2014. Cerca de 44% tem planos de entrada em novos países, em 2014, conforme gráfico a seguir.
Gráfico 3 – Planos de entrada em novos países Fonte: FDC (2014, p.47)
As instituições financeiras brasileiras vêm apresentando boas posições em estudos que demonstram o seu porte e evolução, como pode ser observado, por exemplo, na publicação intitulada “500 maiores empresas do mundo”, divulgada anualmente pela revista britânica Fortune. O ranking da Fortune utiliza como critério o volume de receitas e o lucro no ano. Das sete empresas brasileiras citadas em 2014, três são bancos e todos eles ocupam posições na lista das quatro empresas brasileiras mais bem colocadas no ranking. Chama atenção o forte crescimento do Banco do Brasil (BB), que evoluiu da 148º posição em 2010 a 125º em 2013. A tabela a seguir demonstra a evolução ocorrida de 2010 a 2013:
Tabela 4 – Evolução das maiores empresas brasileiras no ranking da revista
Fortune - de 2010 para 2013
Empresas Setor 2010 2011 2012 2013
Petrobrás Combustível 54 34 25 28
Banco do Brasil Banco 148 117 116 125
Itaú Banco 117 359 366 138
Bradesco Banco 135 156 168 203
Vale do Rio Doce Mineração 363 186 + 500 218
JBS Alimento 496 306 275 251
Ultrapar Combustível 481 399 420 430
Pão de Açúcar Mineração +500 +500 449
Fonte: Adaptado da Fortune 08 (www.money.cnn.com/magazines/fortune)
O Banco do Brasil ganhou três posições em um ano e atualmente é o 36º maior banco do mundo. Pelo critério adotado, o capital do BB cresceu 12,3% em um ano, para US$ 36,301 bilhões. Itaú (39º), Bradesco (42º) e Caixa Econômica Federal (92º) também ocupam posições relevantes.
Na América Latina, os bancos brasileiros dominam amplamente no ranking do The Banker de 2012, ocupando as quatro primeiras posições. Alem do BB no topo do ranking, Itaú (2º), Bradesco (3º) e Caixa Econômica Federal (4º) aparecem com destaque. Cabe registro os avanços promissores dos bancos colombianos, mexicanos e venezuelanos e, por outro lado, a tímida presença dos bancos argentinos, refletindo o que está acontecendo na econômia dos paises onde localizados.
Tabela 5 – Posição dos bancos brasileiros no mundo e na América Latina
Fonte: Adaptado da Revista The Banker– julho/2013
As operações internacionais do Banco do Brasil, posição em 2011, contribuem com 4,0 % na formação do seu resultado, demonstrando a evolução ocorrida em relação ao ano de 2009, onde a operação internacional representava cerca de 0,24 % na formação do resultado total do banco. Esse crescimento do BB no mercado internacional já pode ser creditado à nova estratégia que vem sendo implantada desde 2009, que prevê o atendimento de clientes brasileiros em escala global e a intensificação da atuação nos fluxos financeiros do comércio exterior (BANCO DO BRASIL, 2011).
Um dos pilares dessa nova estratégia é a substituição gradativa da forma de crescimento caracterizada como orgânico, por meio de abertura de agencias BB no exterior, para crescimento inorgânico via montagem de subsidiárias no exterior, viabilizada pela aquisição de bancos como a Patagônia na Argentina e o Eurobank nos Estados Unidos da América. Também se observa que o BB está promovendo reestruturações de operações já existentes, a exemplo da consolidação de sua operação na Europa no Banco Ag Viena localizado na Áustria.
As operações externas do BB já representam hoje maior grau de importância na atuação geral da instituição e na formação de resultados. Tanto o patamar alcançado pelas operações externas em seu estágio atual, quanto o próprio processo de internacionalização ora em andamento, evidenciam o crescimento da relevância de novos conhecimentos e competências para o processo.
No atual ambiente competitivo local e internacional, as instituições financeiras locais têm duas grandes oportunidades. Inicialmente, pela possibilidade de consolidar papel de participante ativo no processo de internacionalização das empresas brasileiras (REVISTA VALOR ECONÔMICO, 2010, p. 73).
A outra oportunidade para as instituições financeiras brasileiras refere-se a novas possibilidades de entrada nos mercados globais, por conta do cenário trazido pelas crises ocorridas no mercado financeiro, em 2008 nos Estados Unidos, e em 2010 na Europa. Esse novo cenário apresenta possibilidades potenciais e oportunidade única de expansão das operações fora do Brasil. A compra de outros bancos desponta como boa opção como estratégia de entrada em outros mercados, dada a atual situação financeira frágil e o barateamento das ações de algumas das principais instituições financeiras mundiais (REVISTA AMÉRICA ECONOMIA, 2010, p. 36).
Considerando que as principais teorias sobre o tema da internacionalização tiveram por base principal o processo vivenciado pelas empresas de países desenvolvidos, pode-se inferir que existe a possibilidade de aprofundamento sobre como ocorre o processo de internacionalização de empresas localizadas em países com economias emergentes.
Este estudo traz contribuições sobre o processo de internacionalização do BB, instituição financeira cuja matriz está localizada em pais emergente, pela perspectiva das competências necessárias para atuação no exterior. Busca apontar soluções para o problema relacionado à forma como o BB vem conduzindo a sua nova estratégia de internacionalização, iniciada a partir de 2009, pela perspectiva das competências e dos fluxos de conhecimento, e quais são, onde existem e onde alocar as competências necessárias para internacionalização do BB? E tem por objetivo principal identificar quais as competências necessárias o processo de internacionalização do BB.
1.5 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
2. REVISÃO DE LITERATURA
A revisão de literatura buscou expandir e complementar o entendimento a ser trazido pelo referencial teórico utilizado para o estudo da internacionalização de empresas. Serão abordados os seguintes temas na revisão de literatura:
a) internacionalização das empresas brasileiras; b) internacionalização de bancos;
c) modelos de negócios para a internacionalização; e d) competências.
2.1 INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS
Dentre as motivações principais pelas quais as empresas brasileiras se aventuraram mundo afora em processo de internacionalização e se tornaram globais, destaca-se a busca de alternativas para as restrições da demanda doméstica, a partir dos anos 80, e a procura dos mercados internacionais por conta da perda de participação no mercado, na década de 90. Outra motivação importante para a internacionalização das empresas brasileiras surgiu pela necessidade de melhorar tecnologicamente os produtos e processos da empresa. Esta iniciativa fez-se necessária para promoção de ajustes e melhorias, de acordo com as necessidades do cliente, nos produtos oferecidos no exterior. Na maioria das vezes, essa estratégia foi operacionalizada por meio de alianças com empresas estrangeiras, instalação de laboratórios ou aquisição de empresas no exterior (SOBEET, 2007).
Sob o ponto de vista do grau de internacionalização de empresas brasileiras, estudo de Honório (2009) identificou os determinantes organizacionais e estratégicos mais importantes no processo. O porte e a experiência internacional seriam determinantes organizacionais no processo de internacionalização de empresas, por se constituírem em fatores específicos ao contexto da empresa e sobre os quais pode ser exercido controle. Por outro lado, os determinantes estratégicos seriam o processo de formação estratégica, os modos de entrada e os relacionamentos com parceiros internacionais. Além disso, foi observado que os aspectos estratégicos sofrem forte influência do nível de participação e controle da alta administração no processo de formulação estratégica, desde o momento da concepção, passando pelas ações de implantação e chegando até às ações de ajustes dessas estratégias.
Na abordagem de Alem e Cavalcanti (2007), chegou-se à conclusão de que as empresas brasileiras precisam se internacionalizar por duas razões principais. Primeiro, pela necessidade das empresas nacionais se tornarem competitivas em nível internacional e poderem expandir os negócios nos mercados externos de maneira mais segura, a fim de manterem suas posições nos mercados internos. Ou seja, caso a empresa não se fortaleça, outras transnacionais poderão vir a ocupar suas posições no mercado local. Internacionalizar seus negócios, para as empresas brasileiras, seria, no limite, uma escolha sem volta. Em segundo lugar, destacou-se a importância da competitividade das empresas nacionais nos mercados estrangeiros, em uma economia globalizada, para o desempenho do país como um todo. A internacionalização propiciaria maior desenvolvimento ao país, além de promover dinamismo crescente em sua economia.
2.2 INTERNACIONALIZAÇÃO DE BANCOS
atuação. Por outro lado, a estratégia inorgânica implica aquisição direta e/ou parceria estratégia com outra instituição (constituição de joint-ventures, por exemplo), e pode trazer crescimento mais rápido à operação no exterior.
Os bancos podem atuar de duas maneiras distintas no exterior, a depender da sua estratégia, e a forma de atuação escolhida determina a necessidade de ter ou não presença física no exterior. Na primeira opção de atuação, operam apenas na dimensão transacional, por meio de acordos de correspondência bancária. As transações entre bancos e clientes são viabilizadas por meio de sistemas de telecomunicações e de pagamentos, sem necessidade de o banco manter presença física no estrangeiro. A outra forma de atuação requereria presença física no exterior e pode ocorrer em duas dimensões: bancos estrangeiros em mercados domésticos e bancos domésticos com atuação em outros mercados. Se a ênfase de atuação com presença física no exterior for para mercado atacado, com foco em operações com grandes empresas multinacionais e domésticas, essa operação pode ser realizada sem maiores investimentos em redes de agências, com fluxo de investimento oriundo do estrangeiro. Se a operação for de varejo, com funding2 local, demandará maiores
investimentos em redes de agências e o fluxo de investimento será realizado no exterior (FREITAS, 2011).
Em estudo de caso que investigou o processo de internacionalização do HSBC, um banco inglês, Saad et al. (2006) pesquisaram o modelo de entrada daquele banco no mercado brasileiro, sob o ponto de vista da adaptação da sua estratégia global às condições locais. Concluíram que o caminho escolhido percorreu duas direções: ao mesmo tempo em que se buscava ganhos de escala na operação no Brasil, por meio da integração e implantação de padrões globais definidos pela sede, simultaneamente ocorreu atendimento e adaptações às especificidades locais do mercado. Os padrões
globais “impostos” à operação brasileira derivavam de elementos de orientação
estratégica da corporação e diziam respeito aos rumos que o HSBC adotou (banco global com marca única, posicionamento transnacional, estratégia definida a nível mundial).
Por outro lado, na pesquisa de Saad et al. (2006) foi possível identificar maior nível de adaptação local para aqueles processos que serviriam de meio para a
2 Funding: recursos captados, neste caso no exterior, e que serão empregados para sustentar empréstimos e
execução da estratégia de entrada no Brasil (marketing, operações e tecnologia e recursos humanos). Uma questão importante decorrente do modelo de internacionalização do HSBC seria a possibilidade concreta de circulação do conhecimento adquirido em diferentes mercados, entre a sede e as filiais pelo mundo.
2.3 MODELOS DE NEGÓCIOS PARA A INTERNACIONALIZAÇÃO
A decisão de uma empresa em expandir seus negócios em direção aos mercados externos envolve também a definição de qual o modelo de negócio será utilizado, independentemente do setor ao qual pertença, do seu porte, ou até mesmo da estratégia utilizada.
Modelos de negócios de operações internacionais são influenciados, dentre outros aspectos, por questões como a inovação e empreendedorismo, segundo abordagem de Onetti et al. (2010). Na abordagem desses autores, geralmente essas três questões – internacionalização, inovação e empreendedorismo – são tratadas pela literatura de maneira independente, quando deveria ser ao contrário, e tratadas de forma integrada. Outra observação relevante seria o fato de que o modelo de negócios não pode ser confundido com a estratégia da empresa, mas caracteriza-se como o elemento operacional necessário para a execução da estratégia.
Onetti et al. (2010, p.360), então, definiram que modelo de negócios seria “a
forma como as empresas estruturam suas atividades para determinação do focus (foco), locus (local) e modus (modo) dos seus negócios”. O modelo de negócios desenvolvido propõe uma perspectiva e uma conceituação de caráter geral e poderia ser aplicado nas diversas empresas, independentemente do porte, do setor de atuação e do país de origem ou de destino. A tabela a seguir representa o modelo proposto:
Tabela 6 – O framework do Modelo de Negócios
FOCUS LOCUS MODUS
Activity A How much to allocate? Where?
Who? In-house or Third Parties? How? Capital or labour-intensive?
How much tech-intensive? Activity B
Activity C ...
Os conceitos focus, locus e modus, que sustentam o Modelo de Negócios de Onetti et al. (2010), são assim definidos:
a) Focus do negócio: as atividades foco que fornecem a base da proposta de valor da empresa;
b) Locus do negócio: seria o local, ou locais, onde a empresa aloca seus recursos e\ou atividades de valor agregado;
c) Modus do negócio: é o “modus operandi” ou os modos dos negócios no que diz respeito à organização interna e aos desenhos de rede.
Outra discussão importante no campo dos modelos de negócios, e suas interações com a internacionalização, seria decorrente das necessidades específicas de muitos países e regiões que tentam acelerar o seu desenvolvimento e alcançar os mercados internacionais. Isso ocorreria por meio da rápida adaptação dos seus modelos de negócios às exigências do ambiente competitivo e, também, da criação de círculos virtuosos de desenvolvimento de pontos fortes e diferenciais mercadológicos. E, sobretudo, de como esses modelos de negócios, no âmbito da internacionalização, podem propiciar maior robustez aos processos de inovação, como forma de se alcançar níveis mais elevados de vantagem competitiva sustentável (CASADESUS-MASANELL; RICART, 2010).
Casadesus-Masanell e Ricart (2010) desenvolveram abordagem teórica sobre modelos de negócios no contexto de empresas espanholas em processo de internacionalização, da região da Catalunha. Idealmente, cada empresa deveria desenhar seu próprio modelo de negócios, com base nos pontos fortes já amadurecidos em seu próprio mercado regional de atuação, mas com a agregação de visão mais ampla e com possibilidades de alcance nos mercados globais, em boa condição de competitividade internacional.
A representação do modelo de negócios de Casadesus-Masanell e Ricart (2010) consistiria em três elementos básicos a serem analisados conjuntamente:
a) escolhas: de maneira geral, um subconjunto de todas as escolhas;
b) consequências: de maneira geral, um subconjunto de todas as consequências; e
A figura a seguir apresenta os elementos do modelo de negócios de Casadesus-Masanell e Ricart (2010). Na sua aplicação, ocorreria o balanceamento entre as escolhas e suas consequências, tendo por base as características da empresa e o ambiente onde atua. E a teoria, por sua vez, procuraria explicar os relacionamentos entre escolhas e consequências, e retroalimentaria o modelo pela dinâmica trazida pela realidade observada na atuação da empresa.
Figura 1 – Os elementos do Modelo de Negócios Fonte: Casadesus-Masanell e Ricart (2010, p. 127)
Os modelos de negócios apoiam a definição de como as empresas operacionalizam a sua proposta de estratégia e de valor para os clientes, e tem por objetivo principal responder às necessidades do mercado. E atuar em vários mercados pode resultar em diversas formas de configuração de modelos de negócios considerando que a empresa tem várias alternativas estratégicas para o foco dos negócios, localização das operações e modo de funcionamento. Além disso, o modelo de negócios pode sofrer influência de outros fatores como o país de origem e o país de destino no processo de internacionalização.
Em estudo de 2013, a consultoria Gartner realizou pesquisa a respeito de como as instituições financeiras poderiam se posicionar como “bancos digitais” (Digital Banking), e desenvolver as capacidades necessárias para obter êxito neste tipo de atuação. Considerando a premissa de que os bancos em processo de internacionalização vão operar em acirrado ambiente competitivo, principalmente com o uso intensivo de tecnologias emergentes, a abordagem sobre novos modelos de negócios de “bancos digitais” torna-se muito relevante.
Na definição do Gartner (2013), os serviços financeiros digitais têm três definições fundamentais:
a) criam novas fontes de valor e receitas baseados na incorporação direta de combinações de tecnologias ao negócio;
Modelo de Negócios
Escolhas
Consequências
Políticas
Recursos
Governança
Flexíveis
b) integram capacidades digitais para inventar e inovar o negócio, em vez de imitar digitalmente operações e capacidades atuais;
c) envolvem a reinvenção da experiência do cliente, proposição de valor, para criar e sustentar um modelo de negócios único.
Na visão do Gartner (2013), quatro são as forças que, atualmente, requerem atenção e recursos por parte dos bancos: Redes Sociais, Mobile, Nuvem (ICloud) e Informação e Big Data. Quanto maior o nível de integração dessas forças, mais o banco tem chances de desenvolver e implementar uma estratégia de sucesso. Sobre esse aspecto, o estudo conclui que apenas 26% dos bancos foram capazes de integrar três ou mais dessas forças.
Ao final da pesquisa, algumas recomendações do Gartner (2013) para a atuação digital dos bancos:
a) Preparar-se para um futuro digitalizado, ao invés de um puramente digital: Evitar a simples substituição de processos e procedimentos existentes por uma cópia digital;
b) Avaliar o papel do CIO – Chief Information Officer (“Chefe ou responsável pela TI da empresa”) com o papel potencial ou existente do CDO - Chief Digital Office (“Chefe ou responsável pelo ambiente digital da empresa”);
c) Muito do custo digital estará fora do alcance de gestão do CIO – aceite essa tendência pelos benefícios que ela traz, ao invés de lutar contra ela; d) Combinar planejamento de produtos e serviços antes de adquirir a
tecnologia que irá suportá-los;
e) Preparar-se para impactos na tecnologia e na arquitetura que serão derivados das mudanças da propriedade e no controle dos dados do cliente;
f) Procurar parceiros para ajudar na entrega da interface com o cliente –
aproximações de desenvolvimento abertos vão se tornar cada vez mais importantes na maximização do impacto com os consumidores;
g) Olhar para fora dos serviços financeiros para dicas de necessidades do cliente – examine a vida do consumidor como um todo, ao invés de somente analisar as frações que se relacionam com os serviços financeiros.
2.4 COMPETÊNCIAS
A variedade de abordagens sobre competências vai desde as definições das competências essenciais de Prahalad e Hamel (2005), e as capacidades como habilidades e tecnologias que permitem à empresa deter alguma vantagem competitiva, até os conceitos de Zarifian (1996) relacionados com as competências individuais, como atributo de uma pessoa, do profissional, e também a definição da competência organizacional, caracterizada como recurso da empresa.
A literatura apresenta várias abordagens sobre modelos que determinam padrões relativos às competências necessárias para a internacionalização de empresas. Para tentar responder essa suposição, (Borini e Rosas, 2005) realizaram estudo no qual procuraram responder se a razão das estratégias de internacionalização diferenciadas das empresas first movers e late movers é resultante de uma arquitetura de recursos e competências diferenciadas. Inicialmente analisaram as diversas escolas que estudam o processo de internacionalização, e apontaram que, na maioria delas, a visão quase sempre seria tangenciada pela perspectiva dos países desenvolvidos, notadamente os nórdicos, europeus e americanos, as first movers
Borini e Rosas (2005) concluíram que as competências são diferenciadas de acordo com o setor onde atuam as empresas, estratégias e modelos de entrada, padrões de governança das subsidiárias, etc. E que uma das causas de sucesso de empresas late movers de mercados emergentes seria a exploração de competências e estratégias diferenciadas para sua internacionalização. A diferenciação das competências e estratégias permite às late movers atuação inovadora, por meio de investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P & D), e a conquista de vantagens competitivas em mercados dominados essencialmente pelas first movers.
requisitos relevantes no processo de internacionalização de empresas de prestação de serviços.
Borini e Sadzinski (2006) analisaram os diferentes tipos de competências das empresas multinacionais e buscaram compreender os fatores que facilitam o desenvolvimento e transferência de competências da matriz para a subsidiária, ou vice-e-versa. As competências locais são conceituadas como aquelas que são desenvolvidas na matriz e que não podem ser transferidas para outras localidades, enquanto as competências não locais seriam um conjunto de capacidades que são facilmente reconhecidas pela corporação como uma importante fonte de criação de valor, uma vez que estas capacidades podem ser aproveitadas e transferidas para outra parte da corporação. Por último, as competências específicas seriam aquelas que somente são transferidas para a subsidiária sob a forma de produto ou serviço final, mas cujo conhecimento utilizado na produção das soluções é intrínseco ao local de origem e dificilmente pode ser transferido.
Borini et al. (2008) pesquisaram como as subsidiárias estrangeiras de empresas multinacionais brasileiras avaliam o ambiente externo dos países onde atuam e, além disso, como a criação de valor dessas subsidiárias sofre a influência do ambiente competitivo. A pesquisa compreendeu universo de 46 multinacionais brasileiras de diferentes setores e as respectivas subsidiárias instaladas em países membros3 e não membros4 da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Econômico (OCDE). Essa distinção entre membros5 e não membros foi utilizada para
a obtenção de visões diferenciadas de acordo com o nível de desenvolvimento do país onde estava instalada a subsidiária.
A avaliação do ambiente competitivo é superior nas subsidiárias instaladas em países da OCDE, o que proporcionaria melhores condições de desenvolvimento de competências criadoras de valor, como as de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Esse resultado indica que os países da OCDE devem ser priorizados, caso a estratégia de internacionalização da empresa brasileira busque o desenvolvimento de novas tecnologias e a incorporação de competências de alto valor (BORINI et al., 2008).
3 Alemanha, Canadá, Espanha, EUA, França, Itália, México e Portugal
4(África do Sul, Angola, Argentina, Bolívia, Chile, China, Colômbia, Emirados Árabes Unidos, Equador, Eslováquia, Paraguai, Peru, Uruguai e Venezuela
Um ponto importante levantado por Borini et al. (2008) seria quanto ao escopo geográfico de atuação das subsidiárias brasileiras, especialmente as que atuam em mercados sul-americanos. A avaliação mais fraca sobre a influência do ambiente competitivo, e a consequente não criação de competências de valor agregado, indicariam cuidados quanto à tendência natural de que a internacionalização ocorra, prioritariamente, em âmbito regional. Embora atrativa por garantir mais facilmente as estratégias de exploração de mercados e recursos, inibe a formação de competências de valor agregado, necessárias para atuação mais global.
A importância do conhecimento e das competências na internacionalização de empresas foi estudada por Cunha (2011), que utilizou como principal base teórica os estudos de Mejri e Umemoto (2010) e o seu modelo de internacionalização de micros e pequenas empresas baseado no conhecimento, desdobrado em quatro dimensões: mercado, rede, empreendedor e cultural.
As principais conclusões do estudo de Cunha (2011) foram que: 1) os ambientes políticos, político e cultural influenciam o grau de internacionalização das empresas 2) não havia escolha dos mercados a serem explorados, e os negócios eram realizados por meio de escolhas e de oportunidades pontuais ocorridos em eventos específicos (feiras, missões, etc.); 3) o conhecimento empreendedor é uma dimensão relevante, pois é dele que decorre a iniciativa para atuação no exterior e aproveitas oportunidades, mesmo que pontualmente; 4) o conhecimento cultural e de rede também foram consideradas dimensões importantes, pois permitem conhecer aspectos dos mercados onde atuam e facilitam a conexão com outros mercados e reduzem a chamada distância psíquica; 5) existe a necessidade do desenvolvimento de competências específicas para um processo de internacionalização ocorrer de maneira sustentável.
em rede se constitui em alternativa para obtenção de novos conhecimentos, além de permitir o desenvolvimento de capacidades distribuídas, na matriz e nas subsidiárias. O conhecimento existente na empresa pode trazer vantagens competitivas e auxiliar no enfrentamento da complexidade e incertezas do ambiente onde atua. Mazzola e Júnior (2006) estudaram como a gestão do conhecimento pode influenciar os resultados das operações internacionais de uma grande empresa brasileira de serviços de engenharia.
Segundo Mazzola e Júnior (2006), o ideal seria a busca de atitude inovadora baseada em conhecimentos e habilidades locais, a partir de cada uma das unidades nos mercados onde atua, seja na matriz ou no exterior. Isso mostra movimento contrário ao que fazem a maioria das multinacionais, que se utilizam apenas do fluxo de conhecimento gerado da matriz para as subsidiárias.
Para Mazzola e Júnior (2006), o trabalho em rede se constitui em alternativa para obtenção de novos conhecimentos, além de permitir o desenvolvimento de capacidades distribuídas, na matriz a nas subsidiárias. Na empresa observada, esse compartilhamento do conhecimento iniciou-se através do contato entre funcionários expatriados, e evoluiu para formas mais sofisticadas.
Atualmente, o trabalho em rede na empresa se organiza em duas dimensões.
Existe uma “rede das redes”, que centraliza corporativamente essas estratégias e
práticas. Nos países onde atua, são formadas redes locais, compostas por atores locais da própria empresa e dos parceiros estratégicos (fornecedores, clientes). Para Mazzola e Júnior (2006), é por meio da interação dessas redes interorganizacionais que ocorre o acúmulo de conhecimento especializado e a formação de uma rede de maior dimensão, de caráter intraorganizacional, que atua na manutenção da coesão da multinacional e na definição das estratégias corporativas.
