Gerenciamento de Programas

Programa é um grupo de projetos relacionados, que são gerenciados de uma maneira coordenada de forma a obter benefícios e controles que não seriam alcançados se os mesmos fossem empreendidos individualmente. Pode incluir esforços (ex: operações rotineiras) que estejam fora do escopo dos projetos, mas são contidos no programa (PMI, 2006(a), p. 4).

A definição de gerenciamento de programas é ambivalente, devido à falta de clareza entre os termos projeto e programa, com a crença durante anos de ambos serem sinônimos, isto em virtude do uso das mesmas ferramentas e técnicas para ambos os casos (WIDEMAN, 2004).

De acordo com Maximiliano (2007) a palavra programa é usada como sinônimo de projeto pelo fato de um único projeto de grande porte ser divido em projetos menores (facilitando sua gestão) este conjunto de projetos menores é um programa e, portanto, incita a confusão do termo.

A identificação de um programa acontece no Alinhamento Estratégico, é neste processo que se identifica os objetivos estratégicos. Cada objetivo pode ser desdobrado em projetos e não-projetos (operações rotineiras) que podem estar distribuídos por toda organização, há este conjunto que levará ao atendimento do objetivo têm-se o programa (PRADO, 2004(a)).

2.2.2.1 Relação do gerenciamento de Projeto, Programa e o Portfólio

As estratégias da organização devem ser alinhadas diretamente aos projetos com a priorização e seleção, sendo frequentemente difícil de realizar e gerenciar quando o plano estratégico é de longo prazo. Para facilitar esta integração, muitas organizações estabeleceram a função de gerenciamento do programa (Figura 14) que permite um nível de organização entre estratégia empresarial, gerenciamento do portfólio e gerenciamento do projeto (LEVINE, 2005).

Figura 14: Localização dos programas na organização e sua etapas.

Fonte: PMI, 2006 adaptado por MUTO, 2007.

Em resumo, interações entre o programa e o portfólio estão presentes em vários elementos: ao iniciar o programa e durante o seu ciclo de vida, o programa promove informação ao portfólio, durante o processo o programa pode até mesmo ser encerrado se houver esta necessidade identificada no portfólio (PMI, 2006(a), p. 6-7).

De acordo com o PMI (2006 (a)), a conexão entre os diversos projetos no programa pode ser de várias maneiras, tais como:

– restrições de recursos, recurso especial ou escasso que podem afetar os projetos dentro do programa;

– atividades interdependentes entre os projetos, como o estabelecimento de um novo requisito regulatório para a organização;

– atividades de mitigação de riscos, estas impactam no direcionamento ou na entrega dos projetos;

– mudanças na direção organizacional, que interferem no desenvolvimento de alguns projetos e no relacionamento com outros projetos;

–pontos de escalamento para pendências, mudanças de escopo, qualidade, gerenciamento de comunicações, riscos ou dependências e interfaces associadas.

As principais características inerentes ao gerenciameto de projetos, programa e portfólio podem ser verificados no Quadro 08:

Projeto Programa Portfólio Finalidade Entrega do Produto Alcançar uma mudança

estratégica Coordenar, otimizar e alinhar com a estratégia Visão e Estratégia Relacionada com a situação

de negócio do projeto Realizar por um

programa Alinhada e monitorizada no portfólio Benefícios para o

negócio Excluídos do projeto Incluídos no programa Amplamente excluídos do portfólio Mudança

Organizacional É sempre excluída do

projeto É usualmente incluída

no programa É excluída do portfólio Custos/Tempo Definidos e geridos no

projeto Rigorosamente

Quadro 8: Características da gestão de projetos, programa e o portfólio.

Fonte: IPMA, 2006.

2.2.2.2 Ciclo de vida do Programa

O ciclo de vida no gerenciamento de programas possui uma descrição detalhada no roteiro de boas práticas do PMI, o “The Standard Program Management”, lançado em 2006.

De acordo com este guia o ciclo de vida do gerenciamento de programas pode ser descrito através das seguintes etapas (Figura 15):

1. set-up Pré-programa: esta etapa é realizada pelo Comitê de Programa que tem o intuito de formar um suporte para aprovação do programa, nesta etapa é importante a clareza na seleção dos programas, sendo a partir de um processo baseado nas necessidades de negócio da organização. Verifica-se se os objetivos do negócio serão atingidos com gerenciamento de projeto ou como programa;

2. set-up do Programa: após a aprovação na primeira etapa são mapeados os direcionamentos de maneira detalhada. É realizada a definição das entregas para dirimir como os projetos do programa contribuirão aos benefícios esperados pelo programa, nesta etapa é definido um plano de integração de cada projeto com o programa;

3. estabelecimento do programa e infra-estrutura técnica: é a etapa que define a infra-estrutura de apoio ao programa e projetos, nesta fase o gerente pode iniciar a execução do programa, conforme o planejamento delineado pela organização, monitorando e controlando todos os projetos e programas como um todo;

4. entrega de benefícios incrementais: esta etapa é a de execução propriamente dita, não apresenta limitação temporal (podendo ser de longo prazo) e sua função principal é a entrega dos benefícios esperados pelos projetos e programas que o

compõem, estando sujeito ainda a ser finalizado antes de seu término. A atividade chave nesta etapa é assegurar que as atividades e dependências entre projetos e outros programas no portfólio sejam coordenadas;

5. encerramento do programa: após a conclusão de todas as atividades e benefícios previstos para o programa, são realizadas novas atividades para o fechamento do programa é nesta etapa que são liberados os recursos e estruturas antes ocupadas e se faz a transição dos resultados do programa para outros grupos da organização.

Figura 15: Ciclo de vida do programa.

Fonte: PMI, 2006 adaptado por MUTO, 2007.

Durante o ciclo de vida do programa não se pode perder o foco na entrega dos benefícios, este benefícios são as metas que a empresa necessita para promover seu crescimento e atingir seus objetivos (MUTO, 2007), conforme Figura 16.

Para se chegar a estas entregas de benefícios do programa ocorre em paralelo a alimentação com as deliverables produzidas pelos projetos. A deliverable (entrega) é o produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço exclusivo e verificável, e que devem ser produzido para terminar um processo, uma fase ou um projeto. Muitas vezes utilizado mais especificamente com referência a uma entrega externa, que é uma entrega sujeita à aprovação do patrocinador ou do cliente do projeto (PMI, 2004).

Figura 16: Beneficio gerados pelos projetos em programas.

Fonte: MUTO, 2007.

2.2.2.3 O gerente do Programa

Independente de como será o controle da distribuição dos recursos é importante a contratação de um coordenador para controlar todos os projetos, ou seja, um gerente de programa, facilitando assim ao gerente do projeto o planejamento de seu projeto (HAGMAN;

et al, 2002).

Durante o ciclo de vida de um programa, são iniciados projetos e o gerente de programa estabelece, gerencia e orienta o programa apoiando as metas do negócio. No programa os gerentes coordenam esforços entre os projetos, mas não os administram. Em um programa a responsabilidade do gerente do programa esta na identificação, racionalização, monitoramento e controle das interdependências entre projetos (LEVINE, 2005;

MAXIMIANO, 2007).

O gerente do programa é um verdadeiro maestro que necessita manter o equilíbrio e a harmonia do todo, o gerente de programa possui um papel de líder perante os gerentes de projeto, com acompanhamento dos planejamentos e execuções dos projetos (PRADO, 2006).

Dependendo do porte da empresa é possível montar um escritório de gerenciamento do programa com a responsabilidade definida ao gerente de programas que fará o gerenciamento da governança do programa, dos processos, procedimentos em concordância com todos os programas (PMI, 2006 (a)).

2.2.2.4 A gestão do programa e a gestão de múltiplos projetos

O gerenciamento de múltiplos projetos por meio de um programa permite a integração dos custos, esforço e cronogramas, entregas integradas ou dependentes dentre os projetos do programa, geração de benefícios incrementais e a otimização das equipes envolvidas no contexto das necessidades gerais do programa (Quadro 9). O gerenciamento de programa é a gestão centralizada de um programa para alcançar os objetivos e benefícios estratégicos.

(PMI, 2006(a), p. 5).

Gestão de múltiplos

projetos Gestão de Programa Propósito Alocação e coordenação

de Recursos para os projetos

Alcançar uma mudança estratégica

Foco Tático Tático

Ênfase do

planejamento Médio/ Curto prazo Médio/ Curto prazo Responsabilidades Gerente de programa Gerente de programa Custos/Tempo Considerados e geridos

na alocação dos recursos Rigorosamente

definidos dentro da estratégia. Subdivididos em projetos individuais

Quadro 9: Características da gestão de múltiplos projetos e programa.

Fonte: DYE; PENNYPACKER; 2000; IPMA, 2006.

O programa é um grupo de projetos coerentes que são administrados de um modo coordenado para trazer benefício. Programas, normalmente, representam um determinado propósito, expectativas relacionadas ao esquema de benefício, ou pelo menos um plano para organizar esforços. Por definição o programa tem o objetivo de melhorar a coordenação entre projetos individuais e assim assegura a realização de benefícios empresariais (DIETRICH, 2007)

A gestão de múltiplos projetos organiza a relação dos recursos da empresa, permitindo a coordenação entre os diversos atores, um dos fatores fundamentais para distinguir os programas prósperos dos mal sucedidos (DIETRICH, 2007).