Gerenciamento do portfólio de produtos 46

ser alocados entre os programas de inovação e cada programa pode representar direções conflitantes em termos de estratégia empresarial (CHAO e KAVADIAS, 2008).

Uma empresa tem geralmente diversas possibilidades de desenvolvimento de novos produtos, direcionados para vários mercados, e tem que decidir quais produtos serão desenvolvidos em determinado período (MIGUEL, 2008). Essa tomada de decisão é denominada como gestão de portfólio que consiste na seleção ou priorização adequada de projetos de desenvolvimento antes mesmo de executá-los, analisando características como potencial de vendas, tendência de mercado, vantagem competitiva, custo, viabilidade técnica e econômica, risco e outros (MIGUEL, 2008).

Dentro do planejamento estratégico, os produtos são classificados em portfólios. Dentro de cada portfólio são criados os projetos de desenvolvimento. De acordo com Rozenfeld et al. (2006), na criação de um projeto é preciso conter uma primeira descrição das características do produto, bem como as metas para o início do desenvolvimento, lançamento e retirada. Depois são alocados recursos humanos, financeiros e tecnológicos para que o processo de desenvolvimento do novo produto possa seguir em frente.

Gerenciamento de portfólio é um processo de decisão dinâmico, através do qual uma lista de novos produtos ativos do negócio é constantemente atualizada e revisada. Nesse processo, novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados; projetos existentes podem ser acelerados, não priorizados ou cancelados; e os recursos são alocados e realocados aos projetos ativos. O processo de decisão do portfólio é caracterizado por informações incertas e mutantes, oportunidades dinâmicas, múltiplos objetivos e considerações estratégicas, interdependência entre projetos, múltiplas localizações e tomadores de decisão (COOPER, EDGETT e KLEINSCHMIDT, 2001a). Para Archer e Ghaemzadeh (1999), um portfólio de projetos é um grupo de projetos que são realizados sob o patrocínio e gestão de uma organização específica.

Cooper (2000) apresenta quatro metas da gestão de portfólio: a) Alocar recursos para maximizar o valor do portfólio;

b) Desenvolver o balanceamento de projetos do portfólio (ou seja, equalizar a quantidade de projetos de longo prazo com os de curto prazo, projetos de baixo risco com os de alto risco, projetos inovadores com os de baixa inovação, projetos de alta lucratividade com os de baixa lucratividade);

d) Manter um número adequado de projetos para a quantidade de recursos disponíveis. Através de uma pesquisa bibliográfica realizada por Castro e Carvalho (2010), foram identificados cinco modelos de gerenciamento de portfólio, entre os quais se pode citar: Wheelwright e Clark (1992), Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997), Archer e Ghasemzadeh (1999), Rabechini Jr., Maximiano e Martins (2005) e PMI (2006). Através da análise desses modelos, os autores consideraram que o gerenciamento de portfólio de uma empresa pode ser dividido em sete etapas: alinhamento com prioridades estratégicas, definição dos recursos, classificação dos projetos, avaliação individual, seleção e priorização dos projetos, alocação dos recursos e controle do portfólio.

Dentre todas essas sete etapas, Cooper (2000) destaca a etapa de seleção e priorização dos projetos, onde a sequência de importância dos mesmos é definida, permitindo que a empresa consiga alocar recursos de forma estratégica e para os projetos adequados, onde os investimentos em P&D podem ser otimizados.

Essa seleção permite o gerenciamento do conjunto de projetos associados aos objetivos estratégicos da organização de forma compatível com os recursos disponíveis para sua realização. Empresas que definem recursos e executam projetos de desenvolvimento de novos produtos mais eficazmente e eficientemente do que os seus competidores são recompensadas com significantes vantagens estratégicas (WHEELWRIGHT e CLARK, 1994).

Ghasemzadeh e Archer (2000) destacam algumas dificuldades associadas à seleção de portfólio: presença de critérios qualitativos e quantitativos e, frequentemente, conflitantes, presença do risco e da incerteza, necessidade de balanceamento de importantes fatores, interdependência entre projetos e grande número de portfólios factíveis.

Para diminuir as dificuldades existentes, Cooper, Edgett e Kleinschmidt, (2001a) apresentam algumas técnicas que são utilizadas na seleção ou priorização dos projetos nos portfólios. Dentre essas técnicas pode-se citar o modelo de notas, onde os especialistas de um determinado portfólio da empresa avaliam e pontuam os projetos baseados em alguns critérios (financeiros, alinhamento estratégico do negócio, probabilidade de sucesso técnico e probabilidade de sucesso comercial), definido a prioridade dos projetos pelo total da multiplicação dos valores dados pelos especialistas para cada projeto; outra técnica é o

diagrama de bolhas onde um gráfico com três dimensões (dois eixos e o diâmetro da bolha)

é desenhado para o portfólio de projetos da empresa, comparando a viabilidade técnica do projeto, a atratividade do mercado e a importância desse projeto para a estratégia de negócio

da empresa.

Castro e Carvalho (2010) sintetizam as sete etapas do gerenciamento de portfólio na Figura 2.6, criando uma ligação entre o planejamento estratégico de produtos com o gerenciamento de projetos, desde o desenvolvimento da estratégia no nível estratégico, passando pelo nível intermediário da empresa, onde são definidos como atingir os objetivos e metas do plano estratégico, até chegar ao nível operacional, onde os projetos os recursos foram alocados e os projetos começam a serem gerenciados dentro de cada portfólio.

Figura 2.6 – Análise das fases do gerenciamento de portfólio Fonte: Adaptado de Castro e Carvalho (2010)

Atualmente, pesquisadores têm estudado maneiras para definir um portfólio de projetos que estejam alinhados à estratégia da empresa, mas ao mesmo tempo satisfaçam as perspectivas de inovação da empresa em relação ao mercado, produto e tecnologia.

Diante dessa premissa, Oliveira e Rozenfeld (2010) propõem um método para integrar a abordagem Technology Roadmapping (TRM) com o gerenciamento de portfólio nas fases iniciais do desenvolvimento de produtos, numa sequência de atividades para promover a identificação de oportunidades de novos produtos, definição de projetos de novos produtos e seleção desses projetos.

melhorar a eficácia e a eficiência do pré-desenvolvimento de produto. Após a seleção do portfólio de projetos e alocação de recursos os mesmos começam a ser gerenciados e conduzidos através das fases do modelo de PDP adotado na empresa.

Definição da unidade de análise Análise estratégica do negócio Análise de Mercado Análise de Produto Análise de Tecnologia Definição das estratégias de produto Proposição de projetos de novos produtos Avaliação financeira Avaliação da probabilidade de sucesso Avaliação do alinhamento estratégico Análise do relacionamento entre projetos Seleção do portfólio de projetos de produtos Priorização de projetos Feses de desenvolvimento do produto Portfólio de projetos

Proposta de projetos de novos produtos Unidades de negócio, segmentos

de mercado e linhas de produtos

Oportunidade de produtos

Figura 2.7 – Integrando a abordagem TRM com o gerenciamento de portfólio Fonte: Adaptado de Oliveira e Rozenfeld (2010)