Modelos de auxílio à decisão

Os modelos de auxílio à decisão são importantes para os processos de gerenciamento de projeto, múltiplos projetos e nas fases do gerenciamento de portfólio. São ferramentas que permitem tomar decisões em meio à quantidade excessiva de detalhes que permeiam a realidade de nossos projetos (MEREDITH et al, 2003).

Ao resgatar a realidade temos sua complexidade, desta é preciso extrair apenas as informações que de fato vão interferir na solução do problema o resultado destas informações temos a estrutura do problema que chamamos de modelo (MEREDITH, 1995).

Os modelos têm um papel essencial para os gerentes em todas as etapas de seleção dos projetos (seleção, avaliação, priorização, balanceamento, monitoramento), pois servem para fornecer dados para tomada de decisão, ou seja, auxiliar. Mesmo com o uso dos modelos o fato é: quem toma as decisões é o profissional, que interpreta os dados do modelo e toma as decisões (KERZNER, 2006).

Um modelo para ser utilizado na empresa como modelo de seleção deve ser:

- realista por tratar das situações de risco que a organização esta sujeita;

- ter capacidade para suportar os dados e suas complexidades;

- ser flexível à diversidade da organização;

- amigável aos seus usuários e

- ter um custo que viabilize seu uso (MEREDITH, 1995).

2.4.3.1 Lista de objetivos

Para utilizar os modelos de seleção é necessário ter uma lista de objetivos da organização, focado nos dados que se pretende extrair. Umas das fontes de dados é a etapa de formulação das alternativas estratégicas que resulta em ações futuras que a organização adotará para atingir seus objetivos. As ações são definidas com base nas avaliações do cenário da organização que resulta em uma lista de oportunidades e ameaças, pontos fortes e pontos fracos (CHIAVENATO, 1983; PRADO, 2004).

Meredith (1995) formulou uma proposta de lista de objetivos, inicia com fatores marcantes da empresa como: Produção, Marketing, Finanças, Pessoais e Administrativos.

Para estes fatores são feitos os desdobramentos e apresenta uma lista de objetivos.

2.4.3.2 Tipos de modelos de auxílio à decisão

Os modelos de decisão são determinados pela sua função, que podem variar conforme a decisão que se pretende tomar, decisões estratégicas da organização.

Os modelos não numéricos são baseados em percepções, estas podem ser provenientes de:

- experiência: quando surgem projetos diversos na organização e são de fácil distinção podem ser selecionados quanto ao valor agregado para a organização, nestes casos os gerentes seniores com sua experiência são capazes de definir quais projetos serão postos em prática;

- poder gerencial: quando um gerente propõe um novo projeto e faz com que seja viabilizada sua proposta pelo seu poder (influência) política na organização. Trazendo muitas vezes desperdício de tempo e dinheiro para a organização;

- necessidades óbvias: quando ocorrem mudanças de ordem produtiva, competitiva ou mesmo mudanças operacionais, alterações que se tornam projeto e não há como negar a necessidade de viabilização (MEREDITH, 1995).

Os modelos numéricos baseados no lucro são utilizados na avaliação dos projetos.

Algumas empresas baseiam suas decisões apenas no lucro e para esta seleção a base de dados esta no retorno financeiro que possibilita esta avaliação. Os retornos financeiros podem ser:

período de amortização; taxa de retorno médio, fluxo de caixa descontado, taxa de retorno interna, método pacifico (MEREDITH, 1995).

Os modelos de escore são modelos que trabalham com pesos diferentes para cada critério, e são também chamados de modelo de pontuação. Estes modelos podem ser utilizados como modelos de priorização, estes podem ser simples ou de múltiplos critérios. Os modelos de priorização simples são baseados na importância de um projeto em relação ao outro (Figura 35), os modelos de priorização chamados de lista de verificação, relacionam o projeto com o grau que este interfere no critério (Figura 36).

O processo de priorização por pontuação simples pode apresentar incoerências, uma vez que todos os projetos precisam atender a diversos critérios (PM1, 2006).

Figura 35: Critério de priorização simples.

Fonte: CHIAVEGATTO, 2007.

Figura 36: Modelo de priorização em lista.

Fonte: KERZNER, 2006 – adaptado.

Os modelos de priorização múltiplos critérios (Figura 37) funcionam da seguinte forma:

- definir os graus de prioridades;

- definir os critérios;

- definir qual a prioridade do componente para cada critério;

- define-se uma posição de cada componente no ranking;

- somam-se as posições de cada componente, com esta soma temos o ranking geral para cada componente; Calcula-se a média geral entre elas e este valor será o ranking geral dos múltiplos critérios (JAYME et al, 2006).

Figura 37: Modelo de múltiplos critérios.

Fonte: KERZNER, 2006 – adaptado.

Um projeto pode atender completamente a um dos critérios, mas ser muito fraco em outro critério e a média aritmética final pode disfarçar esta inconsistência. Uma maneira de aprimorar esta técnica é atribuindo pesos diferentes aos critérios, com a definição de um ranking com base em média ponderada (Figura 38). De qualquer forma, também é necessário

selecionar os projetos novos considerando a interdependência entre si com os projetos já em andamento e o balanceamento de riscos e oportunidades do portfólio (JAYME et al, 2006).

Figura 38: Critério de priorização múltiplo.

Fonte: CHIAVEGATTO, 2007.

Os modelos de pontuação podem ser representados também com diferentes representações gráficas tais como: gráfico de torta, histograma ou pontos de bolhas.

A representação com pontos de bolhas (Figura 39) tem a vantagem de permitir uma visualização em três dimensões (três critérios). Os critérios representam o eixo x, y e o tamanho das bolhas. Este modelo permite trabalhar com critérios de Risco, Retorno financeiro, tamanhos do projeto, benefícios para empresa, entre outros que se interligados permitem uma maior qualidade na visualização das informações e facilita as analises (PMI, 2006)

Figura 39: Representação em pontos de bolhas.

Fonte: PMI, 2006.

Outra representação pertinente em gerenciamento de portfólio é a visualização através do gráfico radar (Figura 40) que permite visualizar o planejado e o executado, apresentados com dados dos indicadores durantes os processos de monitoramento e controle (JAYME et al, 2006).

Figura 40: Representação gráfica de um projeto e como ele desempenha em comparação aos critérios pré-definidos.

Fonte: PMI, 2006 adaptado por JAYME et al, 2006.