Modelo de desenvolvimento de produto de Stephen R Rosenthal 54

Segundo Rosenthal (1992), para aumentar a probabilidade de sucesso através da inovação, a gerência das empresas deve se esforçar para ter consistência e disciplina no caminho em que atividades de projeto e desenvolvimento de produtos são conduzidas atualmente. Dentro desse

contexto, o processo de inovação precisa ser estruturado para promover oportunidade apropriada de análise do projeto e desenvolvimento de novos produtos para atingir um significante valor agregado ao cliente.

Esse modelo de desenvolvimento de novos produtos se divide em cinco fases e quatro gates, conforme mostra a Figura 2.10. A estrutura foi baseada no modelo de gerenciamento de operações tradicional, onde entradas são convertidas em saídas.

Figura 2.10 – Modelo das fases do desenvolvimento de produto de Rosenthal Fonte: Adaptado de Rosenthal (1992)

A fase de validação da ideia, chamada de fase 0, compreende a identificação da ideia para um novo produto. A alta direção lança a fase de validação da ideia de um novo produto pela reunião de uma pequena equipe com representantes da área técnica e de marketing, para tentar identificar alguma oportunidade de mercado com tecnologia disponível. A responsabilidade pela criação das ideias do novo produto pode ser de algum grupo particular, de empresas onde a inovação é fortemente enfatizada ou de algum colaborador ou cliente da organização que tenha uma boa ideia.

Para Khurana e Rosenthal (1998), as responsabilidades da equipe nessa fase são: identificar necessidades dos clientes, segmentos de mercado e situações competitivas; realizar avaliação de uma tecnologia de capacidades e requisitos atuais; identificar requisitos essenciais do produto; testar o conceito; especificar os recursos necessários para terminar o projeto; identificar riscos e desafios.

A fase 1, chamada de projeto conceitual, demonstra a viabilidade do negócio em termos técnicos, que é explorada pela definição da estrutura do produto (elementos individuais e seus relacionamentos). Além dela, existe a viabilidade de marketing, avaliada em termos da estratégia do negócio, objetivos de vendas, táticas de marketing, requisitos de recursos associados e cronograma de lançamento do produto.

Nessa fase as ideias se tornam mais concretas como especificações comerciais, incluindo atributos estéticos e de desempenho do produto e seu preço. Tais especificações comerciais estabelecem as expectativas dos clientes e orientam o trabalho dos projetistas e engenheiros de produção na identificação dos atributos de forma, ajuste e função do produto.

Khurana e Rosenthal (1998) descrevem que ao final dessa fase, tanto o produto quanto o projeto precisam ser definidos, e participantes chave do projeto e recursos de apoio funcionais precisam ser especificados.

A fase 2, especificação e projeto, tem como meta alcançar o lançamento do projeto para o novo produto. Nesse contexto, protótipos de engenharia são desenvolvidos para estabelecer a viabilidade técnica e servir como base para o desenvolvimento de uma capacidade de manufatura adequada.

Através desses protótipos, especificações detalhadas do produto e do processo são desenvolvidas, definindo para que servirá o produto, como será a sua aparência, como o mesmo será utilizado e também uma lista completa de materiais que inclui todas as partes e componentes do produto.

A meta da fase 3, chamada de produção de protótipo e teste, é atingir o lançamento do novo produto com projeto e manufatura validados, onde o produto completo é produzido em uma corrida piloto de baixo volume e é testado sob várias condições que aproximam a faixa total do ambiente de utilização típica pelo cliente.

Essa fase oferece a oportunidade para se aprender se o produto, sob condições realistas de manufatura e uso, está apto para atender às especificações da qualidade estabelecidas para o mesmo e se estas atendem às necessidades competitivas. Em caso de sistemas ou produtos complexos é comum essa fase ser quebrada em subfases separadas tal como construção do modelo de engenharia, montagem inicial, integração e aprovação.

O propósito básico é descobrir qualquer defeito no projeto e na manufatura que possa ser corrigido antes que a produção de grande volume e a entrega ocorram, permitindo que riscos e custos associados sejam reduzidos significativamente.

Como saídas dessa fase, os planos detalhados para o lançamento do produto continuam a ser desenvolvidos, assim como os programas de treinamento para a força de vendas e de serviço de campo são desenvolvidos.

capacidade de produção necessária para atender os volumes de vendas projetados, enquanto atende satisfatoriamente as metas de custo unitário, conformidade às especificações de desempenho e outros indicadores da qualidade, incluindo satisfação dos clientes.

Em algumas indústrias um esforço especial é requerido para assegurar que o próprio processo de manufatura opere como projetado. Isso frequentemente requer a procura de qualidade e custo do produto melhorado pela redução da variabilidade do processo de manufatura. Essa redução da variabilidade é alcançada por atividades de otimização realizadas por membros da equipe de projeto do produto que ainda podem estar envolvidos nessa fase.

O início da manufatura é a última fase do modelo de Rosenthal que também pode ser chamada de comercialização. Ela inclui uma quantidade considerável de atividade de marketing associada com a implementação do plano de vendas e a transição da responsabilidade pelo produto da equipe responsável pelo seu projeto para as equipes de marketing e manufatura responsáveis pela continuidade do negócio. Nessa fase devem-se considerar atividades de marketing, serviço ao cliente e serviço de campo.

A tarefa de realizar a revisão do processo de trabalho que ocorre entre duas fases consecutivas é chamada por Rosenthal (1992) de gate (ou ponto de decisão). Cada gate envolve uma revisão formal do status do projeto de desenvolvimento do novo produto comparado com seu objetivo original em termos de funcionalidade, qualidade e custo do produto.

Se um critério de saída preestabelecido é definido e a revisão executiva é concluída com êxito, então recursos adicionais são alocados para o projeto e várias responsabilidades são atribuídas para a próxima fase. Se um projeto falha em uma das revisões, o projeto é cancelado ou permanece na fase atual até que os problemas identificados sejam resolvidos. O

gate proporciona um importante feedback para a alta direção, ajudando a manter o seu

envolvimento e comprometimento pelo ciclo inteiro.