Testagem do grupo de alta e baixa resiliência

Por esse motivo decidiu-se por dividir a base de dados utilizando-se de dois cortes da amostra em que indivíduos foram classificados em baixa resiliência e alta resiliência. O objetivo foi verificar se pessoas consideradas com alta resiliência são mais engajadas no trabalho do que as pessoas com baixa resiliência. Para realizar esse parâmetro foi definido segundo histórico dos dados um cutoff (corte) nas respostas de resiliência no percentil 70 com ajustes adequados. Em seguida foram calculadas novas regressões para verificar qual tinha maior impacto no engajamento.

Tabela 21. Índices de ajustes do modelo 3 – maior e menor resiliência como moderador de engajamento.

Modelo 3 X2 Df CFI GFI RMSEA SRMR Pvalor

1873.286 1710 0,992 0,991 0,030 0,099 0.474

Tabela 22. Modelo com alta resiliência.

Regressões Estimativa Erro

padrão Valor Z P(>|z|) Desvio

Desvio total Engajamento LA 0,149 0,259 0,576 0,576 0,129 0,129 SupEmocional 0,078 0,197 0,398 0,398 0,068 0,068 SupALL 0,456 0,267 1,706 0,088 0,394 0,394

Nota. Fonte: Próprio autor.

Tabela 23. Modelo com baixa resiliência.

Regressões Estimativa

Erro

padrão Valor Z P (>|z|) Desvio

Desvio total Engajamento LA -0,350 0,217 -1,612 0,007 -0,276 -0,276 SupEmocional 0,402 0,181 2,226 0,026 0,317 0,317 SupALL 0,892 0,228 3,919 0,000 0,703 0,703

Nota. Fonte: Próprio autor.

Além de possuir um bom ajuste o modelo 3 (Tabela 21) com grupos de alta resiliência nenhum dos fatores foi significativo, o que comprovou que indivíduos com alta resiliência (Tabela 22) têm menor necessidade do líder autêntico e de percepção de suporte social no trabalho. Já para os grupos de baixa resiliência (Tabela 23) foram significativas a liderança autêntica e a percepção de suporte social no trabalho (SupEmocional e SupALL),

confirmando que indivíduos com baixa resiliência necessitam de maior suporte social no trabalho e maior presença de sua liderança interagindo em suas atividades.

Esses resultados mostram que quando o indivíduo se afirmar resiliente, sua maneira de dedicar-se, absorver e possuir maior vigor com seu trabalho são maiores. A resiliência é considerada um bom recurso pessoal para o modelo JD-R, que pode moderar as relações entre recursos do trabalho e resultados. Como destacam Demo et al. (2017), as principais características das pessoas resilientes são as de enfrentarem as dificuldades sem perderem seu equilíbrio e seu „formato‟ psíquico. Além disso, resiliência pode ser medida, desenvolvida, gerenciada, o que é fundamental dentro das organizações para buscarem indivíduos mais engajados e com maior produtividade.

Os resultados mostram que o grupo denominado de baixa resiliência (Tabela 23) tem maior dependência da liderança autêntica e necessitam de maior percepção de suporte social no trabalho, principalmente nas questões relativas à confiança entre os colegas, confiança nos superiores da empresa, amizade no ambiente organizacional e liberdade para compartilhar seus problemas pessoais. Esses resultados também comprovam que no modelo JD-R, segundo Bakker e Demerouti (2008), altas exigências de trabalho com recursos escassos (tanto de trabalho como pessoais) geram adoecimento, levando o indivíduo a perdas relacionadas ao trabalho e, nesse caso, a necessidade ou maior dependência de outras variáveis para se engajar no trabalho.

De acordo com Martins (2015a) a resiliência é um indicador de saúde do trabalhador, mostrando que as pessoas que passam por conflitos, situações difíceis e adversidades dentro do ambiente de trabalho por possuírem maior competência pessoal, persistência, espiritualidade e aceitação positiva frente às mudanças são mais hábeis em retomar o direcionamento sentindo-se melhor para novos desafios. O ambiente de trabalho é desafiante no que diz respeito às relações laborais. Assim, conseguir treinar, desenvolver e entender as características resilientes de uma pessoa, são fundamentais para montar times de alto desempenho e engajados com seu trabalho.

O grupo denominado de alta resiliência (Tabela 21) não possui relação significativa com a liderança autêntica e com o suporte social no trabalho para se engajar. Esses dados confirmam que pessoas com recursos pessoais (resiliência) mais adequados tem o potencial de fazer com que os trabalhadores sejam mais engajados em suas ações profissionais, constituindo assim um fator motivacional capaz de gerar prazer nas realizações e, consequentemente contribuir de forma positiva para a saúde do trabalhador (Bakker & Demerouti, 2008). Assim, a regressão do modelo 3 com pessoas de alta resiliência confirma

que quando a resiliência (recurso pessoal) é maior, a dependência do líder autêntico e da percepção de suporte social no trabalho é menor.

Dentro das hipóteses levantadas a partir do modelo exposto na Figura 4, ainda restam testar as hipóteses de 4 a 8. A hipótese 4 afirma a existência de associação positiva entre liderança autêntica e percepção de suporte social no trabalho.

Para a explicação das demais hipóteses utilizaremos o coeficiente de correlação. Correlação é uma medida de associação entre duas variáveis, estando estas associadas, quando exibem covariação. A correlação pressupõe uma relação linear entre as variáveis que estão sendo estudadas, apresentando duas características principais: força de associação e direção. A força será determinada pelo coeficiente de correlação (neste estudo, o r de Pearson), que pode variar entre -1 e 1, enquanto a direção é o padrão de covariação que uma variável assume em relação à outra; quando a direção é negativa, indicada pelo sinal de menos (-), o valor de uma variável hipotética x aumenta, quando o valor de y diminui, e vice-versa; quando a direção é positiva, x aumentará quando o valor de y aumentar, e vice-versa (Hair et al., 2005).

Cálculos de correlação revelaram que existe uma associação positiva entre percepção de suporte social no trabalho total e liderança (r = 0,19, p < 0,01), ela é baixa, positiva e significante. Porém a relação entre a percepção de suporte social emocional e total é maior e mais significativa, o que já era esperado por pertencerem a um mesmo construto (r = 0,39, p<0,001). Segundo Bakker et al. (2014), os recursos de trabalho estão focados na clareza de papéis, cooperação, autonomia, que estão sendo referenciados aos aspectos físicos, sociais e organizacionais que auxiliariam no alcance dos resultados de trabalho, ajudando a diminuir as demandas, promovendo o crescimento e desenvolvendo das pessoas no trabalho, sendo esse muitas vezes percebidos por meio de quem ocupa o papel de liderança na empresa. Conclui-se que o suporte fornecido pelo líder tem uma forte representação do suporte social percebido no trabalho (Calderon-Mafud & Pando-Moreno, 2018; Tims & Bakker, 2010).

Na Tabela 24, testando a hipótese 4, aplicou Pearson e foi possível verificar relações positivas entre suportes sociais e LA somente com SupALL.

Tabela 24. Associação entre percepção de suporte social no trabalho e liderança.

SupEmocional SupALL LA

SupEmocional 1

SupALL 0,39*** 1

LA -0,02 0,19** 1

Tabela 25. Correlação entre liderança autêntica e fatores de resiliência.

resAceitacao resEspiritualidade resCOMP.PERS resResignacao LA

resAceitacao 1 resEspiritualidade 0,26*** 1 resCOM.PERS 0,48*** 0,12* 1 resResignacao -0,32*** -0,04 -0,39*** 1 LA 0,72*** 0,71*** 0,64*** -0,07 1 Nota. *p < 0,05, **p < 0,01, ***p < 0,001.

Nota-se que a liderança tem associações positivas e significativas com os fatores de resiliência: aceitação positiva a mudanças, espiritualidade, competência pessoal e não possui relação com resignação (Figura 4). A percepção de que não há nada a fazer em relação ao destino é uma percepção não relacionada ao papel da liderança.

Figura 4. Representações gráficas das associações entre liderança e os fatores de resiliência. A hipótese 6 afirma que existe associação positiva entre percepção de suporte social no trabalho e resiliência. Cálculos de correlação revelaram resultados demonstrados na Tabela 26.

Tabela 26. Correlação entre suporte social no trabalho e fatores de resiliência.

resAceitacao resEspiritualidade resCOMP.PERS resResignacao SupEmocional

resAceitacao 1 resEspiritualidade 0,26*** 1 resCOMP.PERS 0,48*** 0,12* 1 resResignacao -0,32*** -0,04 -0,39*** 1 SupEmocional 0,00 -0,08 0,11 -0,09 1 SupALL 0,11 0,03 0,31*** -0,10 0,39*** Nota. *p < 0,05, **p < 0,01, ***p < 0,001.

É possível constatar que no caso da percepção de suporte social total no trabalho a maior relação e significativa é com competência pessoal e persistência as dificuldades (Tabela 26). Mesmo significativas as relações são menores do que com liderança, mas corroboram com a análise de moderação na equação estrutural, onde o indivíduo com melhores recursos pessoais (aqui resiliência COMP.PERS), necessita de menor suporte social no trabalho para ser engajado. Uma hipótese explicativa para este resultado, é que, como revelaram os resultados já expostos anteriormente, liderança autêntica tem maior associação positiva com resiliência (Figura 6) e talvez por esse motivo, interfira ou apoie tanto o engajamento no trabalho, principalmente em grupos com baixa resiliência, conforme se pode verificar no modelo 3 da equação estrutural, onde as pessoas que foram classificadas com baixa resiliência tem maior necessidade de proximidade com o líder autêntico em demandas como tarefa, acompanhar resultados e receber retornos sobre comportamento e resultados.

Figura 5. Representações gráficas das associações entre PSST e fatores de resiliência.

Tabela 27. Associação entre idade e resiliência.

resAceitacao resEspiritualidade resCOMP.PERS resResignacao

resAceitacao 1 resEspiritualidade 0,26*** 1 resCOMP.PERS 0,48*** 0,12* 1 resResignacao -0,32*** -0,03 -0,39*** 1 Idade 0,03 0,04 0,27*** -0.04 Nota. *p < 0.05, **p < 0.01, ***p < 0.001.

Analisando os dados demográficos (idade), a hipótese 7 afirma existirem associações positivas entre idade e resiliência (Tabela 27). Não é muito comum encontrar grandes relações entre as variáveis demográficas e as variáveis critério, conforme apontam os estudos de Campos e Rueda (2018); Januário (2015); Vasquez et al. (2016), assim foi calculada a correlação buscando essa confirmação, pois estudos relatam que o amadurecimento tende a levar as pessoas a aumentarem seus níveis de resiliência (Gray, 2017; Scammell, 2017; Martins 2015b).

Figura 6. Representação gráficas da associação entre idade e fatores de resiliência.

A idade indicou relação e foi significativo somente com a competência pessoal e persistência as dificuldades (Figura 6). Pode-se inferir que com maior idade o indivíduo acredita ser mais capaz de enfrentar e de ultrapassar desafios, ou que possui maior vivência para enfrentar a situação de maneira mais competente.

E por fim a última hipótese (8) afirma a associação positiva entre tempo de experiência no trabalho e engajamento (Figura 7).

Figura 7. Representação gráfica da associação entre tempo de experiência no trabalho e engajamento.

Essa hipótese é muito importante no campo da prática organizacional, pois existem várias crenças leigas no ambiente organizacional sobre a ideia de que quanto mais o indivíduo permanece em um determinado local de trabalho, mas ele se engaja com suas atividades. Porém, o que se percebe nessa relação é que a correlação entre ambas as variáveis não é significativa, refutando a hipótese, logo não há relação entre tempo de casa e engajamento. Afinal, como se demonstrou neste estudo, pode-se concluir que engajamento está mais relacionado à adequação e estruturação dos recursos pessoais, tal qual resiliência, e do trabalho, como suporte social no trabalho, do que as variáveis demográficas.

É possível provar que indivíduos mais resilientes são os que engajam mais, independentemente de idade e tempo de casa e que eles dependem menos do que a organização lhe oferece como um bom suporte social no trabalho ou um líder mais autêntico, mas ainda assim, dependem em menor proporção deles na vida laboral. Ressalta-se que as organizações necessitam fazer melhor suas seleções se atentando, principalmente para o fator resiliência, mas isso não impede que suas políticas e práticas foquem em desenvolver ambientes nos quais os trabalhadores possam ter liberdade, clareza de informações, de ideias, contar com comunicação rápida, com líderes autênticos, éticos, que sirvam como modelos e que ofereçam suporte social no trabalho, para reforçar o impacto positivo no engajamento no trabalho.

6 DISCUSSÃO

Um dos princípios básicos do modelo JD-R segundo Hu et al. (2017) é que o estresse surge quando as pessoas experimentam ou antecipam a perda de recursos ou não obtêm recursos adequados após investimento significativo na atividade laboral. Nesta visão, os indivíduos com baixa resiliência quando possuem líderes que não são percebidos como autênticos e quando não contam com suporte social no trabalho, entram em um processo de médio e longo prazo de perda de recursos que gradualmente se desenvolve como incapacidade ou incompetência e que esgota seus recursos pessoais e impacta em seu engajamento no trabalho (Hu et al., 2017).

Por outro lado, o engajamento é o resultado do processo de ganho de recursos reais ou de aumento da energia da pessoa para enfrentar desafios e situações problemáticas, visto como resultados das pessoas com alta resiliência que, independentemente do líder ser percebido como autêntico ou não e de perceber suporte social ou não, possuem chance maior de engajarem-se no trabalho. Se os recursos pessoais são consistentes, mesmo isto não tendo sido objetivo deste estudo, é possível supor que frente a demandas negativas do trabalho, seja pressão, estresse, chefias desordenadas, esse indivíduo tende a se apoiar em seus recursos próprios, fato encontrado no efeito moderador da resiliência, e a encontrar novas maneiras de se engajar em seu trabalho.

Hu et al. (2017) também verificaram que quando é experimentado um aumento nas demandas de trabalho ou mudanças relativamente fortes na organização como uma aquisição ou fusão de culturas, o indivíduo com maior resiliência, tende a ser mais engajado e a encontrar soluções mais rápidas para passar sobre tais adversidades, permanecendo e enfrentando os desafios ou até mesmo, tomando mais rapidamente a decisão de deixar a organização. Esse fato ocorre, porque o vínculo do indivíduo é maior com o trabalho que desenvolve do que com a organização à qual pertence. Faz-se necessário compreender que o fator suporte social no trabalho foi o que melhor prediz engajamento, ressaltando que a resiliência do indivíduo é importante, porém uma organização que estruturalmente tem uma comunicação transparente entre os níveis e as pessoas, um apoio entre colegas, uma chefia que comunica fatos e acontecimentos importantes no trabalho de seus subordinados é aquela que melhor irá edificar pessoas engajadas em seus trabalhos.

Porém, é fundamental concluir que nesse estudo foram relacionados recursos pessoais e organizacionais de acordo com definição do modelo JD-R e que quando recursos são testados com alta carga de demandas do trabalho, pode-se ter mais perdas do que ganhos, o

que é consistente com a afirmação de Hobfoll (1989) de que as pessoas são mais sensíveis a perdas do que a ganhos. Por esse motivo, qualquer ajuste abrupto em uma organização, como introdução de um novo gestor, venda ou compra de uma empresa, desenvolvimento de um novo modelo operacional, realinhamento de cargos e salários ou demissões, remete a ações rápidas de escuta ativa das pessoas para entender rapidamente o impacto das demandas do trabalho e agir sobre o fortalecimento de recursos das pessoas, tanto no papel da resiliência quando no desenvolvimento de líderes mais autênticos e ambientes com melhor percepção de suporte social no trabalho.

Por esse motivo, encontrar nas práticas organizacionais associações positivas entre resiliência e engajamento faz pensar que talvez esse fenômeno possa ser um preditor futuro de desempenho, pois, se as pessoas com maior resiliência, são as que mais se engajam, possivelmente trarão melhores resultados e ultrapassarão melhor mudanças e adversidades organizacionais. É importante entender que uma organização de trabalho está envolta de cultura estabelecida. Muitas vezes os ritos e mitos, podem ser aceleradores da percepção dessas práticas que elevem a resiliência com um ambiente oferecedor de suporte, podendo assim, estimular melhor e potencializar engajamento no trabalho. Em contrapartida encontra- se realidades distintas da cultura desejada, onde líderes não executam de forma perceptível o suporte adequado, provocando repulsas, críticas e muitas vezes frustração com o que se é falado e o que na verdade é praticado no dia a dia das empresas. É notório discussões corriqueiras sobre desenvolvimento de topo nas organizações, denominado de top teams, que é a busca consistente de uma comunicação fluída, com objetivos estabelecidos e cooperação para cumpri-los, onde todos em conjuntam são recompensados. Alcançar essas práticas de liderança de topo, que segundo Mendes (2018); Campos e Rueda (2018) ainda são difíceis de serem percebidas, pode ser uma grande reviravolta em como buscar a eficiência e engajamento do trabalhador.

Compreender o envolvimento do C-level (pessoas em posição estratégica de chief office na organização) em comunicação face a face, melhoria da autoconsciência, transparência de ações com governança ativa e compliance dos processos terá relevância para constituir equipes mais maduras, onde a resiliência é um importante indicador de melhor engajamento. Os resultados encontrados pela confirmação do modelo 3 de moderação da resiliência com liderança autêntica, permite afirmar que a estruturação de planos de desenvolvimento para capacitar uma liderança que se comunique melhor, gere autonomia ao seu grupo, que esteja mais próxima e ativa no papel de gestão do que direcionada somente à execução de tarefas, pode resultar em altos níveis de engajamento no trabalho, tanto para

trabalhadores resilientes, quanto e principalmente para aqueles menos resilientes. Vale reforçar que o suporte social no trabalho que foi o que mais predissera engajamento necessita ser fornecido, por isso que nesse ponto a liderança autêntica possui comportamentos pró suporte social no trabalho. Pois é esperado que um líder autêntico encoraje as pessoas a se comunicarem mais e melhor, agirem de acordo com o que falam, tomarem decisões baseadas em valores, solicitar participação das pessoas com suas opiniões e contradições, além de ouvir e se colocar no lugar do outro para ajudá-lo em seu desenvolvimento. Segundo Cervo (2016) e Schaufeli et al. (2013) o comportamento do líder autêntico é um recurso no trabalho que pode estar diretamente relacionado à tarefa e as relações no trabalho, podendo ser percebido nesse sentido como suporte as questões de gestão para que os indivíduos possam se engajar mais e melhor ao que executam.

Ressalta-se que na moderação a resignação não moderou nenhuma variável do modelo, provando que esse fator da resiliência que tem uma conotação mais negativa, ou seja, uma crença de que nada se pode fazer em relação as ações ou uma sujeitam de forma passiva frente aos acontecimentos, mostra que essa característica da resiliência não é significativa dentro desses construtos analisados. O indivíduo que é mais passivo e acredita nessa passividade como comportamento tende a não ser engajado no trabalho.

Os recursos de trabalho devem ser fortalecidos para gerar nas pessoas a busca por clareza de seus papéis, cooperação, autonomia, pois os recursos estão intimamente ligados aos aspectos físicos, sociais e organizacionais que auxiliariam no alcance dos resultados de trabalho, ajudando a diminuir as demandas, promovendo o crescimento e desenvolvendo das pessoas no trabalho, sendo esse muitas vezes percebidos por meio de quem ocupa o papel de liderança na empresa. Assim, as atitudes desenvolvidas pelo líder têm uma forte representação do suporte social percebido no trabalho (Bakker et al., 2014).

A dedicação, o vigor e a absorção do trabalho são características construídas por melhor autoconhecimento e agilidade no desenvolvimento de novas competências do indivíduo (Schaufeli et al., 2013). Isso gera maior adaptabilidade, harmoniza expectativas e torna as pessoas mais ativas nas decisões e menos passivas ao acaso ou a espiritualidade (Martins, 2015a, b). Assim, embutir critérios de avaliação da resiliência para processos de seleção, sucessão, assessments, identificação de potencial parece contribuir significativamente para ter pessoas mais engajadas no trabalho.

A comprovação da maioria das hipóteses levantadas, mais precisamente a principal que versa sobre impacto da resiliência no engajamento e seu papel como moderadora das relações entre liderança autêntica e suporte social e engajamento, revela que o comportamento

do líder autêntico é um recurso no trabalho que está diretamente relacionado às relações no trabalho. Neste sentido a grande percepção de como as questões de suporte social no trabalho são emanadas, surgem da maneira como ele faz a gestão dos trabalhadores, passa a ter importância fundamental na forma como a organização desenvolve, treina e prepara lideranças para fornecer suporte para as pessoas com baixa resiliência e ajudar os com alta resiliência a potencializarem suas atividades (Cervo, 2016; Schaufeli et al., 2013). Vale talvez supor que o indivíduo com alta resiliência perde menos tempo com suposições, frustrações e busca ser mais rápidos e produtivo em suas atividades, ao buscar maior clareza, acesso a informações, conexão e amizades que o auxiliem a alcançar os objetivos traçados. Segundo Gomide Júnior e Moraes (2018) a percepção do suporte social no trabalho é sustentáculo de uma organização saudável, capaz de integrar pessoas e equipes, permeando os processos de gestão de pessoas, tais como seleção, desempenho, recompensa e o conhecimento dos objetivos que a organização pretende alcançar, a união e cooperação das pessoas para trabalhar, a liberdade das pessoas resolverem seus problemas e ter pessoas em quem confiar.

Assim a predição do engajamento, ajudar as organizações a possuírem maior flexibilidade e adaptabilidade às demandas externas, edificando ações organizacionais voltadas para atender situações externas da organização como um mundo mais digital, rápido, integrado e a possibilidade de desenvolver líderes que adaptam seus estilos de gestão conforme às necessidades das diferentes situações de trabalho; protagonizando mudanças, sugerindo alterações eficientes e flexibilizando procedimentos e políticas para a adequação às demandas do negócio e das pessoas. Com esses resultados é possível considerar que políticas que preservem o suporte social no trabalho estabelecidas de modo a ajudar as pessoas a serem eficazes no trabalho parece potencializar pessoas mais resilientes e engajadas em seu trabalho.