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(1)UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULO DIRETORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA Programa de Pós-Graduação em Psicologia da Saúde. ELTON RAMOS MORAES. RELAÇÕES ENTRE LIDERANÇA AUTÊNTICA, PERCEPÇÃO DE SUPORTE SOCIAL, RESILIÊNCIA E ENGAJAMENTO NO TRABALHO. São Bernardo do Campo 2019.

(2) ELTON RAMOS MORAES. RELAÇÕES ENTRE LIDERANÇA AUTÊNTICA, PERCEPÇÃO DE SUPORTE SOCIAL, RESILIÊNCIA E ENGAJAMENTO NO TRABALHO. Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Psicologia da Saúde da Universidade Metodista de São Paulo, como requisito parcial para obtenção do título de Doutor em Psicologia da Saúde Área de concentração: Psicologia da Saúde Orientadora: Prof.ª Dr.ª Maria do Carmo Fernandes Martins. São Bernardo do Campo 2019.

(3) FICHA CATALOGRÁFICA. M791r. Moraes, Elton Ramos Relações entre liderança autêntica, percepção de suporte social, resiliência e engajamento no trabalho / Elton Ramos Moraes. 2019. 151 f. Tese (Doutorado em Psicologia da Saúde) - Diretoria de PósGraduação e Pesquisa da Universidade Metodista de São Paulo, São Bernardo do Campo, 2019. Orientação de: Maria do Carmo Fernandes Martins. 1. Liderança 2. Resiliência 3. Engajamento no trabalho 4. Suporte social (Trabalho) I. Título CDD 157.9.

(4) A tese de doutoramento sob o título “Relações entre liderança autêntica, percepção de suporte social, resiliência e engajamento no trabalho”, elaborada por Elton Ramos Moraes foi apresentada no dia 01 de Fevereiro de 2019, perante banca examinadora composta pelos professores doutores Maria do Carmo Fernandes Martins (UMESP), Alexandre Cappellozza (UMESP) e Pricila de Sousa Zarife (UMESP) como membros internos e Áurea de Fátima Oliveira (UFU) e Igor Gomes Menezes (UNIVERSITY OF LINCOLN – UK) como membros externos. Os suplentes convidados foram os professores doutores Antônio de Pádua Serafim (UMESP) e Manuel Rezende (UMESP) como membros internos e Magno Oliveira Macambira (Instituto Federal) e Sinésio Gomide Júnior (UFU) como membros externos.. ___________________________________________ Profa. Dra. Maria do Carmo Fernandes Martins Orientadora e Presidente da Banca Examinadora. ___________________________________________ Profa. Dra. Maria do Carmo Fernandes Martins Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Psicologia da Saúde. Programa: Pós-Graduação em Psicologia da Saúde Área de concentração: Psicologia da Saúde Nível: Doutorado Linha de pesquisa: Trabalho, Organizações e Saúde..

(5) AGRADECIMENTOS. A jornada de um doutoramento não se resume ao tempo investido, mas é uma transformação que se vive constantemente dentro de você. Nesse período mais do que estudar e aprofundar em algum tema da psicologia, tive filho, dei quase duas voltas em torno da terra viajando, trabalhando, passei por uma aquisição de empresa, mudei de cargo cinco vezes, passei na imersão na universidade de Cambridge na Inglaterra, conheci e acreditei no people analytics, fiz novas amizades, enjoei de hipocrisias, sorri, chorei, cai, levantei, ganhei e perdi, afinal, estou vivo e vivendo, vivendo bem. O desejo de alcançar a vitória tem que ser maior todos os dias. Conciliar trabalho, novas expectativas, novas chefias, percepções de injustiças, juro que em muitos casos, foi emocionante e às vezes uma vontade enorme de jogar tudo para cima, mas juro, isso te deixa cascudo em descobrir que quem guia você é só você mesmo! Aprendi que orientar não é uma tarefa fácil e que a Maria do Carmo foi muito compreensiva em vários momentos, tenho por ela admiração e gratidão eterna. Assim, também admiro Sinésio que me levantou várias vezes, admiro Áurea por aceitar o desafio e sempre nos encher com sua sapiência, o Igor Menezes que se tornou mais que um profissional que admiro, um amigo, um parceiro de sonhos e um cara da hora, que admiro pela velocidade com que pensa e com que constrói modelos impensáveis na psicometria. Dizer obrigado parece uma coisa simples, mas não é. É preciso reconhecer que foram poucos amigos, mas fiéis e que diante de tantas atribulações foi possível trocar esperança e continuidade com a Elisângela, Daren, Valquíria, Bernadete, Cristina que conheci por mensagem e me ajudou a levantar uma APAS que pensei que já tivesse perdido, Werusca, Juliana, Flávia, Joe, Cris, colegas de trabalho, colegas da vida, colegas da sala de aula. Quero ser muito grato a minha família que mais do que suporte, me ensinou que não é possível se dividir em dois, sou único para eles e agradeço por estarem me ensinando todos os dias. Mãe Elisabet, Pai Eustáquio e irmão Eliton, obrigado por me ensinarem a não desistir, hoje sou doutor, graças a vocês. Só tenho uma certeza, novas mudanças virão, novos desafios aparecerão, novos sonhos serão conquistados. O mundo não pára para te esperar. É preciso continuar de onde estiver com que forças tiver, você é responsável pelo seu caminho. Obrigado à Metodista enquanto instituição qualificada, a CAPES enquanto fomento financeiro dessa tese, ao HAY GROUP que depois foi adquirido pela KORN FERRY e.

(6) suportou meus estudos diante de meu trabalho como consultor, aos participantes da pesquisa que dedicaram seu tempo respondendo e ajudando a ciência, aos professores doutores participantes de minha formação e dessa banca, aos funcionários, observadores e torcedores de um caminhar que muitas vezes se faz sozinho, aos demais gratidão. As part of my greetings, I would like to honourably mention Mrs. Igor Menezes who was my guide and mentor in my honorary appointment nomination at Cambridge University. I am very grateful for being part of the team at the Psychometric Centre in Judge Business School at Cambridge University. I want to thank David Stillwell and John Rust for their extraordinary support and guide in business psychology, and Kal Sandhu who received me and gave me tips as an academic visitor. I am delighted to have had the opportunity to fulfil my dream of studying at this renowned institution. The proof of this moment is given in Annex 5. (Anexo 5). Obrigado João Pedro Moraes, meu filho amado e Lorença, minha companheira, por ajudar a passar por esse caminho com força, apoio e muitas vezes me chamando à realidade da vida. O amor oferecido por vocês é maior do que qualquer adversidade. Marias, Joãos, Josés e Pedros que não tem ideia da força e da coragem que me deram e me sustentaram ao longo do CAMINHO, suportando, não julgando..

(7) No Meio do Caminho No meio do caminho tinha uma pedra tinha uma pedra no meio do caminho tinha uma pedra no meio do caminho tinha uma pedra. Nunca me esquecerei desse acontecimento na vida de minhas retinas tão fatigadas. Nunca me esquecerei que no meio do caminho tinha uma pedra tinha uma pedra no meio do caminho no meio do caminho tinha uma pedra. Carlos Drummond de Andrade.

(8) Moraes, E. R. (2019). Relações entre liderança autêntica, percepção de suporte social, resiliência e engajamento no trabalho. (Tese de Doutorado, Universidade Metodista de São Paulo, São Bernardo do Campo, Brasil).. RESUMO A relação entre engajamento no trabalho e desempenho profissional tem sido corroborada em estudos científicos da área, embora sua causalidade não seja direta, faz-se necessário o entendimento de quais variáveis antecedem ou são consequentes para ampliar esse entendimento. Com o desafio de encontrar respostas para essas relações no trabalho, o objetivo central desta tese foi o de verificar o impacto dos construtos de liderança autêntica e da percepção de suporte social no trabalho no engajamento no trabalho, sendo moderados pela resiliência. Participaram do estudo 298 trabalhadores voluntários, sem restrição de sexo, maiores de idade e com vínculo empregatício. Os dados foram coletados eletronicamente, depois de convite feito por meio de contato com a empresa onde trabalham e redes sociais, e de assinarem Termo de Consentimento Livre e Esclarecido. Para a coleta dos dados foram utilizadas as escalas de liderança autêntica, percepção de suporte social no trabalho, resiliência e engajamento no trabalho, válidas e com índices aceitáveis de fidedignidade, além de questionário de dados sociodemográficos para caracterização dos participantes. Suas respostas foram analisadas por meio de análises estatísticas descritivas (média, moda, mediana, desvio-padrão e variância) e multivariadas (equação estrutural) para teste do modelo proposto. Os resultados revelaram que a percepção de suporte social no trabalho foi a variável que obteve maior impacto sobre o engajamento no trabalho, principalmente no papel de prover informações rápidas e confiáveis ao indivíduo e que liderança autêntica não teve impacto significativo no variável critério. Testando o efeito moderador da resiliência, a análise comprovou que ao incluir a variável na relação desse modelo, ocorre a potencialização de todas as variáveis, ou seja, a resiliência é um recurso pessoal fundamental para aumentar o poder de explicação do engajamento no trabalho. Esses achados corroboram com a literatura considerando a resiliência como um dos principais recursos do indivíduo para enfrentamento das situações difíceis, e uma variável moderadora e que a percepção de bom suporte social no ambiente de trabalho cultiva ambientes propícios para que trabalhadores sejam mais engajados com seu trabalho. Palavras-chave: Liderança Autêntica; Resiliência; Engajamento no Trabalho; Suporte Social no Trabalho..

(9) Moraes, E. R. (2019). Relations between authentic leadership, perception of social support at work, resilience and engagement at work. (Doctoral thesis, Methodist University of São Paulo, São Bernardo do Campo, Brazil).. ABSTRACT This study aims to investigate the effects of authentic leadership and social support on organisational engagement, moderated by resilience factors. The theoretical underpinning of this investigation is the job demands-resource model, which proposes that high job demands along with limited resources may affect the employee engagement and consequently his or her health and well-being. A total of 298 workers were invited via social media to respond to four separate Likert scales measuring authentic leadership, social support, organisational engagement and resilience. As the instruments were previously validated based on different populations, the first step of data analysis was to investigate the construct validity of each scale. Whereas engagement and authentic leadership are unidimensional constructs, social support is comprised of two dimensions (emotional support and general support) and resilience of three dimensions (acquiescence, spirituality, persistence). Structural equation modelling was used to test the moderation effect of resilience on the relationship between the explanatory variables authentic leadership and social support and the response variable organisational engagement. The results showed that general perception of social support at work was the only variable that have a significant direct effect on employee engagement, with no significant associations being found between engagement, emotional support dimension and authentic leadership. Nevertheless, when each of the three resilience dimensions interact with leadership and social support, they both predict significantly employee engagement. These findings are consistent with the job demands-resource model, which consider resilience as one of the main resources the individuals deploy to cope with difficult job demands. Although a clear perception about the leader's legitimacy and an effective social support in the workplace are important variables for the prediction of employee engagement, the influence of external characteristics should not be considered independently of internal factors, such as resilience, when employee engagement is investigated. Keywords: Authentic Leadership, Resiliency, Engagement in work, Social support at work..

(10) LISTA DE FIGURAS. Figura 1. Modelo de investigação a ser testado. ....................................................................... 70 Figura 2. Modelo hipotetizado de MEE com hipóteses a serem testadas................................. 71 Figura 3. Modelo de equação estrutural testado com todos os itens do modelo hipotetizado. 93 Figura 4. Representações gráficas das associações entre liderança e os fatores de resiliência. ................................................................................................................................................ 110 Figura 5. Representações gráficas das associações entre PSST e fatores de resiliência. ....... 112 Figura 6. Representação gráficas da associação entre idade e fatores de resiliência. ............ 113 Figura 7. Representação gráfica da associação entre tempo de experiência no trabalho e engajamento. .......................................................................................................... 114.

(11) LISTA DE TABELAS. Tabela 1. Antecedentes individuais e organizacionais de engajamento. .................................. 27 Tabela 2. Definição das dimensões da liderança autêntica. ..................................................... 45 Tabela 3. Relação de itens e fatores e confiabilidade dos fatores do Questionário de Liderança Autêntica. ................................................................................................................. 46 Tabela 4. Definições de suporte social. .................................................................................... 49 Tabela 5. Títulos dos artigos, autor(es), ano de publicação, periódicos e classificações Qualis. .................................................................................................................................................. 63 Tabela 6. Dados demográficos dos participantes (n=298). ...................................................... 75 Tabela 7. Escalas utilizadas no estudo sobre Relações entre liderança autêntica, percepção de suporte social, resiliência e engajamento no trabalho. ............................................. 79 Tabela 8. Nomenclatura inglês e português das saídas do sistema R. ...................................... 82 Tabela 9. Análise fatorial exploratória – Novas cargas fatoriais e reconfiguração dos fatores a serem testados na MEE. ........................................................................................... 87 Tabela 10. Modelo 1 – Ajustes da análise fatorial exploratória realizado no módulo psych package do R. ........................................................................................................... 90 Tabela 11. Escores significativos e fatoriais da AFE. .............................................................. 91 Tabela 12. Ajuste do MEE para antecedentes de engajamento. ............................................... 94 Tabela 13. Regressão na MEE de antecedentes de engajamento no trabalho. ......................... 94 Tabela 14. Covariância na MEE de antecedentes de engajamento no trabalho. ...................... 94 Tabela 15. Índices de ajustes do modelo 2 – resiliência como moderador para o fator LA. .... 99 Tabela 16. Modelo de regressão da moderação da resiliência entre LA e engajamento. ....... 100 Tabela 17. Índices de ajustes do modelo 2 – resiliência como moderador para o fator SupEmocional. ..................................................................................................... 102 Tabela 18. Variáveis predizendo engajamento em um modelo onde resiliência é moderadora entre SupEmocional e engajamento. ................................................................... 103 Tabela 19. Índices de ajustes do modelo 2 – resiliência como moderador para o fator SupALL. ................................................................................................................................................ 105 Tabela 20. Variáveis predizendo engajamento em um modelo onde resiliência é moderadora entre SupALL e engajamento. ............................................................................. 106 Tabela 21. Índices de ajustes do modelo 3 – maior e menor resiliência como moderador de engajamento. ........................................................................................................ 107 Tabela 22. Modelo com alta resiliência. ................................................................................. 107.

(12) Tabela 23. Modelo com baixa resiliência. .............................................................................. 107 Tabela 24. Associação entre percepção de suporte social no trabalho e liderança. ............... 109 Tabela 25. Correlação entre liderança autêntica e fatores de resiliência. ............................... 110 Tabela 26. Correlação entre suporte social no trabalho e fatores de resiliência. .................... 111 Tabela 27. Associação entre idade e resiliência. .................................................................... 112.

(13) SUMÁRIO. 1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 13. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 19 2.1 2.1.1 2.2. ENGAJAMENTO NO TRABALHO .............................................................. 19 Os estudos de engajamento: antecedentes e consequentes........................ 25 LIDERANÇA AUTÊNTICA .......................................................................... 32. 2.2.1. Conceito da liderança autêntica................................................................. 32. 2.2.2. O conceito de liderança autêntica e sua multidimensionalidade ............... 35. 2.2.3. Estudos empíricos sobre liderança autêntica – antecedentes e consequentes .................................................................................................................. 37. 2.2.4 2.3. A medida de liderança autêntica ............................................................... 43 PERCEPÇÃO DE SUPORTE SOCIAL .......................................................... 48. 2.3.1. Percepção de suporte social no trabalho ................................................... 51. 2.3.2. Estudos empíricos sobre percepção de suporte social no trabalho – antecedentes e consequentes ..................................................................... 52. 2.3.3 2.4. 3. 4. 5. A medida de suporte social no trabalho .................................................... 56 RESILIÊNCIA ................................................................................................. 56. 2.4.1. Antecedentes e consequentes .................................................................... 62. 2.4.2. A(s) medida(s) de resiliência..................................................................... 65. OBJETIVO E HIPÓTESES .................................................................................... 69 3.1. OBJETIVO GERAL ........................................................................................ 69. 3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................... 70. 3.3. HIPÓTESES .................................................................................................... 70. MÉTODO ................................................................................................................ 73 4.1. DEFINIÇÃO DA AMOSTRA E AS CARACTERÍSTICAS DA PESQUISA 73. 4.2. PARTICIPANTES ........................................................................................... 74. 4.3. INSTRUMENTOS........................................................................................... 77. 4.4. PROCEDIMENTOS ........................................................................................ 79. 4.4.1. Coleta ........................................................................................................ 79. 4.4.2. Análise ....................................................................................................... 81. RESULTADOS ....................................................................................................... 85 5.1. ANÁLISE FATORIAL EXPLORATÓRIA .................................................... 86. 5.2. MODELOS ESTRUTURAIS .......................................................................... 93.

(14) 5.2.1. Moderação ................................................................................................. 98. 5.2.2. Moderação da variável liderança autêntica ............................................... 99. 5.2.3. Testagem do grupo de alta e baixa resiliência ......................................... 107. 6. DISCUSSÃO ......................................................................................................... 115. 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 120. REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 124 ANEXOS ...................................................................................................................... 139.

(15) 13. 1. INTRODUÇÃO. O trabalho humano é uma prática transformadora da realidade que viabiliza a sobrevivência e a realização do ser humano. Por meio do produto do seu trabalho, o ser humano percebe sua vida como um projeto elaborado e produzido por ele mesmo, reconhece sua condição ontológica, materializa e expressa sua dependência e seu poder sobre a natureza, produzindo as condições materiais, culturais e institucionais que constituem seu ambiente, e desenvolve seu padrão de qualidade de vida e seu engajamento com o trabalho (Malvezzi, 2015). A importância do tema do engajamento para a prática profissional se evidencia na literatura contemporânea, onde pessoas engajadas são descritas como essenciais para o sucesso e a eficiência organizacional (Youssef & Luthans, 2007; Schaufeli & Salanova, 2011; Vazquez, Pacico, Magnan, Hutz, & Schaufeli, 2016, Oliveira, Ferreira, & Ribeiro, 2017). A relação entre engajamento no trabalho e desempenho profissional tem sido corroborada em estudos científicos da área, embora sua causalidade não seja direta, faz-se necessário o entendimento de quais variáveis antecedem ou são consequentes para ampliar essas relações. Com o desafio de encontrar respostas para essas relações no trabalho, o objetivo central desta tese foi o de verificar o impacto dos construtos de liderança autêntica e da percepção de suporte social no trabalho no engajamento no trabalho, sendo moderados pela resiliência. Na literatura, há poucas referências entre a liderança autêntica, engajamento, suporte social e resiliência como variáveis estudadas em conjunto. Essas variáveis foram encontradas em estudos separados como em Calderon-Mafud e Pando-Moreno (2018); Gray (2017); Weise (2017); Pohl e Galletta (2017); Hu et al. (2017) e Martins (2015a, b), mas não em um único modelo como aqui apresentado, o que torna este um estudo de temática original. Para alcançar esse objetivo será apresentado nos primeiros capítulos uma revisão das principais definições e conceitos destes construtos aqui empregados, sendo possível constatar um histórico dos mais relevantes antecedentes e consequentes do engajamento no trabalho. O modelo padrão deste estudo originou-se da teoria de demandas e recursos no trabalho (Job Demands-Resources (JD-R)) de Bakker e Demerouti (2008), que propõe que altas exigências de trabalho com recursos escassos (tanto de trabalho como de pessoas) podem gerar adoecimento, levando ao burnout. Em contrapartida, associar demandas laborais com recursos adequados tem o potencial de desafiar os trabalhadores a se engajarem em ações profissionais, constituindo assim um fator motivacional capaz de gerar prazer nas realizações.

(16) 14. e, consequentemente contribuir de forma positiva para a saúde do trabalhador. Assim, a testagem deste modelo levará em consideração a liderança autêntica e percepção de suporte social no trabalho como recursos do trabalho (antecedentes de engajamento no trabalho), moderados por resiliência (que é considerada recurso pessoal), hipotetizando que recursos pessoais no trabalho terá maior influência sobre o engajamento. Neste caso em particular, não se trabalhou com demandas do trabalho, por buscar uma relação significativa com os recursos de trabalho, sugestionando que bons recursos sustentam as demandas. A. Psicologia. Positiva. introduz. um. novo. olhar. interpretativo. a. antigos. questionamentos, contribuindo cientificamente para o suporte, saúde, resiliência, capital psicológico e para o engajamento dos indivíduos. Esta área estuda as experiências subjetivas positivas (felicidade, gratidão, prazer, bem-estar), os traços individuais positivos (caráter, talento, valores) e as instituições positivas (família, escolas, organizações, comunidades, sociedades) que desenvolvem estas características (Siqueira, Martins, Orengo, & Souza, 2014). Borges e Yamamoto (2014) afirmam que entre as várias situações que se vivem no ambiente organizacional, uns sonham com um mundo no qual não precisem trabalhar, outros se aposentam e reinventam os trabalhos para si mesmos, porque não conseguem viver sem uma ocupação. Reclamam dos empregos e das condições de trabalho, mas continuam exercendo suas atividades – ora para garantir a própria subsistência, ora para ir muito além dela e alcançar o que denominam de felicidade. Portanto, lembrando essa variedade de situações que envolvem o meio laboral, é fácil entender que o trabalho é objeto de múltipla e ambígua atribuição de significados e/ou sentidos. Vale afirmar que quando se utiliza da palavra trabalho, existem diversos conceitos, significados e aplicações. Nesta investigação, utilizando o campo da Psicologia Positiva com foco no contexto organizacional e do trabalho, o mesmo é concebido como possuidor de intencionalidade e capacidades cognitivas. Assim, torna-se um desafio relacionar e entender como os recursos de trabalho, teoricamente definidas por suas variáveis de liderança autêntica, suporte social no trabalho, resiliência e engajamento no trabalho se configuram juntas em novas amostras. São vários os estudos que buscam identificar, avaliar e entender os impactos das variáveis sobre o engajamento no trabalho (Mendes, 2018; Campos & Rueda, 2018; Januário, 2015; Martins, 2015a, b; Vazquez et al., 2016; Martins, Costa, & Siqueira, 2015; Bendassoli, Magalhães, & Malvezzi, 2014; Moraes, 2007). Justamente por entender que recursos no trabalho podem sustentar saúde e apoiar indivíduos em suas atuações positivas na organização é que se faz necessário a proposição de um estudo como esse. Esses estudos provam que.

(17) 15. suporte organizacional, clima organizacional, liderança, justiça organizacional, suporte do supervisor, são bons antecedentes de uma organização saudável, contribuindo para que o indivíduo, também saudável, possa desenvolver suas habilidades e alcançar seus objetivos com boas implicações sobre seu engajamento no trabalho. Calderon-Mafud e Pando-Moreno (2018) estabeleceram um modelo de estudo que designa a liderança autêntica como fortalecedora da cultura organizacional para melhorar o clima organizacional e a percepção dos treinamentos. O engajamento entre trabalhadores foi estabelecido como a variável dependente deste estudo e constataram que o processamento equilibrado do líder autêntico tem maior impacto no engajamento entre trabalhadores, pois quanto mais consciente de suas forças e do time, a correlação foi positiva com a dedicação e absorção no trabalho das equipes (Avolio & Gardner, 2005; Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans, & May, 2004). A explicação é que para interagir de forma equilibrada, o líder autêntico precisa levar em consideração a opinião da equipe o que reduz a incerteza e o medo do fracasso, aumentando o otimismo da equipe (Seligman, 2011), isso pelo fato de ter esclarecido melhor o seu papel e reduzido a incerteza de fracasso através de relações de suporte. Esses resultados mostram que a confiança advinda do líder e seu posicionamento de comunicador para esclarecer papéis e responsabilidades são fundamentais para gerar um efeito de vigor, absorção e dedicação em suas equipes. Assim, esse estudo baseou-se nesses achados para destacar além da importância da liderança autêntica, a percepção de suporte social advinda de seu local de trabalho, que moderado por aspectos positivos da resiliência pode anteceder, ainda, melhores índices de engajamento no trabalho. Frente a esse contexto, o primeiro capítulo descreve a literatura do variável engajamento no trabalho, que é definido por Schaufeli, Salanova, González-Roma e Bakker (2002) como um estado mental positivo para o trabalhador, que dedica energia e esforço laboral para as atividades com as quais se identifica, se realiza profissionalmente ou sente prazer ao executar. Sua definição é de um conceito único e independente, diferenciado de outros conceitos similares, como comprometimento organizacional ou satisfação no trabalho, engajamento não é uma sensação momentânea em relação ao trabalho, mas sim um fenômeno disposicional estável ao longo do tempo e passível de alteração devido às condições laborais (Vazquez et al., 2016). O segundo capítulo aprofundar-se-á no entendimento da definição e da relação da liderança autêntica com outras variáveis do comportamento humano. Néné (2015) destaca o.

(18) 16. papel importante que a figura da liderança tem na criação de valor, inovação e na articulação de estratégias da gestão de pessoas no ambiente de trabalho. Hodiernamente, no âmbito do contexto da liderança emerge uma discussão acerca da ética e autenticidade, principalmente após os escândalos protagonizados por altos dirigentes de algumas organizações, principalmente as norte-americanas e brasileiras. Outros estudos como de Lanzoni e Meirelles (2011) avaliam a atuação da liderança autêntica no campo da saúde, de onde emergem inúmeras pesquisas sobre aspectos da gestão de pessoas. Sobral e Gimba (2012) discutem a liderança autêntica correlacionada às práticas com os valores exercidos por líderes brasileiros com seus liderados, além de seu impacto sobre o engajamento. Por fim, Fonseca, Porto e Borges-Andrade (2015) indicam, dentre outros resultados, que o conhecimento nacional sobre liderança autêntica é ainda superficial e carece de pesquisas de avaliação da fidedignidade da medida, de mensuração e de correlações deste conceito com outras variáveis organizacionais. No capítulo seguinte analisar-se-á a origem e influência da percepção de suporte social no trabalho. Moraes (2007) argumenta que, se o indivíduo percebe ser apoiado pela empresa, reconhecido, valorizado, também perceberá a organização como saudável. Suponha-se que este indivíduo possa se engajar mais no trabalho ao perceber estar numa empresa que oferece apoio, suporte, confiança, enxergando-a como saudável. Assim, na relação de troca entre empregado e organização, o empregado espera receber recursos para sua sustentação, apoio emocional em situações conflituosas, apoio material, informações transparentes e claras sobre as normas da organização e seu funcionamento. Analisando essas formas de auxílio ao indivíduo, Helgeson e Cohen (1996) e Seeman, Lusignolo, Albert e Berkman (2001) propuseram o conceito de suporte social definido como os vários tipos de ajuda que as pessoas recebem umas das outras em prol de um benefício. Essa ajuda é classificada pelos autores em três categorias: suporte social emocional; suporte social de informação e suporte social instrumental ou material. Gomide Júnior, Guimarães e Damásio (2004) tendo como pressuposto a teoria de suporte social, propuseram a definição de suporte social voltados ao trabalho, esclarecendo-a como a crença global do empregado de que a rede social existente no ambiente organizacional lhe oferece três tipos de suporte social: informacional, emocional e material (Gomide Jr., 2018). Por fim, a respeito das variáveis do estudo, o quarto capítulo discorre sobre a capacidade humana de superar situações adversas e de sair-se delas mais fortalecido, que é a resiliência. O conceito de resiliência que advém da Física, foi adaptado na Psicologia para.

(19) 17. entender que um indivíduo pode experimentar um estressor e não somente voltar a forma original, mas aprender com a experiência, mostrando-se vulnerável ou resiliente a situação (Carvalho, Teodoro, & Borges, 2014). Assim, a resiliência, entendida como um fenômeno caracterizado por resultados positivos de adaptação ante experiências negativas e que não se refere somente a habilidades psicológicas, mas também à capacidade destes de utilizar sistemas de suporte familiar e social para lidar melhor com situações adversas rumo a uma adaptação bem-sucedida. A resiliência considerada um recurso do indivíduo e com a possibilidade de flexibilização, torna-se uma variável adaptativa, podendo ser estuada como uma boa moderadora de relações e recursos no trabalho. Neste sentindo, a resiliência será considerada uma variável que modera a relação entre percepção de suporte social no trabalho e liderança autêntica com o engajamento, investigando se quando o indivíduo é considerado com maior resiliência, a significância do suporte social no trabalho e liderança autêntica em engajamento é menor do que para pessoas com menor percepção de resiliência. Nesse contexto, identificar as variáveis que expliquem o maior impacto no engajamento no trabalho está em pauta e na agenda de diversos autores (Mendes, 2018; Campos, & Rueda, 2018; Vazquez et al., 2016; Martins, 2015a, b; Siqueira et al., 2014; Bendassoli et al., 2014; Moraes, 2007). O interesse por esse tema vem crescendo e nota-se um aumento de publicações relativas ao tema. Os estudos de Mendes (2018); Campos e Rueda (2018); Vazquez et al. (2016), por exemplo, comprovam que um indivíduo engajado com seu trabalho produz mais e melhor, realizando melhores interações com seus colegas e entregando resultados superiores. O estudo proposto é parte de uma agenda de pesquisa maior, que busca identificar novos antecedentes e consequentes para o engajamento no trabalho que em geral têm sido incluídas no arcabouço da psicologia positiva. Espera-se que os resultados desta tese contribuam para o avanço de pontos críticos desta área, com relevância teórica e prática, enfatizando a necessidade de encontrar novos antecedentes para o engajamento no trabalho, a importância de compreender as relações e moderações de diferentes variáveis com o engajamento no trabalho e o desafio de tornar o conceito de engajamento mais acessível ao contexto organizacional, possibilitando sua aplicabilidade e associação com práticas de gestão eficiente das pessoas. Enfim, no capítulo 5 apresentam-se os objetivos, a descrição dos instrumentos e os métodos utilizados para análise dos dados, bem como, os resultados e a discussão dos achados são apresentados como tópicos do capítulo. Finalmente, no capítulo 6 as conclusões, contribuições e limitações do estudo são discutidas. Em seguida, são expostas as referências.

(20) 18. bibliográficas e os anexos nos quais se apresentam os instrumentos, termos e liberações utilizados neste estudo..

(21) 19. 2. 2.1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA. ENGAJAMENTO NO TRABALHO. Como principal variável desse estudo busca-se aprofundar em sua definição e no histórico dos estudos que levaram o engajamento a ser uma das variáveis mais estudadas e comentadas no meio acadêmico e na prática organizacional. Diversas consultorias especializadas em diagnósticos organizacionais como Gallup que adota 12 itens de engajamento em seu principal diagnóstico, a consultoria Korn Ferry que adquiriu o Hay Group que trabalha com modelos de engagement and enablement, Aon Hewitt que tem foco nos Key drivers of engagement e completando as grandes consultorias de gestão Mercer e Willis Towers Watson utilizam o engajamento como preditor de alto desempenho. Porém, diferenciar engajamento organizacional de engajamento no trabalho é um desafio constante na literatura e na prática dessas consultorias. Para adentrar nesse mundo é importante revisar e entender que o conceito ainda é nebuloso e gera controvérsia (Shuck, 2012; Bakker, Tims, & Derks, 2012; Shuck, & Reio, 2014; 2016; Salajegh & Forootani, 2017; Ullah, Jamal, & Naeem, 2018). Ao aprofundar na literatura sobre a definição de engajamento organizacional e no trabalho, o que se encontra são diversos termos para o engajamento como ―organizational engagement‖ (Mahon, Taylor & Boyatzis, 2014; Barrick, Thurgood, Smith & Courtright, 2015); ―work engagement‖ (Schaufeli & Salanova, 2011; Xanthopoulou, Bakker, Demerouti, & Schaufeli, 2009; Salanova, Agut & Peiró 2005); ―employee engagement‖ (Saks, 2006) que analisando suas origens, levam a mesma raíz teórica que é a definição de Kahn (1990). Ao se aprofundar no entendimento desses estudos, alguns autores como Barrick et al. (2015) diferenciam a definição em um nível da organização influenciado por organizações motivadas para práticas que representam recursos no nível da empresa e isso afetaria o nível do indivíduo, porém a teoria baseia-se na noção de que, quando usados em conjunto, esses recursos organizacionais maximizam as condições psicológicas subjacentes necessárias para um engajamento total, contudo tanto em nível da empresa como do indivíduo estão sempre voltado a abordagem da satisfação de necessidade oriunda dos estudos de Kahn (1990). Ressalta-se que essa confusão de engajamento organizacional e no trabalho, na verdade está pautado somente no engajamento no trabalho, o que os autores fizeram foi transmitir as características de um indivíduo engajado no trabalho para a organização, mas a fundamentação teórica é a mesma..

(22) 20. De acordo Bakker, Albrecht e Leiter (2011) o construto engajamento é uma dimensão clara do indivíduo e o seu referencial deve ser relacionado ao trabalho que ele executa. Os autores complementam que há teoria clara e suficiente que demonstra que o engajamento é um construto motivacional autônomo importante que é independente de outros construtos. O desafio contínuo é esclarecer as relações entre esse construto e outros, não idênticos, e demonstrar a associação de valor agregado com o conceito de engajamento no trabalho. Esse conceito é uma construção psicológica distinta que consiste em duas dimensões centrais de energia e identificação, que merece a mesma atenção teórica e prática que outras constatações organizacionais mais estabelecidas. Desta forma, é inegável que o engajamento no trabalho se apresenta como uma variável destaque nos estudos sobre gestão de pessoas (Shanafelt & Noseworthy, 2017; Shimazu, Schaufeli, Kamiyama, & Kawakami, 2015; Rich, Lepine, & Crawford, 2010; Schaufeli & Salanova, 2010), ressaltando que entender seus antecedentes, consequentes e quais variáveis moderam o engajamento no trabalho é ainda um desafio para os estudiosos da área. Saks e Gruman (2014) analisaram o porquê o engajamento dos funcionários tornou-se um dos tópicos mais populares em gestão de pessoas. Em menos de 10 anos, houve centenas de estudos publicados sobre o engajamento, bem como várias meta-análises de seus antecedentes e consequentes. No entanto, continuam as preocupações sobre o significado, a medição e a teoria do engajamento. Segundo Hu, Schaufeli & Taris (2017) o modelo JD-R (Job Demands – Resources) que é o trabalho estruturado em demandas e recursos no trabalho, surgiu como um modelo de enfrentamento do estresse abrangente e parcimonioso, onde o trabalho exige recursos e demandas do indivíduo (Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001) impactando seus resultados. O modelo baseou-se em três suposições. Primeiro, supõe-se que a presença de recursos do trabalho (definidos como valor físico, social ou organizacional) são aspectos do trabalho que promovem o crescimento e desenvolvimento pessoal e que têm qualidades motivacionais, sua consequência é aumentar o engajamento no trabalho e diminuir o burnout através de um processo motivacional (Schaufeli & Bakker, 2004). Em segundo lugar, as altas demandas de trabalho (isto é, o desempenho físico, social ou organizacional), são aspectos do trabalho que exigem apoio físico ou psicológico, esforço e que estão associados a certos aspectos psicológicos ou custos fisiológicos. Esse fator diminui os recursos mentais e físicos dos funcionários, levando a um esgotamento de energia e possivelmente surgimento do estresse e consequentemente o burnout..

(23) 21. Finalmente, assume-se que a qualidade dos recursos do trabalho e os efeitos potencialmente negativos de demandas de trabalho excessivas, afetam saúde e bem-estar do trabalhador e em situações de trabalho altamente exigentes em combinação com altos níveis de recursos de trabalho resultam em níveis mais altos de engajamento no trabalho (Bakker & Demerouti, 2007). O modelo JD-R considera os recursos do trabalho como facilitadores do funcionamento ótimo do indivíduo. Sua presença pode ajudar os funcionários a atingirem suas metas de trabalho. Isso segundo os autores, pressupõe que os indivíduos se esforçam para obter, reter, fomentar e proteger os recursos que eles valorizam, porque os recursos facilitam a realização do objetivo. Essa é a justificativa para o autor escolher os construtos liderança autêntica e percepção de suporte social no trabalho como recursos organizacionais dessa tese e a resiliência como recurso pessoal. Parte-se do princípio de que quando o trabalhador é suportado em suas atividades emocionais, sociais e materiais, bem como um líder que representa e acolhe essas expectativas, melhor será o seu alto engajamento, facilitando a realização de seu objetivo organizacional. Hobfoll (1998) definiu a teoria da conservação dos recursos, denominado COR. Nesta definição, os recursos são delineados mais amplamente do que no modelo JD-R (Halbesleben, Neveu, Paustian-Underdahl, & Westman, 2014). A teoria do COR refere-se não apenas a recursos específicos relacionados à situação (como recursos de trabalho), mas também a recursos psicológicos universais, como a resiliência, capital psicológico, job craft entre outros (Shin, Taylor, & Seo, 2012; Russo, Shteigman, & Carmeli, 2016). O COR é importante para determinar o quanto recursos psicológicos são importantes para o enfrentamento do indivíduo, porém nesse estudo, será utilizado o modelo JD-R (demandas e recursos do trabalho), mais difundido e estudado como referência das análises. Por sua vez, a seleção de metas e a busca de recursos está relacionada ao grau em que as pessoas acreditam que essas metas contribuirão para a satisfação de suas necessidades psicológicas. Nesse sentido, o estado psicológico necessita mobilizar e dirigir a energia cognitiva / emocional que será essencial para o crescimento psicológico, integridade, engajamento e bem-estar (Van den Broeck, Vansteenkiste, De Witte, & Lens, 2008). Isto é, a energia psicológica como a resiliência é um nutriente necessário para os indivíduos realizarem seus potenciais, florescer e protegê-los de problemas de saúde e má adaptação ao funcionamento organizacional. Portanto, necessidades psicológicas representam uma energia psicológica abrangente, ou seja, são recursos que os indivíduos precisam para prosperar, ao mesmo tempo em que.

(24) 22. essas necessidades têm um efeito de esgotamento de energia, caso seja utilizado em excesso. O ambiente de trabalho, seja engenhoso ou exigente, atua sobre os interesses psicológicos, porque influência suas necessidades psicológicas e outros gatilhos da sua motivação e comportamento, por isso a necessidade de se aprofundar nos antecedentes, consequentes e moderadores do engajamento no trabalho (Van Den Broeck et al., 2008). Entendido que o modelo Job Demands-Resources (JD-R) (Bakker & Demerouti, 2008) é fundamental para aprofundar no entendimento dos recursos de trabalho, Shuck (2011) divide o conceito de engajamento em quatro perspectivas. A primeira é a abordagem da satisfação de necessidade oriunda dos escritos de Kahn (1990), a segunda e que foi debatida no meio por se tratar do oposto da doença é a abordagem que diz que o engajamento é o oposto do burnout, de autoria de Maslach, Schaufeli e Leiter (2001), a terceira retoma a ideia de satisfação, porém com maior foco em diferenciar o engajamento (Harter, Schmidt, & Hayes, 2002) e a última perspectiva, pautada em multidimensionalidade do conceito foi defendida por Saks (2006). Segundo Saks e Gruman (2014) a primeira abordagem de Kahn (1990), baseou-se em achados de engajamento e desengajamento pessoal em seu estudo etnográfico. Kahn (1990) definiu o engajamento como o máximo aproveitamento que os membros da organização têm em seus papéis de trabalho. Engajadas, as pessoas empregam esforço extra e se expressam física, cognitiva e emocionalmente produzindo um estado mental particular capaz de produzir resultados positivos, tanto para o indivíduo (crescimento e desenvolvimento pessoais), quanto para as organizações (qualidade do desempenho). A segunda definição de Maslach et al. (2001), mostra que aspectos que corroboram para o sofrimento do trabalhador, seguindo o modelo médico tradicional, são questões que passam pela despersonalização, sofrimento profundo, esgotamento físico e emocional. Com passar do tempo, em decorrência de movimentos como o da psicologia positiva, surgiram conceitos como o engajamento no trabalho que o definiram como oposto ao burnout. Se o indivíduo tem energia que não gera despersonalização, não tem sofrimento e esgotamento no trabalho, ele é engajado (Machado & Porto-Martins, 2013). Porém, a proposta a ser utilizada nessa tese origina-se de outra concepção que é apresentada por Schaufeli, Bakker e Salanova (2006, p. 74), através da definição de engajamento no trabalho como “(...) um estado mental positivo de realização relacionado ao trabalho que se caracteriza por vigor, dedicação e absorção”. A partir dessa definição é possível destacar que o vigor se constitui de altos níveis de energia mental durante o trabalho, investimentos de esforços durante a realização de tarefas e persistência para ultrapassar.

(25) 23. dificuldades nesse contexto. Dedicação, explicam os autores, compreende um estado de alto grau de envolvimento com uma atividade, durante a qual o indivíduo experimenta prazer, inspiração, entusiasmo e reconhece significado no trabalho. Por sua vez, absorção refere-se a um alto nível de concentração no trabalho, durante o qual o indivíduo nem percebe o tempo passar e, praticamente, não vê distinção entre si e as tarefas que realiza. Schneider, Yost, Kropp, Kind e Lam (2017) afirmam que a literatura sobre engajamento, mesmo com inúmeros conceitos permanece relativamente nova. Desde o surgimento do engajamento na literatura de gestão, há uma dicotomia chave nas discussões do tema. Primeiro, o engajamento tem sido reforçado como a chave para o sucesso e a competitividade de uma organização. De fato, foram feitas declarações de que as organizações com funcionários engajados possuem retornos mais elevados aos acionistas, lucratividade, produtividade e satisfação do cliente (Rich et al., 2010; Harter et al. 2002). Em segundo lugar, abre-se uma grande oportunidade de entender o que leva o trabalhador ao desengajamento (Kraut, 2006; Richman, 2006). Saks e Gruman (2014) ressaltaram que essa lacuna do desengajamento tem custado bilhões de dólares por ano em perda de produtividade (Kraut, 2006; Houlfort & Vallerand, 2013; Schneider & Barbera, 2014). Ao mesmo tempo, Saks e Gruman (2014) destacam que todas as medidas reforçam o impacto positivo do engajamento na produtividade e que desvendar o que antecede ou procede essa variável é fundamental para aprimorar as práticas de gestão de pessoas. Calderon-Mafud e Pando-Moreno (2018) confirmam que a cultura em que o trabalhador está inserido, tem impactos relevantes no engajamento e que culturas que mostram orientações para a flexibilidade, inovação e suporte social podem influenciar o bemestar dos funcionários, aumentando a confiança pessoal, a abertura à mudança, a orientação para o desenvolvimento e a capacidade de resposta. E, provavelmente, a combinação entre esses fatores leva os indivíduos a se engajarem mais e a melhorar sua performance no trabalho. O estado conhecido como engajamento envolve diversos fatores que permitem a um funcionário se desenvolver efetivamente dentro de uma organização. Pode-se dizer que uma pessoa em estado de engajamento é física, cognitiva e emocionalmente envolvida com seu papel no trabalho (Kahn, 1990, Schaufeli et al., 2006; Calderon-Mafud & Pando-Moreno, 2018). Reforçando a importância do engajamento no trabalho, e sua concepção como um estado de bem-estar positivo, satisfatório e motivacional-afetivo relacionado ao trabalho, caracterizado pelo vigor, dedicação e absorção em suas tarefas (Schaufeli et al., 2006), os.

(26) 24. funcionários que têm esse status possuem níveis elevados de energia e são fortemente identificados com seu trabalho, sem a ocorrência de dependência do trabalho. Quando os trabalhadores. experimentam. esse. estado,. características. gerais. como. entusiasmo,. envolvimento, energia e eficiência podem ser observadas, e em particular experimentam vigor, em que são observados altos níveis de energia, persistência e esforço (Maslach & Leiter, 1997). A dedicação é percebida como entusiasmo, inspiração, orgulho, envolvimento e desafios no trabalho. Finalmente, a absorção é caracterizada pelo tempo dedicado ao trabalho de forma positiva e entusiasta (Salanova et al., 2005). Para Bakker e Demerouti (2017), engajamento no trabalho é um conceito que pode ser previsto como efeito dos recursos de trabalho (por exemplo, autonomia, acompanhamento da liderança, feedback, suporte social no trabalho, dentre outros) e recursos pessoais (por exemplo, otimismo, autoeficácia, autoestima, etc.). Corroborando com essa contestação Bakker & Demerouti (2008) revelaram que demandas de trabalho como pressão alta, demandas emocionais e ambigüidade de papéis podem levar a problemas de sono, exaustão e problemas de saúde, enquanto recursos de trabalho como suporte social, feedback de desempenho e autonomia podem instigar um processo motivacional que leva à aprendizagem relacionada ao trabalho, engajamento no trabalho e comprometimento organizacional. Dentro desse modelo, este estudo foca na relação com os recursos pessoais e no trabalho isolando nesse momento a questão das demandas. Os recursos de trabalho estão focados na clareza de papéis, suporte realizado pelo líder ou colegas, de modo que é importante destacar o suporte social, cooperação e autonomia, que estão sendo referenciados aos aspectos físicos, sociais e organizacionais que auxiliariam no alcance dos resultados de trabalho, ajudando a diminuir as demandas, promovendo o crescimento e o desenvolvimento das pessoas no trabalho (Calderon-Mafud & PandoMoreno, 2018; Bakker, Demerouti, & Sanz-Vergel, 2014; Tims & Bakker, 2010). Assim, considerando os recursos como antecedentes do engajamento, serão pontos positivos a desafiar essa variável enquanto demandas podem ser prejudiciais e negativas. O engajamento no trabalho também pode ser concebido como uma interdependência mútua entre os interesses econômicos de uma organização e os aspectos emocionais de seus membros, que em interação, impactam no crescimento da pessoa como um todo, isto é, que enquanto a empresa atende a seus interesses e metas, isso torna mais fácil para que seus membros possam se desenvolver, adquirir a orientação que eles concordem em avançar em sua carreira e experimentar o bem-estar e a satisfação no trabalho (Bakker & Demerouti, 2017; Saks, 2006; Schaufeli, Taris, & Van Rhenen, 2008)..

(27) 25. O estado de engajamento está intimamente ligado à produtividade porque permite que os membros das organizações façam melhor uso de seus papéis profissionais e a gerência de suas emoções, se tornando um ativador para que o trabalhador possa realizar suas tarefas de forma eficiente (May, Gilson, & Harter, 2004; Kahn, 1990). No entanto, esse estado positivo não vem apenas de fatores pessoais, mas isso depende de algumas características culturais das organizações, como o feedback, a promoção da autonomia (empoderamento), a oferta de oportunidades de aprendizagem e as opções para o desenvolvimento da carreira, o que segundo Byrne, Peters e Weston (2016) gera uma maior aproximação entre as pessoas (cooperação), trabalho em equipe e interesse pelos companheiros (suporte social). A percepção de suporte social desempenha um papel importante em sistemas que se concentram no aumento da produtividade, levando em consideração as necessidades de seus membros, o que facilita o engajamento de todos e lhes permite se envolver na cultura, com os valores e necessidades da organização. Desta forma, buscam aumentar seus níveis de compromisso e motivação (Schaufeli & Salanova, 2010). Os líderes estão diretamente envolvidos com a vida profissional dos indivíduos, promovendo e atuando em um papel fundamental na determinação do nível de engajamento destes funcionários (Bamford, Wong, & Laschinger, 2013). A seguir serão apresentados alguns estudos que tratam da identificação dos fatores antecedentes e consequentes do engajamento no trabalho.. 2.1.1 Os estudos de engajamento: antecedentes e consequentes. Saks (2006) investigou o efeito do engajamento em 102 trabalhadores canadenses sobre a satisfação no trabalho, o comprometimento com a organização, a intenção de deixar a empresa e comportamentos de cidadania. O engajamento foi testado como um forte influenciador de todas as variáveis descritivas, corroborando suas hipóteses, confirmando novos consequentes do engajamento. Christian, Garza e Slaughter (2011) em um estudo com 216 trabalhadores, também contribuíram com a influência positiva do engajamento sobre o comportamento de cidadania e melhor desempenho nas tarefas desenvolvidas pelos trabalhadores. Outro estudo reforça a vertente satisfação-engajamento em que Harter et al. (2002) realizaram uma meta-análise com dados de mais de sete mil funcionários, provenientes da consultoria Gallup, coletados pela metodologia Gallup Work Audit (GWA), definindo engajamento como envolvimento e satisfação individual, bem como entusiasmo com o.

(28) 26. trabalho, onde encontraram relações fortes e significativas entre a satisfação do cliente e engajamento. Welch (2011) afirma que essa perspectiva de engajamento é uma combinação de fatores cognitivos e emocionais, em que o indivíduo engajado se torna mais satisfeito com sua relação no trabalho. Nos estudos de Schaufeli et al. (2006) e Schaufeli e Salanova (2007) é proposto que as dimensões de vigor e dedicação guardam relação com o bem-estar no que se refere à ativação e a identificação. A ideia dos autores é diferenciar essas definições da de burnout, tendo-os como temas diferentes. A ativação tem uma variação entre exaustão (burnout) e vigor, enquanto a identificação varia entre despersonalização (burnout) e a dedicação. A grande diferenciação no modelo justificada pelos autores é a de que o burnout tem combinação de exaustão (baixa ativação) e despersonalização (baixa identificação), enquanto o engajamento é caracterizado por vigor (alta ativação) e a dedicação (alta identificação). O que torna o conceito mais atraente é a terceira dimensão advinda do conceito de fluxo (flow) de Csikszentmihalyi (2004). O trabalhador em estado de fluxo experimenta uma condição de profunda concentração, perdendo a noção de passagem do tempo vivenciando situações prazerosas no trabalho. Segundo Bakker, Demerouti e Sanz-Vergel (2014) o engajamento no trabalho provoca um estado mental positivo que tem consequências positivas para o indivíduo e para a organização, assim verifica-se maior produtividade, melhoria no alcance de metas e comportamentos protagonistas com reflexos positivos para sua saúde. No caso dos antecedentes de engajamento são identificados dois principais grupos de variáveis. O primeiro são as características da própria organização (saúde organizacional, cultura organizacional, clima, dentre outros), como apontado nos trabalhos de Chaudhary (2014) e Biggs, Brough e Barbour (2014). O outro recai sobre as características disposicionais do indivíduo (otimismo, autoavaliação positiva, proativo) apontado por Bakker et al. (2014) e Ouweneel, Le Blanc e Schaufeli (2013). Esse estudo auxiliou no encontro de alguns antecedentes de engajamento no trabalho. Bakker et al. (2012) realizaram uma pesquisa com 95 duplas de trabalhadores de várias organizações, mostrando que a personalidade proativa dos participantes influenciou positivamente os resultados de engajamento no trabalho. Wollard e Schuck (2011) analisaram na literatura quais são os principais antecedentes de engajamento e mapearam 42 deles, sendo individuais e organizacionais. Seus achados sugeriram que antes das organizações colherem os benefícios de uma força de trabalho engajada, é preciso entender que muitos desses antecedentes são teóricos e pouco testados empiricamente, reforçando o direcionamento dos antecessores de engajamento em duas vertentes, uma delas voltada às características.

(29) 27. individuais e outra às situações organizacionais (Rich et al., 2010; Saks, 2006). É interessante notar que uma das características individuais identificada pelos autores é a percepção de suporte organizacional e outra característica organizacional é o efeito da liderança, o que está em consonância com a testagem do modelo desse estudo. A Tabela 1, adaptada de Wollard e Schuck (2011), exemplifica os antecedentes por eles encontrados.. Tabela 1. Antecedentes individuais e organizacionais de engajamento. Antecedentes individuais de engajamento Antecedentes organizacionais de no trabalho engajamento no trabalho Absorção. Cultura organizacional autêntica. Disposição para engajar. Expectativas claras. Estilo de coping. Responsabilidade social. Curiosidade. Encorajamento. Dedicação. Feedback. Ajuste emocional. Fatores higiênicos do ambiente de trabalho. Motivação do empregado. Características do trabalho. Empregabilidade/trabalho/situação familiar. Controle do trabalho. Sentimentos de escolha e controle. Ajuste do trabalho (Job fit). Altos níveis de cidadania organizacional. Liderança. Envolvimento com trabalho significativo. Nível de desafio do trabalho. Fortes ligações entre metas individuais e org. Gerenciamento de expectativas do gerente Otimismo. Gerenciamento da autoeficácia. Percepção de suporte organizacional. Missão e visão. Auto estima, auto eficácia. Oportunidades de aprendizado organizacional. Vigor. Percepção de segurança no trabalho. Disposição para energias positivas. Clima organizacional positivo. Equilíbrio de vida no trabalho. Recompensas. Auto avaliação. Cultura organizacional suportativa. Valores congruentes. Gestão de talentos. Percepção de suporte social. Forças organizacionais. Nota. Fonte: Níveis individuais e organizacionais dos antecedentes de engajamento no trabalho. Adaptado de “antecedentes to employee engagement - a structured of the literature”, de K. K. Wollard e B. Schuck, 2011, Advances in Developing Human Resources, 13..

(30) 28. Anitha (2014) examinou se engajamento prevê o desempenho de seus subordinados ou seguidores (líder inspiracional). A investigação pautou-se em prever a aprendizagem dos seguidores de sua liderança com o objetivo de se desenvolver e melhorar profissionalmente, e assim executarem comportamentos extra papel, também conhecido como comportamento de cidadania. Foi realizado um estudo multinível, multi recurso em empresas de telecomunicações no Paquistão. Participaram da pesquisa 115 supervisores e 345 subordinados. As análises apontaram relações diretas entre líderes e seus subordinados no aspecto de engajamento no trabalho e desempenho. Como instrumentos de coleta foram realizadas entrevistas direcionadas, dados de performance dos funcionários oferecidos pela empresa e o questionário de engajamento validado por Anitha (2014) de 40 itens com 8 fatores com coeficientes de confiabilidade estatisticamente significativos. Os achados do estudo indicam que a liderança autêntica promove o foco de desenvolvimento dos funcionários através da autenticidade por parte do líder (por exemplo, ajudar os subordinados a estarem cientes de seus pontos fortes e fracos). Os dados foram analisados por regressão linear, em que o autor verificou que todos os fatores foram preditores estatisticamente significantes do engajamento e esses impactam no desempenho das pessoas. Januário (2015) em sua pesquisa sobre a influência de justiça organizacional e capital psicológico sobre bem-estar subjetivo e engajamento, identificou que engajamento é um forte preditor de justiça e capital psicológico, concluindo que ambientes de trabalho justos, reflete o quanto o trabalhador que percebe o seu líder o tratando com respeito e sinceridade, influencia vínculos positivos com o trabalho e esses provocam sentimento de orgulho e entusiasmo, além de proporcionar vivências predominantes de afetos positivos no trabalho. Um ponto importante do estudo de Januário (2015) é que os trabalhadores parecem recorrer mais às suas capacidades individuais do que aos recursos do ambiente para estabelecer vínculos mais positivos e possuírem maior engajamento no trabalho. Esse achado é importante para fundamentar a investigação que este projeto se propõe focado em recursos pessoais e do trabalho como maior fonte de engajamento. Hu et al. (2017) ao estudarem a relação entre recursos e demandas para suportar burnout e engajamento, revelaram não só que mudanças nas demandas e recursos podem afetar o bem-estar, mas também a exposição constante a níveis particulares de demandas e recursos podem resultar em mudanças positivas ou negativas no resultado das variáveis. Por um lado, isto sublinha a noção de que a dinâmica dos processos não deve ser examinada usando abordagens centradas somente na variável, bem como tais abordagens não podem capturar completamente tais processos. Por outro lado, é intrigante ver que diferentes níveis.

(31) 29. de exposição a demandas e recursos podem ter efeitos diferentes no resultado das variáveis. Por exemplo, exposição constante a altos níveis de demandas aparentemente têm efeitos diferentes quando o contexto é o oposto, ou seja, baixos níveis de exigência. Para Hu et al. (2017), do ponto de vista prático, o estudo mostra que os funcionários que são capazes de acumular recursos pessoais, relatam níveis mais altos de engajamento do que outros. Pode-se verificar também o efeito do papel dos gestores. Por exemplo, eles devem focar especialmente em empregados com altas demandas ou empregos com baixos recursos ou naqueles que se transferem para esses empregos. Quando as demandas são altas, os gerentes podem fornecer coaching e apoio no local ou fornecer treinamento para aprender habilidades para lidar com altas demandas. Esse estudo forneceu suporte para a suposição de que diferentes níveis de exposição a demandas e recursos de trabalho induzem a diferentes níveis de bem-estar e que a perda de recursos de trabalho é um fator determinante não só de esgotamento, mas também do engajamento no trabalho. Bakker e Demerouti (2007), estudando as possíveis consequências do burnout e do engajamento no trabalho, demostraram o importante poder preditor do engajamento sobre a emergência de emoções positivas do trabalhador, tanto no contexto individual quanto em equipe. Bakker e Demerouti (2017) concluíram que o burnout tem muitas consequências negativas impactando a saúde do trabalhador (exaustão e esgotamento físico e emocional) enquanto, engajamento está ligado ao lado motivacional do trabalhador (vigor e absorção do trabalho), que quando utilizado através dos recursos organizacionais tende a fortalecer seu engajamento. Nos consequentes do engajamento o desempenho e a produtividade são as variáveis mais encontradas na literatura por ser um fator extremamente utilizado nas consultorias de negócios. Ao vivenciar um ambiente de trabalho engajador o trabalhador tende a ser mais produtivo, factível a alcançar seus resultados e metas, satisfeito com o trabalho e possui menor intenção de rotatividade (Schneider et al., 2017, Hu et al., 2017; Bakker et al., 2014; Bhatnagar, 2012). Schneider et al. (2017) ao testarem engajamento como resultante de métricas financeiras e performance do empregado atestaram que o engajamento da força de trabalho é um consequente significativo nas métricas financeiras e da satisfação do cliente. As métricas envolvem dados de retorno sobre o investimento e margem líquida. Mesmo encontrando esses resultados dos consequentes de engajamento, os pesquisadores também encontraram, relações fortes com as práticas organizacionais (recursos) que são os antecedentes do engajamento, por exemplo o como “a liderança sênior da empresa efetivamente comunica o que a empresa está.