Estudos empíricos sobre liderança autêntica – antecedentes e consequentes

De acordo com Walumbwa et al. (2008), a liderança autêntica é conceituada como um padrão comportamental baseado em características psicológicas consideradas positivas, que busca promover um clima ético na organização. Este padrão de comportamento mostra uma maior autoconsciência, uma moralidade internalizada, um processamento equilibrado da informação da equipe de trabalho e a transparência nas relações entre o líder e os seus subordinados.

O líder autêntico é entendido como um indivíduo que está profundamente consciente de seus valores e crenças, a maneira como ele se comporta e como os outros o percebem. Este tipo de pessoa está mais interessado em desenvolver as habilidades das pessoas com quem trabalha, oferecendo maior liberdade para desempenhar seu papel, ao invés de usar sua autoridade para mandar (Gardner et al., 2005; Hannah, Walumbwa, & Fry, 2011; Shamir & Eliam, 2005). Este modelo de liderança é descrito como a unificação de valores éticos e

morais que servem de guia e modelo de comportamento, muito melhor do que as normas e padrões descritos. Sabe-se também que este tipo de modelo de liderança tem um efeito positivo na atitude dos trabalhadores e promove níveis mais altos de engajamento no trabalho (Azanza, Moriano, & Molero, 2013; Azanza, Moriano, Molero, & Mangin, 2015; Cervo et al., 2016; Cunha et al., 2015).

Por esse motivo entender os impactos dessa liderança autêntica no engajamento no trabalho é um dos objetivos deste estudo, hipotetizando que os comportamentos do líder autêntico são importantes para propagar recursos positivos que afetem comportamentos de maior dedicação ao trabalho. O comportamento do líder autêntico é um recurso no trabalho que pode estar diretamente relacionado à tarefa e as relações no trabalho, podendo ser percebido nesse sentido como suporte as questões de gestão para que os indivíduos possam se engajar mais e melhor ao que executam (Cervo, 2016; Schaufeli, Dijkstra, & Vazquez, 2013).

Cervo (2016) estudou a capacidade preditiva da Liderança Autêntica e do capital psicológico no engajamento de 222 líderes e 1351 liderados oriundos de distintas organizacionais brasileiras. Fundamentando-se no modelo de demanda e recursos no trabalho, pode-se argumentar que capital psicológico pode ser entendido como um recurso pessoal, enquanto a liderança autêntica pode ser caracterizada como um recurso do trabalho. As hipóteses de Cervo (2016) foram testadas por meio de regressão múltipla hierárquica e de modelo de equações estruturais. Os resultados apontam que o capital psicológico é o preditor mais forte do engajamento no trabalho em ambas as amostras (líderes e liderados). A liderança autêntica contribui mais para o modelo preditor dos liderados em comparação ao modelo preditor dos líderes. A análise global das interações entre as variáveis indica que os profissionais em posição de liderança têm o modelo preditor mais significativo.

O modelo de liderança autêntica de Avolio e Gardner (2005) surge como resultado de capacidades psicológicas positivas em um contexto organizacional adequado. O contexto habilitante para a liderança autêntica inclui visão, estratégia e cultura organizacional autêntica, madura e altamente desenvolvida, focada no desenvolvimento ideal para seus líderes. Alguns estudos exploraram a liderança autêntica com outras variáveis da organização, como o compromisso dos subordinados com o líder (Leroy, Palanski, & Simons, 2012; Leroy, Anseel, Gardner, & Sels, 2012), a cooperação no trabalho (Hannah et al., 2011) e o engajamento no trabalho, produto das relações e suporte organizacional (Branson, 2007; Anitha, 2014).

A construção dos relacionamentos do líder autêntico com suas equipes através da transparência e do respeito em seus relacionamentos, ao mesmo tempo em que melhoram a

quantidade de suporte percebido, também podem gerar confiança para reduzir a incerteza, sendo um dos princípios para melhorar engajamento no trabalho.

Outro estudo que dá suporte à testagem deste modelo foi apresentado por Cervo (2016), que investigou o efeito de mediação do capital psicológico na relação entre liderança autêntica e engajamento no trabalho considerando as estruturas organizacionais. Fundamentado no modelo de recursos e demandas no trabalho de Schaufeli et al. (2013), as hipóteses do estudo foram testadas a partir de análise de clusters, análise multivariada da variância e regressão múltipla multivariada. Participaram do estudo 1351 profissionais de distintas organizações do Brasil. Nesse estudo, o efeito de mediação testado não se confirmou nas estruturas organizacionais investigadas. No entanto, a capacidade de mediação do capital psicológico na relação entre liderança autêntica e engajamento no trabalho difere em função dos contextos organizacionais. Também diferenças para idade, escolaridade, e anos de trabalho foram encontradas.

O papel desempenhado pela liderança autêntica tem sido explorado em diferentes estudos ligando-o a estados psicológicos positivos. Por exemplo, Wong e Laschinger (2013) descobriram que a liderança autêntica dos gestores influenciou o empoderamento estrutural, o desempenho e a satisfação no trabalho dos enfermeiros que participaram do estudo. Wong e Laschinger (2013) enfatizaram que quanto mais os gestores se veem como autênticos, enfatizando a transparência, o processamento equilibrado, a autoconsciência e os altos padrões éticos, mais enfermeiros percebem que podem ter acesso aos processos de capacitação e que os satisfaça com seu trabalho relatando um maior desempenho. Clapp- Smith, Vogelgesang e Avey (2009), por outro lado, descobriram que liderança autêntica desempenhava um papel mediador entre o capital psicológico e o desempenho, fortemente impactado pela confiança gerada na gestão de líderes considerados autênticos.

A produtividade e o engajamento estão impactados pelo papel da liderança autêntica, no estudo relatado por Leroy et al. (2012) que revelam que o autoconhecimento do líder tem influência como antecedente do engajamento de seus subordinados, bem como maior eficácia percebida da equipe. As relações entre a liderança autêntica e as atitudes relacionadas ao trabalho dos subordinados, bem como a eficácia percebida da equipe, são mediadas pelas ações do líder, como a confiança que é gerada pela transparência nos relacionamentos.

Bamford, Wong e Laschinger (2013) relatam que a liderança autêntica mediou a relação entre áreas da vida profissional com engajamento no trabalho. Os autores sugeriram que há evidências de que trabalhadores que trabalham para gestores que demonstram níveis mais altos de liderança autêntica, relatam um engajamento maior nas seis áreas da vida

profissional e uma maior implicação na produtividade, especialmente em ambientes de trabalho exigentes e sem suporte para o bem-estar. Foram estabelecidas relações de liderança autêntica com lealdade ao líder; com as características dos seguidores, a coesão das equipes de trabalho, engajamento e a cultura organizacional flexível e inovadora (López, Alonso, Morales, & Léon, 2015; Lopes & Baioa, 2011; Monzani, Ripoll, & Peiró, 2014), porém não há pesquisas suficientes para mostrar o caminho que os estilos de liderança autêntica promovem no bem-estar e no engajamento dos subordinados, facilitando a percepção do suporte organizacional que amplia desempenho e produtividade das pessoas no trabalho.

A questão da liderança autêntica tem gerado grande interesse nos domínios prático e acadêmico. Hsieh e Wang (2015) estudaram a relação entre liderança autêntica e engajamento no trabalho. O estudo examinou a influência da liderança autêntica na confiança dos funcionários e no engajamento no trabalho através da relação supervisor-empregado. Participaram 345 trabalhadores de 36 empresas. Hsieh e Wang (2015) utilizaram regressão linear para testar as hipóteses. Os resultados mostraram que maior confiança é intermediada por liderança autêntica percebida, e essa liderança autêntica intermedia completamente o engajamento dos subordinados. No nível individual, a confiança dos funcionários tem um efeito mediador parcial sobre a relação entre liderança autêntica percebida pelos funcionários e o engajamento no trabalho.

Algumas limitações encontradas por Hsieh e Wang (2015) são importantes para futuros estudos e, embora a investigação tenha sido considerada multinível, ela foi transversal, pois não permitiu conclusões de relação causal no nível individual. Pesquisas passadas (Rego, Sousa, Marques, & Cunha, 2012; Walumbwa et al., 2008, Walumbwa, Wang, Wang, Schaubroech, & Avolio, 2010; Yammarino, Dionne, Schriesheim, & Dansereau, 2008) já comprovaram que a liderança autêntica é positivamente relacionada às atitudes e ao comportamento dos funcionários. Assim, inferências de causalidade reversa não foram aplicados no estudo. Estudos de natureza experimental ou longitudinal (Gardner, Cogliser, Davis, & Dickens, 2011) podem testar essas variáveis para ter conclusões causais mais sólidas e robustas. A segunda limitação do estudo, segundo Hsieh e Wang (2015), é que as medidas de liderança autêntica, confiança dos funcionários e engajamento dos funcionários provêm da mesma fonte (o empregado). Este tipo de pesquisa auto relatada levanta o problema do método de variância comum, e os resultados poderiam assim ser inflacionados artificialmente. Essa é uma discussão importante sobre dados supervisionados e não supervisionados que podem enviesar a amostra ou enviesar os dados devido às questões de desejabilidade social que podem supervalorizar suas respostas. Outro ponto de preocupação dos pesquisadores foi a

amostra composta de empresas consideradas as melhores ou top 500 de Taiwan, o que coloca dificuldades na generalização dos dados. Como recomendação, os autores indicam que futuros pesquisadores possam examinar se as relações encontradas no estudo podem ser generalizadas para outras configurações organizacionais.

Como agenda futura de pesquisas Hsieh e Wang (2015) orientam novos pesquisadores a testarem quais seriam os antecedentes da liderança autêntica e o que mais essa variável pode intermediar, anteceder ou ser consequente para melhorar os resultados no ambiente do trabalho, tais como percepção de suporte organizacional, clima organizacional, estrutura organizacional entre outras variáveis.

Mehmood, Nawab e Hamstra (2016) trabalharam com a noção de que a liderança autêntica promove o desenvolvimento de seu verdadeiro eu nos seus subordinados; assim liderança autêntica prevê a orientação de objetivos de aprendizagem dos subordinados. Dado que a orientação de objetivos de aprendizagem afeta fortemente a forma como as pessoas abordam e experimentam seu trabalho, por sua vez, espera-se que a orientação de objetivos de aprendizagem determine o engajamento no trabalho dos subordinados e o desempenho na função. Os resultados indicaram que a orientação da meta de aprendizagem mediou a relação entre liderança autêntica e o desempenho do subordinado e o engajamento no trabalho.

A amostra do estudo de Mehmood et al. (2016) incluiu 376 funcionários do setor bancário paquistanês que se dividiu em quatro etapas. No primeiro momento, para cada supervisor, vários subordinados avaliaram a liderança autêntica. Em seguida (2 semanas depois), a orientação dos objetivos de aprendizado dos funcionários foi avaliada e, no terceiro momento (2 semanas depois), o engajamento do trabalho dos funcionários foi medido. Finalmente, no último passo (2 semanas depois), os supervisores avaliaram o desempenho do subordinado.

A liderança autêntica foi medida com a escala de 16 itens por Walumbwa et al. (2008). A orientação do objetivo de aprendizagem foi avaliada com a escala de 8 itens de Button, Mathieu e Zajac (1996). O engajamento do trabalho foi medido com a Escala de Engajamento no Trabalho de Utrecht de nove itens (Bakker, 2009). O desempenho em função foi avaliado utilizando a escala performance de 4 de itens de VandeWalle, Cron e Slocum (2001).

De acordo com Mehmood et al. (2016) as análises multiníveis foram conduzidas utilizando suporte, clima, cultura testando a liderança autêntica no nível líder e orientação de objetivos de aprendizagem, engajamento no trabalho e desempenho na função no nível individual. Os resultados determinaram que a liderança autêntica está positivamente relacionada com a orientação da meta de aprendizagem e para o desempenho no papel. Em

segundo lugar, colocando o engajamento no trabalho como variável dependente de liderança autêntica e orientação de objetivo de aprendizagem, apenas a orientação de objetivo de aprendizagem foi um preditor significativo e, por último, objetivos de aprendizagem foi um bom preditor de desempenho. Segundo Mehmood et al. (2016) os resultados sugerem que a orientação da meta de aprendizagem media as relações entre liderança autêntica e engajamento no trabalho. Importante ressaltar que a inclusão de variáveis de controle (níveis educacionais, idade do líder e subordinados e sexo - Monzani et al., 2014) não afetaram a importância de alguns desses resultados. Em resumo, uma visão inovadora fornecida por esta pesquisa é a de que aprender a orientar o objetivo, desempenha um forte preditor no papel de autenticidade do líder. Sendo assim, a ênfase no aprendizado e no desenvolvimento parece estar no cerne da liderança autêntica. Esta é a primeira pesquisa que testa um vínculo entre liderança autêntica e objetivos de aprendizado dos subordinados. Como tal, o estudo descobriu que liderança autêntica prevê o desempenho dos subordinados e o seu engajamento no trabalho através da orientação de objetivos de aprendizagem.

Mehmood et al. (2016) ampliam com esse estudo o conhecimento sobre liderança autêntica, além de verificar sua relação com o engajamento e desempenho. Outras agendas de estudo que possam determinar se a liderança é mediadora ou diretamente preditora de percepção de suporte social no trabalho, resiliência e engajamento são desafios deste campo de estudo.

No Brasil, Lemos Filho, Silva, Vieira, Freitas e Neves (2014) estudaram a liderança autêntica com virtuosidade, comprometimento afetivo impactando na potência de equipes em uma indústria de alta tecnologia. Após normalização dos dados e teste das hipóteses por meio das técnicas de regressão linear verificaram que alguns itens de virtuosidade, como a capacidade de tratar as pessoas com cortesia, aumenta a potência das equipes, bem como, quando se trata de liderança autêntica, a capacidade de ouvir as pessoas antes de uma tomada de decisão. Essas variáveis foram comprovadas como boas preditoras de potência de equipes. Finalmente, cabe observar que o impacto da virtuosidade da equipe, composta das dimensões integridade, compaixão, confiança, perdão e otimismo foi o de maior explicação na potência da equipe. Lemos Filho et al. (2014) propõem que um problema a ser resolvido em estudos futuros é investigar o quanto um líder autêntico influência essa virtuosidade, ou se, ao contrário, é o grupo virtuoso, formado por pessoas com características específicas, que acaba exigindo, por suas posturas, um comportamento de seu líder ser autêntico.

Jiang e Men (2015) estudaram a importância dos fatores que levam os empregados a se engajarem, porém, pouco ligados a variáveis de contextos sociais. Com base em uma

amostra aleatória de funcionários (n = 391) trabalhando em diferentes setores industriais nos Estados Unidos, propuseram e testaram um modelo (sustentados na Teoria das Trocas Sociais e no Modelo de Recursos de Demandas de Emprego) de como liderança autêntica, comunicação organizacional transparente e equilíbrio de vida profissional estão inter- relacionados.

Como resultados deste estudo encontram evidências das relações entre os papéis críticos de liderança, comunicação e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal na condução do engajamento dos funcionários. Esse estudo enriquece a compreensão teórica do engajamento e a liderança como seu antecedente, mostrando a importância da comunicação transparente e o quanto isso impacta no equilíbrio entre vida pessoal e profissional. O estudo de Jiang e Men (2015) mostrou o impacto positivo da liderança autêntica e da comunicação organizacional transparente sobre o equilíbrio entre vida pessoal e profissional dos funcionários. Para esses autores a relação positiva entre o engajamento dos funcionários e a comunicação transparente são resultados desejados centralmente para o sucesso organizacional.