Gerenciamento da Informação e Gestão do Conhecimento

Fica claro pelos comentários do Item 5.3.1. a importância da comunicação nos projetos, trazendo a necessidade de iniciativas sistêmicas de gerenciamento da informação e conhecimentos (que serão melhor definidos a seguir) na realização de projetos de desenvolvimento de produtos. Uma das abordagens mais completas nesse sentido é a chamada Gestão do Conhecimento.

Parte do conhecimento de uma organização que desenvolve produtos está armazenado na forma de documentos (relatórios, desenhos, resultados de testes, atas, livros, etc.) e materiais que podem ser armazenados e disponibilizados para as diversas pessoas que a compõem, são os conhecimentos explícitos.

Uma das formas de contribuir para a Gestão do Conhecimento é criando-se ferramentas que auxiliem no gerenciamento de tais tipos de conhecimento. Tais ferramentas, também denominados PDM - Gerenciamento de Dados de Projeto (Product Data Management), receberam grande atenção durante o surgimento da área de gestão do conhecimento e foram neste início equivocadamente tidos como a solução definitiva nesta área. Evidentemente que contribuem, mas não são suficientes. A efetiva Gestão do Conhecimento depende de muitos outros aspectos tais como: cultura, motivação, capacitação, entre outros.

Como já foi mencionado anteriormente, o processo de desenvolvimento de produto é um conjunto de atividades essencialmente criativas, e que, portanto, dependem não somente de informações armazenadas nos documentos históricos e gerados no decorrer deste processo, mas também depende fundamentalmente dos conhecimentos e habilidades das pessoas que a realizam (AMARAL e ROZENFELD, 2001 – adaptado).

Identifica-se então a necessidade de processos sistemáticos que não vise somente tornar acessíveis grandes quantidades de informação corporativa, compartilhando as melhores práticas e tecnologias. É preciso também que esse processo seja apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional, tendo como objetivos:

- Permitir a identificação e mapeamento dos ativos de conhecimento e informações ligados a qualquer organização, seja ela com ou sem fins lucrativos (Memória Organizacional);

- Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de vantagens competitivas;

- Dar vida aos dados tornando-os utilizáveis e úteis transformando-os em informação essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitário.

- Organiza e acrescenta lógica aos dados de forma a torná-los compreensíveis. Ainda segundo Amaral e Rozenfeld (2001), DAVENPORT e PRUSAK (1998), diferenciam três grandes classes de elementos, são eles:

Dado: é um conjunto discreto e objetivo de fatos sobre um determinado evento. É, portanto, a parcela quantificável e objetiva do estoque de informação e conhecimento de uma empresa, e usualmente está armazenado em bancos de dados ou documentos da empresa (Exemplo de um dado: temperatura da atmosfera 32 graus);

Informação: é uma mensagem contendo um emissor e um receptor e cujo significado envolve uma nova interpretação baseada em um conjunto de dados. (exemplo: devido a temperatura e a pressão atmosféricas, deve chover dentro de 1 hora). Dentro de qualquer empresa há um complexo e contínuo fluxo de informações, seja por meios tecnológicos, como sistemas computacionais, ou por meio da interação entre as pessoas;

Conhecimento: é uma mistura fluida de experiências, valores, informação contextual e intuição, formando um “painel” (framework) na mente de uma pessoa que a habilita a avaliar e obter novas experiências e informações. Na definição destes autores, portanto, o conhecimento é interpretado como algo impossível de ser totalmente estruturado (fluido) e/ou capturado e de ter sua lógica “dissecada”; e que, por tudo isto, está presente somente “na mente” das pessoas. Mais ainda, o conhecimento só se manifesta quando é utilizado. Nesta última característica importante tem-se um dos aspectos mais significativos desta definição de conhecimento: sua orientação para a ação.

Quanto maior o conhecimento de uma pessoa, mais rica e “frutífera” será sua apreciação e análise dos dados e informações disponíveis e, conseqüentemente, maior a qualidade das decisões tomadas durante este trabalho.

NONAKA e TAKEUCHI (1997) realizaram uma importante distinção de tipos de conhecimento que tem sido amplamente empregada, pois se trata de uma maneira bastante prática de abordar o assunto. Os autores dividiram o conhecimento em:

Conhecimentos Explícitos: são os conhecimentos estruturados e capazes de serem verbalizados. Portanto, é a parte estruturada e objetiva do conhecimento. Àquela que pode ser transportada, armazenada e compartilhada em documentos e sistemas computacionais. Fazem parte do conhecimento explícito: normas, registros de bibliográficas, livros, procedimentos de trabalho e outros;

Conhecimento Tácito: são os conhecimentos inerentes às pessoas, isto é, as habilidades que esta possui. Trata-se, portanto, da parcela não estruturada do conhecimento, a qual não pode ser registrada e/ou facilmente transmitida a outra pessoa.

NONAKA e TAKEUCHI, 1997, propõem a existência de um ciclo contínuo dentro das empresas onde conhecimento explícito esteja se transformando em tácito e vice- versa. Este ciclo é representado por eles como uma “espiral do conhecimento”. Nesta abordagem, o papel da Gestão do Conhecimento é garantir e facilitar a livre fluidez do ciclo em toda a organização. Assim, a Gestão do Conhecimento tem o papel de cuidar não apenas da infra-estrutura para registro e organização de conhecimentos explícitos, mas, também, de garantir as condições ambientais e de formação básica das pessoas, necessárias à manutenção deste ciclo. (aqui acaba a citação de AMARAL e ROZENFELD; 2001).

Ferrari e Toledo (2001) ressaltam que o conhecimento pode ser considerado como entrada essencial do processo de desenvolvimento de produto, um elemento chave na transformação desta entrada e uma importante saída. Afirmam também, segundo NONAKA e TAKEUCHI (apud DAVENPORT e PRUSAK, 1999), que o poder do conhecimento provém de valores e crenças, tanto quanto da informação e da lógica. É relevante também o comentário de que um dos princípios da Gestão do Conhecimento estaria relacionada ao modo como os membros “encaram” a necessidade de compartilhar o conhecimento, buscando-se a alteração da idéia “Quem detém o conhecimento, tem o poder” para “Quem troca o conhecimento, detém o poder”. Ainda segundo Ferrari e Toledo (2001), para BEIJERSE (1999), este princípio é representado pelo estímulo à cooperação entre os membros.

Ferrari e Toledo (2001), afirmam ainda, em consonância com o exposto acima por Amaral e Rozenfeld (2001), que segundo DAVENPORT e PRUSAK (1999): “sem um método para gerir o conhecimento estruturado, o aprendizado organizacional (neste trabalho, representado pelos princípios da Gestão do Conhecimento) é por demais conceitual e abstrato para fazer alguma diferença de longo prazo nas organizações”.