Estrutura de apoio ao desenvolvimento de produtos 34

O desenvolvimento de produtos inovadores e competitivos exige das empresas a alocação e uso de recursos em diferentes áreas funcionais que integradas necessitam de uma forma de organização. Exceto para os produtos e projetos mais simples, de acordo com Cooper (1994), a maneira como as empresas se organizam para o desenvolvimento de um novo é um fator crítico de sucesso, onde inovação em produtos deve ultrapassar barreiras da estrutura organizacional funcional para implementar diferentes formas de organização.

produtos da empresa onde, de acordo com Merwe (2002), o estabelecimento das relações de autoridade na cadeia de comando da organização, os canais formais de comunicação, os times formais de trabalho e as linhas formais de responsabilidades podem ser resumidos em dois tópicos principais: estrutura organizacional e times de trabalho no desenvolvimento de produtos.

2.3.1 Estrutura organizacional

De acordo com Kalpic e Bernus (2002), os projetos de desenvolvimento de produto são mais complexos e maiores em escopo do que a única atividade de engenharia típica, de caráter repetitivo, centrado na definição das características funcionais e geométricas do produto. São adicionadas a essas atividades outras atividades de diferentes departamentos nas quais Rozenfeld et al. (2006) denominaram como áreas do conhecimento: gestão de projetos, meio ambiente, marketing, engenharia de produto, engenharia de processo, produção, suprimentos, qualidade, custos. Segundo Kohn (2006), quanto mais complexo for o grau de trabalho, mais complexas serão as interdependências entre os departamentos funcionais durante as diferentes fases de desenvolvimento do produto.

De acordo com Rozenfeld et al. (2006), as empresas precisam organizar as equipes de desenvolvimento eficientemente para que possam realizar o desenvolvimento de produtos de forma efetiva. A organização das atividades de desenvolvimento de produto se refere à forma como os indivíduos que estão trabalhando estão ligados, individualmente ou em grupos, seja formal ou informalmente.

Algumas publicações como Clark e Wheelwright (1993), PMI (2004) e Rozenfeld et al. (2006), trazem diferentes, porém as mais tradicionais, maneiras de realizar essa ligação organizacional que ocorrem por meio do alinhamento de funções ou de projetos, ou ambos, onde cada tipo de alinhamento é uma estrutura organizacional a ser adotada por uma empresa na condução de um projeto, conforme mostra o Quadro 2.3.

Quadro 2.3 – Estruturas organizacionais

Clark e Wheelwright (1993) PMI (2004) Rozenfeld et al. (2006)

Estrutura funcional Organização funcional Estrutura funcional

Time peso leve Organização matricial fraca Estrutura matricial peso leve Time peso pesado Organização matricial forte Estrutura matricial peso pesado

Time autônomo Organização por projeto Estrutura por projeto

Organização matricial balanceada

Apesar da classificação dos três autores apresentarem nomes diferentes, ambas possuem na prática o mesmo significado com exceção do PMI (2004), que apresenta uma nova classificação para a estrutura organizacional matricial: a matricial balanceada. Devido à similaridade dos significados, adotou-se uma definição comum para cada tipo de estrutura organizacional, baseada na definição dos três autores.

Estrutura funcional: nesse tipo de estrutura as pessoas são agrupadas por sua área de

especialidade ou departamento que realizam funções similares envolvendo um alto grau de especialização de conhecimentos, em termos de formação e experiência. Cada departamento é subordinado a um a gerente funcional que é responsável pela alocação de recursos e pela realização das atividades atribuídas a ele. Ou seja, não existe uma pessoa responsável pelo desenvolvimento como um todo e cada departamento fará o seu trabalho no projeto de desenvolvimento de modo independente dos outros.

Estrutura matricial: é uma combinação de características da estrutura funcional e por

projeto. Nela os indivíduos estão ligados a outros tanto por meio das suas áreas funcionais quanto por meio de um ou mais projetos; tendo normalmente dois superiores hierárquicos: um da organização funcional e outro referente ao projeto, sendo dividida em “peso leve” ou fraca, balanceada e “peso pesado” ou forte:

 Na estrutura matricial “peso leve” ou fraca o gerente de projeto é mais um coordenador ou facilitador de tarefas de gestão de projetos, não tendo autoridade para tomar decisões sobre o controle das pessoas e sobre os recursos financeiros, que é compartilhado pelos gerentes funcionais de cada departamento.

 Na estrutura matricial balanceada existe a equidade entre o gerente funcional e o gerente de projeto na tomada de decisão sobre a distribuição de tarefas e alocação de recursos.

 Já a estrutura matricial “peso pesado” ou forte caracteriza-se pela completa autoridade do gerente de projeto sobre os recursos financeiros e sobre os membros do seu time e toma a maioria das decisões para alocação de recursos para o projeto. Mesmo que o trabalho seja realizado dentro de cada departamento, as pessoas podem estar atuando em tempo integral em um projeto específico.

Estrutura por projeto ou times autônomos: indivíduos de diferentes áreas funcionais são

formalmente alocados e dedicados ao time de projeto. O gerente de projeto tem total controle sobre seus recursos e a ligação entre as pessoas acontece preferencialmente entre aqueles que

estão trabalhando em um mesmo projeto, pois são deslocadas dos seus departamentos funcionais e dedicadas integralmente ao projeto.

2.3.2 Times de trabalho no desenvolvimento de produtos

A classificação de estrutura organizacional citada na seção 2.3.1 leva em consideração o tipo de divisão de responsabilidades entre gerentes de projeto, gerentes funcionais e projetistas em geral. Interfere na forma pela qual o trabalho poderá ser organizado, mas por si só não a define: as decisões citadas anteriormente (padrões de comunicação, nível de autonomia etc.) são fatores relevantes para avaliar o projeto organizacional vigente (ZANCUL, MARX e METZKER, 2006). Diante disso, é necessário definir qual tipo de estrutura organizacional que uma empresa adota para depois definir os participantes do projeto através da estruturação dos times de trabalho no desenvolvimento de produtos.

Para auxiliar na definição dessa estrutura Rozenfeld et al. (2006) propõem uma análise a ser feita através de questões relacionadas a cada tipo de estrutura ligadas a exemplos típicos de organizações e tipos de projetos de desenvolvimento, conforme mostra o Quadro 2.4.

Rozenfeld et al. (2006) compararam cada tipo de estruturação ao tipo de organização separadas em perspectiva de liderança, perspectiva do grupo e perspectiva de aprendizagem no desenvolvimento de produtos. O Quadro 2.5 exibe essa comparação.

Quadro 2.4 – Análise aplicações das estruturas organizacionais

Estrutura organizacional Exemplos típicos Questões

Estrutura Funcional

Projetos de customização, projetos do tipo inovação incremental.

Projetos de empresas de pequeno porte.

Como garantir a integração entre as diferentes funções para atingir os objetivos do projeto?

Estrutura matricial

"Peso leve" ou fraca

Automóveis tradicionais, aparelhos eletrônicos.

Projetos incrementais com alto grau de

complexidade. _{Como determinar e gerenciar o}

equilíbrio adequado da equipe, entre a ligação funcional e a do

projeto?

Balanceada Equilíbrio entre os dois outros tipos de

estrutura matricial.

"Peso pesado" ou forte

Projetos de sucesso mais recentes da indústria automobilística.

Projetos com alto grau de inovação da indústria eletrônica.

Estrutura por projeto ou autônoma

Empresas que competem por inovação, com grandes mudanças tecnológicas. Ex.: indústria aeroespacial.

Como compartilhar o aprendizado de um projeto para

o outro? Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al. (2006)

Quadro 2.5 – Comparação das estruturas com características das organizações Tipos de organizacão Funcional Matricial Por projeto

Características Leve Pesado

Perspectiva de Liderança Autoridade do

gerente de projeto Pouca ou nenhuma. Baixa. Forte. Forte ou total.

Alocação do

gerente de projeto Tempo parcial. Tempo parcial. Tempo integral. Tempo integral.

Funções do gerente de projeto Técnicas. Técnicas e comunicação. Técnicas, gerenciais, negociação e comunicação. Técnicas, gerenciais, negociação e comunicação. Controle sobre o desenvolvimento Tratada fundamentalmente entre os gerentes funcionais. Compartilhada entre o líder (menor peso)

e os gerentes funcionais.

Compartilhada entre o líder (menor peso)

e os gerentes funcionais. Totalmente do gerente de projeto. Perspectiva do Grupo Participação de outros departamentos funcionais no projeto Limitada pela burocracia funcional. Limitada

fisicamente. Extensa. Extensa.

Comunicação gerente de projeto- linha de frente

Indireta. Direta e indireta. Direta. Direta.

Predominância de

autoridade Líder funcional. Líder funcional. Gerente de projeto. Gerente de projeto. Perspectiva de Aprendizagem

Aprendizagem sistêmica de projeto

Baixa. Moderada. Grande. Grande.

Compartilhamento da aprendizagem da especialidade técnica

Alta. Grande. Moderada. Baixa.

Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al. (2006)

A maioria das pesquisas tem apontado a organização matricial balanceada como a forma mais efetiva para se obter os resultados esperados em uma organização que trabalha com ambientes de projetos. Entretanto, a escolha de um ou outro tipo de estrutura depende muito da natureza dos problemas de projeto. Por exemplo, projetos em que a natureza tecnológica do produto é simples e não muda com muita frequência podem ser mais bem executados em uma estrutura em que se têm claramente definidas as responsabilidades e especialidades de cada indivíduo

ou departamento da organização, ou seja, uma estrutura funcional. Por outro lado, para projetos nos quais a natureza do produto é complexa e apresenta muitas novidades, em que a tecnologia muda ou avança com muita frequência, é indicada uma organização em que as equipes tenham autoridade, autonomia e poder de decisão, tornando o processo ágil, adotando uma estrutura matricial ou por projeto (BACK et al., 2008).

Integração entre as diferentes fases de um projeto de desenvolvimento de um novo produto com a autonomia do time do projeto é considerada como sinônimo de uma das melhores práticas para promover a inovação de produto (CHAPMAN e HYLAND, 2004).

De acordo com Cooper (1994), as investigações sobre o sucesso de novos produtos de forma consistente citam as interfaces entre diversos departamentos como, por exemplo, P&D, engenharia e marketing etc.

A coordenação de pessoas nessas interfaces dentro dos times de projeto exige entradas multidisciplinares para o projeto de novos produtos, características multifuncionais e a definição detalhada dos times e do gerente do projeto. A falta de um time multidisciplinar (cross-funcional), com um líder bem definido, e membros da equipe capacitados e dedicados, é provavelmente a principal para razão para os atrasos nos projetos, erros no design de produtos e equívocos no lançamento do novo produto (COOPER, 1994).

A configuração da equipe de projeto deverá representar os usuários, mesmo que nem todos envolvidos estejam presentes. Essa representação não é necessariamente física ou presencial a todo instante durante o planejamento e a execução do projeto, mas está na forma de expressão de desejos e necessidades, de conhecimentos especializados necessários ao projeto nos momentos de decisão. A definição dos membros também está diretamente associada a natureza do projeto e de suas tarefas e deve ser estabelecida no planejamento do projeto com apoio, por exemplo, de ferramentas como a Estrutura de Desdobramento do Trabalho (EDT) e a matriz de responsabilidades (BACK et al., 2008).

Depois de contextualizar as estruturas organizacionais existentes e a forma como os times de projetos se classifica dentro dessas estruturas, a próxima seção conceitua o planejamento estrtégico de produtos como forma de contextualizar a inovação em produtos, a gestão tecnológica de projetos de P&D e o gerenciamento do portfólio de produtos.