Inovação em produtos 41

Observando o cenário competitivo atual, inovação em produtos é um fator relevante para o sucesso do negócio (CHAPMAN e HYLAND, 2004).

A necessidade de inovação em produtos nunca foi tão grande. Atualmente os ciclos de vida dos produtos são mais curtos do que nunca foram e novos produtos tornam os antigos obsoletos. Impulsionados pela globalização dos mercados, os avanços tecnológicos e as necessidades dos clientes estão em constante mudança e a inovação em produtos é agora um dos desafios prioritários. O problema é que lançar novos produtos bem sucedidos não é tão fácil. Estima-se que mais de 50% dos recursos que as empresas dedicam à concepção, desenvolvimento e lançamento de novos produtos vão para empreendimentos que não conseguem ser bem sucedidos, eles falham no mercado, ou nem sequer chegam ao mercado. Apenas um em cada quatro projetos de desenvolvimento são bem-sucedidos comercialmente e um terço de todos os lançamentos de novos produtos falham (COOPER, 2000). Para muitos produtos essa realidade ainda ocorre nos dias atuais.

Para autores como McDermott e O’Connor (2002), a inovação é definida como uma nova tecnologia ou combinação de tecnologias que oferecem benefícios de valor para a empresa e para o mercado. Diante disso, a invenção de um novo produto que traga um diferencial para a empresa diante os seus concorrentes caracteriza a conceito de inovação.

Porém, conforme Vilarouca (2008), a invenção transforma-se em inovação quando é praticamente implementada ou usada, ou seja, a inovação é a implementação econômica de uma invenção. Segundo a OECD (2005), a inovação tecnológica inicia-se pela percepção da oportunidade de oferecer um novo produto ou serviço aos clientes que resulta numa invenção baseada em tecnologia, abrangendo tarefas de desenvolvimento, produção e marketing empenhadas para o sucesso comercial da invenção.

De acordo com Negri e Salerno (2005), em um estudo realizado pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA, 2005), 1,7% das empresas brasileiras inovam e diferenciam produtos. Apesar desse baixo valor, elas são responsáveis por 25,9% do faturamento industrial no Brasil, representam 13,2% do emprego gerado e são mais produtivas. As outras são empresas especializadas em produtos padronizados que representam 21,3% da indústria e empresas que não diferenciam produtos representando 77,1%, como a grande maioria.

de alto risco envolvendo clientes, fornecedores e grupos cross-funcional dentro da organização, onde a complexidade individual dos produtos frequentemente requer um grande número de projetistas, engenheiros e gerentes de projetos trabalhando através de uma empresa estendida a locais geograficamente distribuídos (CHAPMAN e HYLAND, 2004).

2.4.1.2 Processo de inovação

Uma empresa que promova a inovação em produtos está então inserida num ambiente muito competitivo e de constante mudança, onde surge a necessidade de prever futuros desenvolvimentos, tanto próprios como dos concorrentes.

De acordo com Back et al. (2008), determinadas estratégias da organização direcionam os esforços para a busca de ideias de novos produtos, que deverão ser desenvolvidas e selecionadas. As ideias selecionadas poderão ser implementadas sob diferentes tecnologias. Quando essa definição for obtida, considerando ainda informações do mercado e de produção, define-se um projeto de desenvolvimento de produto que deverá ser planejado, executado e controlado; como pode ser visto na Figura 2.2.

Figura 2.2 – Contextualização do planejamento de produtos Fonte: Adaptado de Back et al. (2008)

Desde pequenas mudanças nos produtos existentes até a criação de um produto radicalmente novo, as empresas podem inovar em produtos através de diferentes níveis. Os tipos de projetos de desenvolvimento, definidos por Wheelwright e Clark (1992a) e Rozenfeld et al. (2006) descritos na seção 2.2.2 da presente pesquisa, especificam o grau de inovação de um produto ou de um projeto de desenvolvimento: pesquisa e desenvolvimento avançados, radical, plataformas ou nova geração, derivados ou incrementais e follow-source.

Essa classificação pode ser comparada na ferramenta funil de inovação desenvolvida por Clark e Wheelwright (1993), que de acordo com Zien e Buckler (1997), tem sido utilizada pelas empresas para desenvolvimento de novos produtos (vide Figura 2.3).

Figura 2.3 – Funil tecnológico de desenvolvimento de novos produtos Fonte: Adaptado de Clark e Wheelwright (1993)

O funil de inovação se inicia com o pensamento para geração e exploração de ideias para novos produtos, onde existe um alto nível de incerteza sobre o produto a ser inventado. Nesse caso encontram-se os projetos de pesquisa e desenvolvimento avançados e radicais; autores como Khurana e Rosenthal (1998) denominam esses projetos como fuzzy front ends.

Na segunda parte do funil, das ideias que seguiram em frente, surgem os projetos plataforma ou nova geração que, segundo Cooper (2007), se referem aos projetos de desenvolvimento de novas tecnologias, cujo objetivo é criar novos conceitos, novos processos de fabricação, gerando conhecimento e competências para explorar novos mercados com produtos diferenciados.

Na terceira parte do funil, surgem os projetos derivados ou incrementais que derivam da evolução de uma tecnologia desenvolvida, fruto de um projeto de P&D para ser aplicado em um produto que futuramente será destinado a um cliente. Nessa parte encaixam-se também os projetos follow-source.

A proposta do funil de inovação de Clark e Wheelwright (1993) é que desde a criação da ideia inventiva, passando pelo desenvolvimento de novas tecnologias até chegar aos projetos de produtos destinados aos clientes, somente os produtos com maior probabilidade de sucesso cheguem ao mercado, garantindo eficácia e atendimento às metas da estratégia competitiva da empresa, ou seja, o número de projetos diminui na medida em que se caminha para o final do funil, representado na figura 2.9.

A manutenção de padrões de competitividade baseada em novos produtos e processos, oriundos de, cada vez mais, intensas atividades de P&D, só se torna viável quando a empresa

percebe que seus investimentos serão protegidos e, por algum tempo, ela terá preservado para si seu espaço no mercado, livre de concorrências. Essa proteção se dá através do sistema de patentes que vem se fortalecendo, à medida que aumentam consideravelmente os investimentos feitos em P&D pelas empresas. A importância do sistema é confirmada, quando se sabe que mais de 300 mil novos pedidos de patentes são depositados anualmente no mundo cobrindo todas as áreas da tecnologia; e mais de 70% da documentação técnica originada no mundo somente é publicada sob a forma de documento de patente. Assim, o uso do sistema de patentes passa a ser uma importante ferramenta para acompanhamento da evolução tecnológica (HEMAIS et al., 2000).

2.4.1.3 Gestão tecnológica de projetos de P&D

No processo de inovação, permite-se destacar a criação da ideia como identificação de oportunidades de novos produtos até a definição do desenvolvimento de novas tecnologias através de projetos de P&D, pois segundo Cooper (2007), projetos de P&D são importantes para o crescimento da empresa em longo prazo, onde uma grande quantidade de recursos deve ser alocada de forma estratégica, devido ao alto risco e ao alto nível de incerteza inerente a esse tipo de projeto.

O processo de P&D normalmente realiza atividades de pesquisa voltadas para o desenvolvimento ou domínio das tecnologias, isto é, soluções baseadas em fenômenos físicos e químicos voltadas para a solução de problemas bastante específicos. O resultado desse processo é o domínio da tecnologia, isto é, conhecimentos e soluções tecnológicas que serão utilizadas no processo de desenvolvimento de produtos. Somente as soluções tecnológicas que forem consideradas estáveis e maduras deverão ser incorporadas nos projetos de novos produtos. As soluções tecnológicas fornecidas ao PDP tanto podem ser desenvolvidas a partir de objetivos e planos internos da P&D, como podem ser desenvolvidas a partir de demandas ou solicitações do próprio PDP. Essas atividades podem ser realizadas internamente à empresa e ou em parcerias, por exemplo, com instituições de pesquisa e até mesmo de ensino (ROZENFELD et al., 2006).

Grandes inovações exigem novas habilidades, níveis de entendimento do mercado, saltos em habilidades de novos processos e sistemas de toda a organização. O novo produto ou processo desenvolvido é tão distinto das atividades atuais e existentes dentro da empresa que o processo de trazê-lo ao mercado pode não ser o mesmo comparado com todos os outros produtos existentes na empresa (MCDERMOTT e O’CONNOR, 2002). Na perspectiva da

gestão de P&D para Suomala e Jokioinen (2003), buscar o sucesso de novos produtos pode ser um desafio, uma vez que as perspectivas de êxito normalmente variam de acordo com sua fase no processo de inovação.

A ideia do produto pode apresentar-se de várias formas: descrição das características necessárias ao produto, descrição funcional do produto, descrição dos seus princípios de funcionamento ou uma combinação das anteriores. Também são encontradas ideias de produtos na forma de visões de características futuras dos produtos (BACK et al., 2008). Para se chegar à visão futura dos produtos, autores como Phaal, Farrukh e Probert (2004) e Willyard e McClees (1987), propõe a utilização de uma técnica chamada de Technology

Roadmapping que visa o gerenciamento da tecnologia. De acordo com Phaal, Farrukh e

Probert (2004), o Technology Roadmapping é uma técnica amplamente utilizado nas empresas para auxiliar o planejamento estratégico de longo prazo. A abordagem fornece, através de uma estrutura gráfica, maneiras para explorar e comunicar as relações entre a evolução e desenvolvimento de mercados, produtos e tecnologias ao longo do tempo. Com isso a inovação acontece de maneira constante na empresa, onde novas ideias são transformadas em produtos de forma que a tecnologia aplicada esteja alinhada a estratégia da empresa, agora e no futuro. Ele revela as inter-relações entre os parâmetros do mercado de produtos e tecnologia, e identifica os objetivos que justificam os esforços da empresa (KAPPEL, 2001).

Segundo Phaal, Farrukh e Probert (2001), a abordagem Technology Roadmapping é muito flexível em termos de “produto” ou “processo” e pode ser aplicada para avaliar o impacto da tecnologia em várias áreas dentro da empresa: planejamento de produto, planejamento de serviços, planejamento estratégico, planejamento de longo prazo, planejamento do conhecimento, planejamento de programas, planejamento de processos e planejamento de integração.

A Figura 2.4, proposta por Phaal, Farrukh e Probert (2004), apresenta um Technology

Roadmapping genérico que mostra ao longo do tempo com camadas ou categorias de

informações, como a tecnologia pode ser alinhada ao desenvolvimento de produtos e serviços, estratégia de negócios e oportunidades de mercado; referenciando as tendências do produto para o futuro.

Mercado / Clientes / Competidores

Ambiente / Indústria Negócio / Tendências / Ameaças Objetivos / Estratégia

Product / Serviço / Aplicação

Capacidade / Desempenho Características / Componentes / Famílias Processes / Sistemas / Plataformas Oportunidades / Requisitos / Riscos

Tecnologia

Competência Conhecimento

Outros recursos:

Habilidades / Parcerias / Fornecedores Recursos / Infraestrutura / Organização Normas / Ciência / Finanças / P&D

Passado Presente Planos Futuro Visão Tempo

(“Know-when”) Entrega (“Know-what”) Propósito (“Know-why”) Recursos (“Know-how”)

Figura 2.4 – Technology Roadmapping genérico Fonte: Adaptado de Phaal, Farrukh e Probert (2004)

A elaboração de um Technology Roadmapping ocorre na forma de workshops, conforme mostra a Figura 2.5. Os três primeiros workshops focam no levantamento de informações para as três camadas principais do mapa (mercado, produto e tecnologia) e o último workshop traz os três temas juntos para a construção do mapa (PHAAL, FARRUKH e PROBERT, 2004).

Workshop 1 Mercado • Dimensões de desempenho • Mercado / Negócios • Priorização • SWOT • Lacunas Workshop 2 Produto • Conceitos de produto • Arranjo • Classificação de impacto • Estratégia de produto • Lacunas Workshop 3 Tecnologia • Soluções de tecnologia • Arranjo • Classificação de impacto • Lacunas Workshop 4 Roadmapping • Ligando a tecnologia à oportunidades de mercado futuras • Lacunas • Criação do

processo • Gerenciamento do processo

• Acompanhamento o processo

Figura 2.5 – Workshops para a construção do Technology Roadmap Fonte: Adaptado de Phaal, Farrukh e Probert (2004)