Etapas do planejamento estratégico

As organizações almejam estar em vantagem perante seus concorrentes, é uma busca por fazer diferente e melhor, ou fazer o mesmo mais de maneira estrategicamente diferente, para tanto se requer uma serie de atividades em prol de um posicionamento estratégico único e de valor (PORTER, 2005).

As atividades para formular o planejamento estratégico são agrupadas em etapas, neste estudo foram levantadas as etapas de planejamento estratégico propostas por Chiavenato em 1983, Tavares em 1991, Valeriano em 2001 e Prado em 2004. Para estes autores as etapas do planejamento estratégico podem ser definidas principalmente pelas etapas descritas no quadro a seguir:

Autores pesquisados Etapas de PE

Chiavenato (1983) Tavares (1991) Valeriano (2001) Prado (2004)

1. Elaboração da missão; x x x x

2. Análise do ambiente externo e ambiente interno; x x x x

3. Objetivos estratégicos; x x x x

4. Iniciativas estratégicas; x x x

5. Seleção estratégica; x x

6. Definição de parâmetros de avaliação e controle; x 7. Sistema de gerenciamento de responsabilidades x x

8. Avaliação, controle e monitoramento. x x

Quadro 10: Etapas de elaboração e execução do planejamento estratégico.

Fonte: Da autora, 2009.

A elaboração da Missão é uma etapa onde são levantados os elementos que definem o que é a organização, seu motivo de ser. São definições que enquadram a organização aos aspectos ambientais externos e internos (TAVARES, 1991).

A redação da missão requer a avaliação dos seguintes aspectos: clientes; produtos e/ou serviços; mercado; colaboradores; acionistas/ proprietários, tecnologia, cultura e sociedade, ou seja, é preciso tomar como base o ambiente externo e interno (VALERIANO, 2001).

Na análise do ambiente externo, consideram-se todos os elementos inseridos fora da organização, porém relevantes para suas ações, como os stakeholders (partes envolvidas) externos, que são elementos de ação direta e elementos de ação indireta, como os ambientes com variáveis sociais, tecnológicas, econômicas e políticas (STONER; FREEMAN, 1992).

Para avaliar o ambiente que a organização esta inserida, requer determinar os elementos que influenciam e os influenciadores da organização (PRADO, 2004). As condições externas que envolvem a organização podem ser aspectos positivos (oportunidades) ou negativos (ameaças), de acordo com Chiavenato, 1983; Tavares, 1991; Valeriano, 2001 e Prado, 2004 podem ser descritos como:

- mercado onde a organização esta inserida, suas características, tendências atuais e perspectivas;

- concorrências, organização que competem pelo mesmo espaço (consumidores e recursos);

- fatores macroambientais como relação da econômica, política, demografias, sociedade, culturas, ecologia, tecnologia, aspectos legais, dentre outros fatores, que interferem na organização em si e na sociedade na qual esta inserida.

Analisar o ambiente interno consiste na observação das condições internas da organização nos níveis diretivos, sociais e técnicos, onde se identifica, classifica e analisa os elementos da organização. Estes elementos podem ser barreiras ou propulsores para se atingir os objetivos da organização (forças, fraquezas, eficiências e tendências).

O cenário interno deve levar em consideração: a descrição da evolução da organização em seus últimos anos (finanças), avaliação dos planos estratégicos anteriores, recursos disponíveis, análise da estrutura organizacional da empresa; condução da organização quanto a melhorias e inovação (CHIAVENATO, 1983; TAVARES, 1991; VALERIANO, 2001;

PRADO, 2004).

Muitas empresas respondem à problemática da competitividade com uma visão estratégia conturbada, utilizando ferramentas de marketing como parâmetro para o crescimento no mercado, sem olhar para seu interior e crescer por si, desta forma a análise do ambiente interno é de grande importância estratégica (PORTER, 2000).

As análises do ambiente interno podem ser de fácil acesso ou não, depende da estrutura da organização, se for de pequeno porte dificilmente têm-se estes dados e a solução é a contratação de empresas de consultorias (PRADO, 2004).

Para desenvolver os objetivos estratégicos trabalha-se com as análises externas e internas que geram as filosofias e políticas para a organização e estes são as bases para traçar os objetivos a serem alcançados a longo prazo e com prazo estipulado. A empresa escolhe os objetivos globais que pretende alcançar e define a ordem de importância e de prioridade de cada um em uma hierarquia de objetivos (CHIAVENATO, 1983; TAVARES, 1991).

Para Valeriano (2001), a definição dos objetivos deve estar focada nos seguintes pontos: crescimento de vendas; crescimento de ativos; diversificações; integração organizacional; participação no mercado; lucratividade; Retorno sobre investimento (ROI).

As iniciativas estratégicas estabelecem a direção das ações futuras que a organização pode adotar para atingir seus objetivos, sendo que estas iniciativas poderão gerar novos projetos. Para formular as estratégias é importante estar atento as oportunidades geradas pelas forças internas, identificar as ameaças e anular ou minimizar seus impactos negativos com base nestas informações procura-se delinear as várias alternativas possíveis de estratégias ou de meios que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais almejados (CHIAVENATO, 1983; VALERIANO, 2001).

Para se obter estas informações na organização, realizam-se reuniões de apresentação do cenário atual para os executivos da alta administração, e é feita uma avaliação deste cenário. Realiza-se uma lista de oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos e por votação se define o grau de importância para cada elemento da lista (PRADO, 2004).

A seleção das estratégias é feitas com base nas definições das ações descritas para cumprir os objetivos, é preciso selecionar quais ações estão de encontro com os objetivos da organização (TAVARES, 1991).

Para selecionar as ações, se monta a Matriz SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportuniies, Threats), Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças. Esta Matriz permite identificar as iniciativas estratégicas (PRADO, 2004), conforme descritas a seguir:

Figura 19: Matriz SWOT.

Fonte: PRADO, 2004.

O resultado da seleção estratégica por meio da matriz SWOT identifica as iniciativas estratégicas, ou seja, os fatores que permitem identificar os projetos de alta prioridade para a empresa (DINSMORE, 1999).

Os parâmetros de avaliação do planejamento estratégico devem ser de acordo com os objetivos traçados pela organização, estes parâmetros serviram como indicadores que avaliam a eficiência das estratégias (TAVARES, 1991; KERZNER, 2002).

O sistema de gerenciamento de responsabilidades no planejamento estratégico é realizado por poucas empresas. O planejamento para ser executado deverá ser gerenciado, e são determinados os níveis envolvidos na implantação das estratégias, suas funções e responsabilidades (TAVARES, 1991; KERZNER, 2002).

A avaliação do planejamento consiste em verificar a se as estratégias estão em conformidade com os objetivos e se os projetos apresentam resultados satisfatórios aos objetivos de curto prazo. Após esta avaliação temos o ciclo de correção e ajustes das falhas e documentação dos erros e acertos até o momento da avaliação (VALERIANO, 2001). Este ciclo do planejamento estratégico em execução apresenta um fluxo de processos, apresentado na Figura 20 com a proposta de Tavares (1991) e na Figura 21 com a proposta de Valeriano (2001).

Figura 20: Administração estratégica.

Fonte: TAVARES, 1991.

Figura 21: Esquema de gerência estratégica.

Fonte: VALERIANO, 2001.

O gerenciamento estratégico é um processo de fundamental importância para manter viva a empresa no mercado competitivo atual. Compreende a elaboração e a implementação

das decisões que direcionaram o futuro da organização, com monitoramento e controle de seus resultados (KERZNER, 2002).

Segundo Prado (2004), para empresas com estrutura funcional (voltadas para suas tarefas rotineiras), um Planejamento Estratégico Anual (PEA) pode ser suficiente para definir os projetos que serão conduzidos no próximo ano. Quando tratamos de empresas híbridas (estrutura matricial) ou orientadas por projetos, então o planejamento estratégico requer revisões das estratégias em períodos mais curtos para que os projetos estejam alinhados aos objetivos da organização.