Estruturas organizacionais e Gerenciamento do Projeto

Assim como toda organização de desenvolvimento de projetos típica da década de 90, a estrutura organizacional da empresa e sobretudo da engenharia na ocasião do desenvolvimento do projeto Alpha era absolutamente funcional, e a interação entre as áreas (inclusive da própria engenharia) era limitada ao bom-senso dos envolvidos, sem um mecanismo sistêmico que o motivasse ou o fortalecesse.

Assim como já descrito, não foi aplicado na execução desse projeto uma sistemática ou procedimento pré-estabelecido, o que em princípio não demonstrou necessidade da nomeação da figura do gerente de projeto, função executada pela própria gerência. É importante ressaltar também que, como já mencionado no Item 7.5.1., a empresa tinha uma estrutura bastante enxuta e esse era único e maior projeto em andamento, o que de certa maneira facilita a comunicação e entendimento do time, fazendo com que a existência de tal líder de projeto fosse até mesmo questionável.

b) Projeto Beta

Assim como no primeiro projeto, nesse também a situação e a sistemática aplicada (que, como mencionado no Item 7.3.1., não estava bem estruturada) não motivou o estabelecimento de um Gerente de Projeto. Entretanto, a maior complexidade desse projeto acabou por exigir maior dedicação da gerência para acompanhá-lo, o que acabou fazendo com que o responsável por uma das áreas da engenharia e que possuía mais domínio das técnicas de engenharia do produto acabasse por assumir, ainda que não oficialmente, tal função, liderando por diversas vezes os eventos de planejamento, revisões de projeto e solução de problemas, em paralelo às funções de responsabilidade da sua área. Tal estrutura, como mostrado nas figuras a seguir, acabou por estabelecer uma situação intermediária entre os projetos Alpha e Gamma. Obviamente percebeu-se ganhos significativos na execução do projeto com a concentração e organização de informações no líder estabelecido (como já dito,

ainda que não oficialmente), se comparado com o projeto Alpha, onde a falta de um líder único pulveriza as responsabilidades e informações, por vezes dispersando o foco e motivação do time e encaminhamento das atividades. Novamente se faz necessário ressaltar que tal estrutura, com o acúmulo de funções de um gerente funcional (de uma estrutura solidamente funcional) e gerente de projeto só se fez possível pois, ainda que melhor estruturada, a empresa ainda tinha porte médio, assim como o projeto, sendo bastante difícil conciliar tal condição em situação de empresas maiores, com mais projetos simultâneos ou projetos de produtos complexos.

c) Projeto Gamma

Como já descrito,, o Projeto Gamma foi o primeiro a efetivamente ter um Gerente de Projeto, um líder do projeto com responsabilidade pelo seu gerenciamento e orientação do time pelo meio de uma estrutura matricial equilibrada.

No caso o Gerente de Projeto estava alocado à estrutura da Engenharia do Produto, tendo forte atuação dentro da área e afinidade com as suas atividades, embora sua função tenha abrangência em outras áreas da empresa também. É interessante notar que, posicionado dessa forma, o Gerente de Projeto acaba tendo grande influência e controle nas fases mais iniciais do projeto, onde as tarefas e responsabilidades são eminentemente da Engenharia do Produto. A desvantagem se encontraria nas fases seguintes, onde as interações com os outros departamentos são mais fortes, porém, há que se considerar que estamos tratando de projetos de motor básico, e que portanto seriam reformulados para essas etapas. Além disso, nesse caso, a partir do Gate 4 passou-se a adotar o processo QVP, onde, como pode ser visto nas suas descrições, o Gerente de Projeto é independente da Engenharia do Produto, estando sim ligado à uma estrutura específica de Gerenciamento de Programas.

O projeto Gamma fez uso também do Processo de Desenvolvimento de Componentes, aplicado, via de regra, por sistemas (nove sistemas como proposto pela Tabela 6.1.), e dessa forma nove Integradores, que são gerentes de projeto desses sub-projetos, projetos menores que compõe o plano global, fazem também o gerenciamento e seguimento dos projetos dos sistemas, interagindo com os outros departamentos quando necessário, e suportados pelo Gerente de Projeto global.

Foi também a partir desse projeto que o departamento da Qualidade se reestruturou e passou a apresentar uma divisão específica para tratar da qualidade dos fornecedores, uma demanda importante para um ambiente de negócio onde praticamente todos os componentes são comprados, ficando para a empresa praticamente que só a tarefa de comprar e montar os componentes.

d) Projeto Delta

No projeto Delta foi aplicado o processo QVP, conforme descrições já feitas, e junto dele, como conseqüência de reestruturação da empresa como um todo no ano de 2005, consolidou-se o conceito de estrutura matricial dentro da Engenharia do Produto que, pelos critérios do PMBOK, passou de equilibrada para forte. A nova estrutura, organizada para melhor atender às premissas do QVP, prevê o estabelecimento de Plataformas de Produto, cujos times formados por gerentes de projeto (agora denominados Integradores), planejam e coordenam as interfaces com as diferentes especialidades da Engenharia do Produto (Engenharia de Projetos, Engenharia de Desenvolvimento e afins). Nota-se portanto que o Integrador, embora seja um gerente de projeto, tem sua atuação limitada ao campo da Engenharia do Produto, ficando o gerenciamento do projeto como um todo a cargo de uma outra figura instituída, o Gerente de Programa, ao qual o Integrador responde matricialmente, assim como os responsáveis pelas outras áreas no time do projeto. Em uma análise comparativa do processo de liderança utilizado no projeto Alpha, onde não foi denominada a figura do Gerente de Projeto, comparado com Gamma e Delta – onde havia tal figura estabelecida, chama a atenção o fato de que, como no primeiro caso o papel acaba sendo exercido pela gerência, pode haver efeito benéfico pois esta acaba se envolvendo durante todo o projeto, inclusive nas suas fases mais iniciais, como recomendado por Tennant e Roberts (1991), como discutido no Item 5.1.1. e Figura 5.2. Em projetos como o Gamma ou Delta, corre-se o risco do Gerente de Projeto ver-se sozinho e sem o apoio direto da alta gerência, que só vai acabar por se envolver nas fases mais finais, para solução de problemas já bastante graves. Aliás, em todos os projetos, independente da existência do gerente de projeto, o envolvimento da alta gerência foi crescente ao longo do projeto, ainda que no projeto Gamma o gerente de projeto e a própria sistemática estabelecida tenha forçado sua participação intensiva em todas as etapas do projeto.

Apesar de mantido o mesmo nome, o Integrador do projeto Gamma tem função bastante diferente do Integrador do projeto Delta. Enquanto o Integrador do projeto Gamma é estabelecido pelo Processo de Desenvolvimento de Componentes para atuar no gerenciamento do projeto de sistemas como um todo, o Integrador do último projeto é um gerente de todo o projeto, porém com abrangência limitada à Engenharia do Produto. A exceção à essa observação, aplicada ao Projeto Delta, é que, para o caso de projetos de motor básico (que é o caso do projeto em análise), o Integrador acaba por acumular a função do Gerente de Programa, atuando em todas as áreas da empresa. Da mesma forma, por tratar-se de projeto de motor básico, o Integrador pertence, funcionalmente, à Plataforma de Criação do Produto, responsável pelo Planejamento do Produto e gerenciamento de todos os projetos de motor básico da empresa.

A Figura 7.4. indica as estruturas organizacionais aplicadas nos quatro projetos em avaliação. As linhas cheias indicam as interfaces funcionais, enquanto que as linhas tracejadas indicam interfaces matriciais, oficiais ou não, em torno da figura do Gerente do Projeto ou similar.

Figura 7.4. Estrutura Organizacional dos Projetos.