Processo de Gerenciamento

Como pode ser observado na Tabela 7.6., o projeto Alpha foi executado sem que tenha seguido um processo, procedimento ou sistemática pré-estabelecida, mas sim apenas o bom-senso e conhecimento da gerência no estabelecimento de planos e objetivos. Cabe ressaltar que esse foi o primeiro projeto de desenvolvimento pleno de novo produto da empresa após alguns anos, assim como a empresa acabara de se reestruturar e renovar seu time. Além disso, é relevante o fato à época a preocupação com as técnicas de gerenciamento de projetos eram limitadas à execução de cronogramas como métricas de controle de prazos bem elaborados,

valorizando-se e baseando-se sempre nos processos fundamentais de engenharia de produto – que, como foi discutido anteriormente, já não é o bastante para o ambiente competitivo de desenvolvimento de produtos mais complexos da atualidade.

Na realidade, tal como uma empresa já certificada QS9000 à época, já se fazia necessário o estabelecimento (e aplicação) de procedimentos. Tal fato foi contornado com a aplicação de procedimentos amplos e pouco detalhados, que na realidade não tiveram valor efetivo na sistematização do processo.

b) Projeto Beta

Assim como no primeiro projeto, esse também não teve um processo devidamente detalhado a ser seguido, mas sim apenas diretrizes muito amplas de seqüencia de atividades. Entretanto, nesse projeto já se aplicaram algumas ferramentas de gerenciamento de projeto, baseadas sobretudo no aprendizado do projeto anterior, onde se destaca:

- Realização sistemática de Tracking de componentes e protótipos, em reuniões semanais. Eventos onde o grupo se reúne para avaliar a situação e planejamento do projeto e desenvolvimento dos componentes, emissão de desenhos, compra e disponibilidade de protótipos. Trata-se de uma ferramenta de controle de prazos adicional ao cronograma convencional. - Co-Design e Desenvolvimento de Fornecedores. Entendendo que alguns componentes seriam projetados em co-design com fornecedores, detentores de tecnologias de projeto e fabricação de certos componentes, foram realizados eventos de Workshop de Fornecedores.

- Planejamento de Custo do Produto, com acompanhamento em tempo real do impacto das alterações de projeto e negociações com os fornecedores ao longo do desenvolvimento.

- Realização sistemática de eventos de análise crítica de projeto (design) e revisão (Design Review), em reuniões mensais; esses eventos compreendiam também discussões de planejamento e situação do projeto empreendimento (que posteriormente seria denominado Project Review).

Todas as iniciativas destacadas acima mostram um avanço significativo na tratativa do processo interativo dos departamentos de Engenharia do Produto e Compras, que virá a ser procedimentado nos projetos seguintes.

c) Projeto Gamma

O curto período entre a conclusão do projeto Beta e início do projeto Gamma coincidiu com uma grande reformulação da empresa, incluindo a sua ampliação e aplicação de recursos. Somado isso ao aprendizado obtido do projeto Beta, a empresa empreendeu algumas iniciativas importantes para capacitar-se a executar desenvolvimento de projeto de novos produtos, já revelando preocupação com a necessidade de estabelecimento de sistemáticas para gerenciamento desses projetos, dada a maior complexidade dos produtos e dos projetos que estavam por vir. Duas iniciativas se destacam nesse processo: a adaptação da estrutura fundamentalmente funcional em uma estrutura mais matricial (ainda que equilibrada em um primeiro momento), incluindo o estabelecimento definitivo da figura do Gerente de Projeto, e o detalhamento e institucionalização do processo de desenvolvimento de componentes.

O Processo de Desenvolvimento de Componentes foi um procedimento onde se definiram regras para a execução de projeto (ou re-projeto) de componentes (aqui descritos de uma maneira ampla, podendo representar conjuntos ou sistemas), compreendendo não somente sua conceituação e projeto mas também todas as fases subseqüentes de testes de verificação, validação e implementação na produção. O procedimento previa regras para montagem dos times e responsáveis, onde se instituiu o Integrador, figura do gerente de projeto daquele componente, normalmente exercida pelo próprio engenheiro de desenvolvimento ou o engenheiro de projeto daquele componente ou sistema. Como o próprio nome já diz, tal procedimento é forte no núcleo central do desenvolvimento do produto (foco principal desse estudo), compreendendo boa parte do projeto e tendo permitido evoluções significativas na condução do projeto Gamma em comparação com os anteriores (sobretudo se comparada sua maior complexidade). Observa-se evolução também naquilo que concerne à definição de responsabilidades e organização da estrutura matricial, gerenciamento dos processos interativos entre os departamentos de Engenharia do Produto, Compras, Qualidade e Engenharia de Manufatura, planejamento e acompanhamento do projeto e qualidade do produto (através da

consolidação do uso da ferramenta de APQP). A Figura 7.2. mostra as etapas do processo.

Porém falta-lhe uma abordagem holística que inclua o planejamento estratégico do seu início ou mesmo a integração do desenvolvimento dos componentes em um só produto, o motor como um todo. Isso fica bastante claro quando se observa a Figura 6.2. do macro-processo de desenvolvimento de motor, e nota-se que o Processo de Desenvolvimento de Componentes é apenas um dos sub-processos do projeto. Esse procedimento foi substituído pelo QVP no ano de 2003, durante o desenrolar do projeto Gamma, porém somente no Gate 4, portanto após a fase de desenvolvimento do projeto, foco maior da discussão em questão.

Outros dois processos importantes foram implementados no projeto Gamma: Processo de Análise de Falhas, em modelo semelhante ao proposto no Item 6.3.4., e métricas de Controle de Gastos e Custos do Projeto. O Processo de Análise de Falhas permitiu o registro das falhas ocorridas nos testes de verificação e validação, disponibilizando banco de dados que seria mais tarde utilizado para desenvolver o Planejamento da Confiabilidade nos projetos seguintes.

d) Projeto Delta

Como já foi mencionado, no ano de 2003, e portanto 2 anos antes do início do projeto Delta, foi instituído na empresa o QVP - Quality Value Planning, processo de gerenciamento de desenvolvimento de produtos utilizado pela matriz norte- americada para desenvolvimento de todos os projetos de novos caminhões e motores da corporação, seja nas plantas da América do Norte, seja nas suas filiadas distribuídas no mundo (embora algumas adaptações e simplificações tenham sido feitas para aplicação na filial brasileira, levando em consideração a menor disponibilidade de recursos e algumas particularidades locais).

O QVP, como pode ser visto na Figura 7.3., contempla as etapas básicas de projeto de produto, já adaptadas com as particularidades do desenvolvimento de motor de combustão interna e com interface com o projeto do veículo, e toma como base o conceito de gateway para marcação e controle das passagens de fase, contendo ao todo nove Gates e oito fases. Pela primeira vez dentre os quatro projetos em estudo se utilizam processos bem claros e definidos ao longo de todas as fases, com destaque para a integração das fases e áreas da empresa (além da engenharia do produto), institucionalização das técnicas de robustez de projeto e planejamento da confiabilidade, embora o projeto Gamma as tenha aplicado parcialmente, já mostrando a conscientização e iniciativa para uso dessas ferramentas.

No projeto Delta aplicou-se também o processo de Definição Avançada de Fornecedores como proposto no Item 5.4.1. Fica assim completo o ciclo de evolução da técnica de Co-Design introduzida no projeto Beta e fazendo uso de critérios sistemáticos para seleção dos fornecedores considerando não somente os aspectos técnicos, mas também comerciais envolvidos.

7.5.2. Estruturas Organizacionais e Gerenciamento do Projeto