4 ESTUDOS DE CASO
4.2 ESTUDO DE CASO B
4.2.3 Gerenciamento de Projetos – Caso B
O diretor da empresa estudo de caso B conhecia muito pouco da metodologia de gerenciamento de projetos, mas sua empresa apresenta algumas práticas em seus processos.
Durante as coletas de dados houve interesse pelo assunto e apresentou ter boa vontade para conhecer mais sobre o método.
Para o estudo de caso B, não é feita a distinção entre o papel do gerenciamento e das práticas rotineiras, o diretor neste caso apresenta as duas funções sem saber discernir entre elas.
O Quadro 26 e 27 apresenta os resultados qualitativos do caso B em Gerenciamento de Projeto (GP). Estão em duas partes apenas para facilitar a leitura. Nestas tabelas é possível identificar o andamento da empresa em cada uma das nove áreas, todas as respostas tiveram fonte de dados listados na coluna correspondente.
Item do Protocolo de
coleta de dados Resposta obtida Fonte de
dados intuitivamente. Um processo cronológico de marcos para os projetos foi relatado envolvendo as demais áreas da organização (Comercial, Finanças), porém é um processo não é formalizado.
E3 -2
Plano de projeto Os novos projetos não apresentam plano de projeto, é feito o aceite sem nenhuma análise formal prévia, o sócio faz uma analise intuitiva.
Para algumas obras é feito um estudo de viabilidade, que não requer especifica as alterações ocorridas, por quem e quando. Não apresenta mudanças na documentação contratual.
Cronograma São elaborados cronogramas apenas por etapas, com uma estimativa de tempo dada pela experiência dos engenheiros e do diretor. Existe pouca confiança neste cronograma em função do monitoramento e controle.
A empresa dispõe de um mural com o cronograma das atividades e seus responsáveis, neste deve ser alimentado, mas alguns funcionários não atualizam.
E3-10, 12;
D-07
Marcos É estabelecido ‘marcos’ no documento proposta, mas a empresa faz pouco controle (apenas no mural) esta informação serve para definição de entregas e os momentos de receber os recursos financeiros.
E3 -11;
Continua
Orçamento A empresa realiza o orçamento detalhado do custo do produto, mas não sabe quantificar o seu trabalho de maneira detalhada (custo do projeto).
Não possui meios para coletar as informações hh(homem hora) interna.
Para as etapas de gestão é feita apenas uma estimativa. Este orçamento não é padronizado para todos os projetos. Não é realizado desenvolveu). Não apresenta critérios para averiguar a qualidade.
E3 -09, 18, 22; D-08
Qualidade do Processo
Os processos apresentam alguns modelos padronizados, sendo que sua aplicação não acontece fluentemente, nem todos os funcionários utilizam estes documentos com freqüência. Não possui meios para avaliar processos e desempenho em sua gestão.
E3 -1, 2, 5;
lições aprendidas. Mas aplica esporadicamente melhorias em seus processos com base em lições aprendidas e não documentadas.
E3 -19, 20, 21
Quadro 26: Atividades desenvolvidas em GP – Integração, Escopo, Tempo, Custo e Qualidade – estudo de Caso B.
FONTE: Atividades baseadas em: KERZNER (2002), CLELAND, IRELAND (2002), PMI (2004), MAXIMIANO (2007) e adaptadas pela autora.
NOTA: (E) Entrevista estruturada; (EE) Entrevista espontânea; (D) Documentos. Modelos encontrados no Apêndice 1.
Item do Protocolo de
coleta de dados Resposta obtida Fonte de
dados
RH
Avaliação dos recursos humanos
A empresa não possui um sistema de avaliação dos seus recursos humanos.
Não sendo possível saber dados de desempenho, conhecimento e experiência destes recursos.
E3 -23;
Treinamento
em GP A empresa oferece outros treinamentos, mas quanto à gestão de projetos não é conhecida e nem fomentada.
E3 -24
Plano de
carreira Não é feito. Mudanças neste cenário são realizadas mediante a percepção do diretor da empresa. informa o andamento dos projetos, reuniões esporádicas e por vezes via e-mail. Mas a empresa acredita que sua comunicação é eficaz.
E1- 3.4; E3 e-mail. Reuniões são marcadas via telefone e freqüentemente os funcionários se deslocam para outras cidades para estas reuniões.
E1-3.3, EE- podem ser analisados intuitivamente no estudo de viabilidade.
E3 -28 Mitigação de
riscos
Não é feito. E3 -29
Aquisições
Contratos O inicio do processo é marcado pela Ordem de Serviço que é uma forma de contrato e por vezes o único documento formal. Este é utilizado quando o processo é licitação (documento oficial).
A proposta é um documento que serve como o contrato da empresa, é neste que se descreve o que será feito, valor, prazo e a forma de pagamento. Este documento não apresenta cláusulas jurídicas.
Os contratos são finalizados com o Termo de entrega, que apresenta a descrição dos conteúdos entregues e relata o número de pranchas (realizado somente para obras públicas).
A empresa tem fidelidade com seus fornecedores, mas não documentada é uma fidelidade pelo núcleo de amizades do diretor.
E3 -31
Quadro 27: Atividades desenvolvidas em GP pelo Caso B.
FONTE: Atividades baseadas em: KERZNER (2002), CLELAND, IRELAND (2002), PMI (2004), MAXIMIANO (2007) e adaptadas pela autora.
NOTA: (E) Entrevista estruturada; (EE) Entrevista espontânea; (D) Documentos. Modelos encontrados no Apêndice 1.
A Tabela 11 apresenta os resultados quantitativos do caso B em GP, referente aos processos. Nesta tabela foi possível identificar como estão os processos da empresa em GP, de acordo com as evidências encontradas durante a coleta de dados, a empresa apresenta apenas 12% dos processos necessários para GP, porém a empresa acredita realizar 32% de seus processos. Com este cenário é reconhecida a necessidade de melhorar, como se verifica, a empresa tem o intuito de atingir 90% de todos os processos à que foi instigada.
Tabela 11: Processos formalizados em GP para o caso B
Estudo de caso B E3 1 Processo padronizado para cada empreendimento da empresa 0 2 10
E3 2 Técnicas de gerenciamento de projetos 0 0 10
FONTE: Atividades baseadas em: PMI (2004), e adaptadas pela autora.
NOTA: 1 e 2) Escala das atividades que a empresa realiza: (0) não realiza; (1) possivelmente não; (2) parcialmente; (3) quase totalmente; (4) totalmente. 3) Escala do impacto que a empresa atribui: (0) sem impacto;
(5) baixo impacto; (10) alto impacto.
A Tabela 12 apresenta os resultados quantitativos do caso B em GP, referente ao monitoramento e controle dos processos em GP.
Tabela 12: Monitoramento e Controle nos processos de GP para o caso B
Estudo de caso B
E3 12 Cronograma - monitorado e controlado periodicamente 1 3 10
E3 17 Orçamento - monitorado e controlado periodicamente 0 0 10
E3 22 Critérios de averiguação da qualidade dos projetos 2 2 10
E3 33 Monitoramento e controle do encerramento de projetos 3 3 10
Somatório das escalas das atividades: 9 14 70
% do somatório das escalas das atividades: 26% 40% 100%
FONTE: Atividades baseadas em: KERZNER (2002), CLELAND, IRELAND (2002), VARGAS (2003), PMI (2004), e adaptadas pela autora.
NOTA: 1 e 2) Escala das atividades que a empresa realiza: (0) não realiza; (1) possivelmente não; (2) parcialmente; (3) quase totalmente; (4) totalmente. 3) Escala do impacto que a empresa atribui: (0) sem impacto;
(5) baixo impacto; (10) alto impacto.
Na Tabela 12 foi possível identificar como acontece o monitoramento e controle nos processos em GP, de acordo com as evidências encontradas durante a coleta de dados, 26%
dos processos são monitorados e controlados, porém a empresa acredita que 40% de seus processos são monitorados e controlados. Mesmo com este cenário é reconhecida a necessidade de melhorar, como se verifica, a empresa tem o intuito de atingir 100% de monitoramento e controle para os processos à que foi instigada.
As Tabelas 13 e 14 apresentam os resultados quantitativos do caso B em Gerenciamento de Projeto (GP), referente à gestão das áreas de Tempo, Custo e da Qualidade, fatores que evidenciam o sucesso de um projeto.
Tabela 13: Gestão do Tempo e de Custo em GP para o caso B
Identificação do caminho crítico do projeto (monitoramento e controle)
FONTE: Atividades baseadas em: PMI (2004), e adaptadas pela autora.
NOTA: 1 e 2) Escala das atividades que a empresa realiza: (0) não realiza; (1) possivelmente não; (2) parcialmente; (3) quase totalmente; (4) totalmente. 3) Escala do impacto que a empresa atribui: (0) sem impacto; (5) baixo impacto; (10) alto impacto.
Tabela 14: Gestão da Qualidade em GP para o caso B
Estudo de caso B
FONTE: Atividades baseadas em: PMI (2004), e adaptadas pela autora.
NOTA: 1 e 2) Escala das atividades que a empresa realiza: (0) não realiza; (1) possivelmente não; (2) parcialmente; (3) quase totalmente; (4) totalmente. 3) Escala do impacto que a empresa atribui: (0) sem impacto;
(5) baixo impacto; (10) alto impacto.
No Caso B, de acordo com as evidências encontradas durante a coleta de dados a gestão do tempo e do custo apresentam apenas 17% de ocorrência e a gestão da qualidade 15%. Neste cenário, para o diretor da empresa há a crença que 46% de gestão de tempo e custo é de fato aplicada e que 23% da gestão da qualidade acontecem (Tabelas 13 e 14). A empresa acredita totalmente na importância da gestão de tempo e custo (100%) e um pouco menos na gestão da qualidade (80%).
Na Figura 53, apresenta um gráfico de barras avaliando as atividades em GP com o comparativo do que a empresa acredita fazer e o que realiza de acordo com as evidências identificadas nas na coleta de dados. Nesta figura se percebe a acentuada diferença entre o que a empresa acredita fazer de comunicação e o que realmente faz. Outros elementos de destaque no caso B são a diferença das atividades de custo e integração, o comparativo do que a empresa acredita fazer e que realmente faz demonstra que uma percepção distorcida da realidade.
Figura 53: Resposta as atividades realizadas em GP no estudo de caso B.
Fonte: Da autora, 2009.
Na Figura 54, o gráfico de linhas identifica as atividades em GP comparando o que a empresa percebe fazer de atividade de GP, o que realmente faz, comparando ainda com o quanto gostaria de fazer de cada atividade e o ideal pela literatura dando um resultado da situação geral de seu andamento por áreas.
Figura 54: Comparativo das atividades realizadas em GP no estudo de caso B.
Fonte: Da autora, 2009 4.2.4 Gerenciamento de Múltiplos Projetos – Caso B
O diretor não conhecia a metodologia de gerenciamento de Múltiplos Projetos, mas apresentou algumas práticas em seus processos. Para o estudo de caso B, o gerenciamento dos múltiplos projetos é realizado apresentando muitas práticas intuitivas como veremos nos resultados apresentados.
O Quadro 28 apresenta os resultados qualitativos do caso B em Gerenciamento de Múltiplos Projetos (GMP). Neste Quadro é possível identificar o andamento da empresa em etapas da gestão de múltiplos projetos, todas as respostas tiveram fonte de dados listados na coluna correspondente.
Item do Protocolo de coleta
de dados Resposta obtida Fonte de
dados
Padronização Não realiza. E4 -12
Monitoramento e Controle São realizados monitoramento e controle através do mural de andamento, este mural é uma planilha do Excel que descreve os projetos, seus andamentos (prazos e qualidade), responsabilidades. Neste mural todos devem alimentar o quadro, porém as informações descritas nem sempre representam a realidade, assim entregas são atrasadas por que os funcionários avisam na última hora seu atraso.
E4 -03, 12, 14;
D-07
Identificação Identificação
dos recursos Não possui documento padrão com a identificação dos recursos, o faz intuitivamente formalizada, mas defini entregas internamente intuitivamente, considerando prazos e recursos disponíveis.
Continua
Item do Protocolo de coleta de dados
Resposta obtida Fonte de
dados Alocação Alocação de
Recursos Por possui poucos recursos humanos a empresa faz uma alocação intuitiva de seus recursos de acordo com a especialidade de cada um e dos prazos dos projetos. Não existe análise de super montado com os dados de uma planilha de Excel.
D-07
Quadro 28: Atividades desenvolvidas em GMP pelo Caso B.
FONTE: Atividades baseadas em: MEREDITH e MANTEL (2003) e adaptadas pela autora.
NOTA: (E) Entrevista estruturada; (EE) Entrevista espontânea; (D) Documentos. Modelos encontrados no Apêndice 1.
Tabela 15 apresenta os resultados quantitativos do caso B em GMP, referente aos processos. Neste Quadro é possível identificar como estão os processos da empresa em GMP, de acordo com as evidências encontradas durante a coleta de dados, a empresa apresenta apenas 14% dos processos, porém a empresa acredita realizar 29% dos processos necessários ara GMP. Mesmo com este cenário é reconhecida a necessidade de melhorar, como se verifica, a empresa tem o intuito de atingir 100% de todos os processos à que foi instigada.
Tabela 15: Processos formalizados em GMP para o caso B
Estudo de caso B
Processos de gerenciamento para integrar o conjunto de projetos
0 0 10
E4 6
Processos padronizados para o gerenciamento de todos os projetos
0 0 10
E4 7 Múltiplos projetos integrados 0 0 10
E4 8
Programação de todos os projetos de acordo com sua prioridade
2 3 10
E4 10
Recursos distribuídos de acordo com a prioridade do projeto
2 4 10
E4 12
Processos de gerenciamento em múltiplos projetos com documentações padronizadas
0 0 10
Somatório das escalas das atividades: 9 14 80
% do somatório das escalas das atividades: 14% 29% 100%
FONTE: Atividades baseadas em: MEREDITH e MANTEL (2003) e adaptadas pela autora.
NOTA: 1 e 2) Escala das atividades que a empresa realiza: (0) não realiza; (1) possivelmente não; (2) parcialmente; (3) quase totalmente; (4) totalmente. 3) Escala do impacto que a empresa atribui: (0) sem impacto;
(5) baixo impacto; (10) alto impacto.
A Tabela 16 apresenta os resultados quantitativos do caso B em GMP, referente ao monitoramento e controle dos processos. Neste Quadro foi possível identificar como acontece o monitoramento e controle nos processos em GMP, de acordo com as evidências encontradas
durante a coleta de dados, apenas 5% dos processos são monitorados e controlados, porém a empresa acredita que 15% de seus processos são monitorados e controlados. O diretor reconhece à necessidade de melhorar o monitoramento e controle no GMP, como se verifica, a empresa tem o intuito de atingir 100% das atividades que foi instigada.
Tabela 16: Monitoramento e Controle nos processos de GMP para o caso B
Estudo de caso B
GMP_MONITORAMENTO E CONTROLE ESCALA
P N° Atividade 1- Atuação E4 3 Projetos analisados em conjunto para averiguação de
potencialidades e/ou deficiências
0 0 10
E4 5 Identificação, analise e controle dos riscos para entrega de múltiplos projetos
0 0 10
E4 13 Sistema de análise do desempenho em cada fase do
gerenciamento de múltiplos projetos 0 0 10
E4 14 Identificação, avaliação e implementação de melhorias nos
processos de gestão dos conjuntos de projetos 1 3 10
Somatório das escalas das atividades: 1 3 40
% do somatório das escalas das atividades: 5% 15% 100%
FONTE: Atividades baseadas em: MEREDITH; MANTEL (2003), PMI (2006(a)), e adaptadas pela autora.
NOTA: 1 e 2) Escala das atividades que a empresa realiza: (0) não realiza; (1) possivelmente não; (2) parcialmente; (3) quase totalmente; (4) totalmente. 3) Escala do impacto que a empresa atribui: (0) sem impacto;
(5) baixo impacto; (10) alto impacto.
4.2.5 Planejamento Estratégico – Caso B
O diretor da empresa conhecia sobre Planejamento Estratégico, mas acredita que apenas saber aonde se quer chegar é suficiente. Para o estudo de caso B, o Planejamento Estratégico (PE) é realizado de maneira totalmente intuitiva como veremos nos resultados apresentados.
O Quadro 29 apresenta os resultados qualitativos do caso B em PE. Neste Quadro é possível identificar o andamento da empresa em PE, todas as respostas tiveram fonte de dados listados na coluna correspondente.
Item do Protocolo de coleta de dados Resposta obtida Fonte de dados Objetivos
organizacionais
Negócio e missão Não realiza. E5 -1
Desdobramento de metas Não realiza. E5 -1
Análise interna e externa Busca um comparativo com o mercado competitivo do seu setor para fazer projeções futuras.
E5 -3
Alternativas estratégicas Não realiza. E5- 8
Plano de Ação Longo Prazo, Curto Prazo Possui projeções futuras sem documentar.
Estas projeções não são transmitidas aos funcionários da empresa.
E5 -2
Monitoramento e
Controle Revisão periódica Não realiza. E5 -4,6
Gerenciar responsabilidades Não realiza. E5 -7
Quadro 29: Atividades desenvolvidas em PE pelo Caso B
FONTE: Atividades baseadas em: Tavares (1991), Prado (2004), SEBRAE-PE (2007) e adaptadas pela autora.
NOTA: (E) Entrevista estruturada; (EE) Entrevista espontânea; (D) Documentos. Modelos encontrados no Apêndice 1.
A Tabela 17 apresenta os resultados quantitativos do caso B em PE, referente aos processos. Neste se identifica os processos para o PE, de acordo com as evidências encontradas durante a coleta de dados, a empresa apresenta apenas 12% dos processos, sendo que os processos acontecem na informalidade, não documentado. Neste cenário a empresa acredita apresentar 32% dos processos que foi questionada. Para o caso B é reconhecida à necessidade de melhorar, como se verifica, a empresa tem o intuito de atingir 100% de todos os processos à que foi instigada.
Tabela 17: Processos em PE para o caso B
Estudo de caso B E5 1 Planejamento estratégico com desdobramento de
metas 0 2 10
E5 2 Planejamento estratégico de longo e curto prazo 1 2 10
E5 3 Planejamento Estratégico elaborado com dados de ambientes internos e externos ou de mercado
2 2 10
FONTE: Atividades baseadas em: Tavares (1991), Prado (2004) e adaptadas pela autora.
NOTA: 1 e 2) Escala das atividades que a empresa realiza: (0) não realiza; (1) possivelmente não; (2) parcialmente; (3) quase totalmente; (4) totalmente. 3) Escala do impacto que a empresa atribui: (0) sem impacto;
(5) baixo impacto; (10) alto impacto.
A Tabela 18 apresenta os resultados quantitativos do caso B em PE, referente ao monitoramento e controle dos processos. O estudo de caso B não monitora e controla os seus processos para o PE, apresentando 0% de atuação de acordo com as evidências encontradas
durante a coleta de dados e de acordo com a percepção da empresa. O diretor reconhece à necessidade de melhorar o monitoramento e controle em PE, como se verifica, a empresa tem o intuito de atingir 100% das atividades que foi instigada.
Tabela 18 – Monitoramento e Controle nos processos de PE para o caso B
Estudo de caso B
E5 6 Parâmetros para avaliar o andamento de seu planejamento estratégico
0 0 10
E5 7 Responsabilidades são definidas e gerenciadas quando programa o planejamento estratégico
0 0 10
Somatório das escalas das atividades: 0 0 30
% do somatório das escalas das atividades: 0% 0% 100%
FONTE: Atividades baseadas em: Tavares (1991), Prado (2004) e adaptadas pela autora.
NOTA: 1 e 2) Escala das atividades que a empresa realiza: (0) não realiza; (1) possivelmente não; (2) parcialmente; (3) quase totalmente; (4) totalmente. 3) Escala do impacto que a empresa atribui: (0) sem impacto;
(5) baixo impacto; (10) alto impacto.
4.2.6 Gerenciamento do Portfólio de Projetos – Caso B
O diretor não conhecia a metodologia de gerenciamento de Portfólio de Projetos.
Para o estudo de caso B, este gerenciamento não acontece. Para os resultados qualitativos e quantitativos do caso B para as atividades realizadas no Gerenciamento de Portfólio de Projetos (GPP) estas não são nulas, algumas atividades a empresa mesmo sem o conhecimento realiza. No Quadro 30 são apresentados os dados qualitativos, identificando descritivamente o andamento da empresa em etapas da GPP, todas as respostas tiveram fonte de dados listados na coluna correspondente.
Item do Protocolo de coleta de
dados Resposta obtida Fonte de
dados Identificação dos componentes A empresa possui pouca clareza de suas necessidades
estratégicas, e identifica os componentes intuitivamente
E4-01, E6 -1
Categorização dos componentes Não realiza E6 -2
Avaliação, Seleção e Priorização
dos componentes; O diretor visualiza seus projetos com o auxilio do mural e avalia suas deficiências e potencialidades de maneira muito intuitiva sem conexão com as estratégias.
E6 -3, 4, 5, 6
Balanceamento Não realiza. E6 -7
Análise do portfólio – monitoramento e controle
Não realiza. E6 -8, 9
Ferramentas Não apresenta. E6 -10,11
Quadro 30: Atividades desenvolvidas em GPP pelo Caso B
FONTE: Atividades baseadas em: DINSMORE (1999), KERZNER (2006), LEVINE (2005), PMI (2006(b)) e adaptadas pela autora.
NOTA: (E) Entrevista estruturada; (EE) Entrevista espontânea; (D) Documentos. Modelos encontrados no Apêndice 1.
A Tabela 19 apresenta os resultados quantitativos do caso B em GPP, referente aos processos. Neste se identifica os processos e de acordo com as evidências encontradas durante a coleta de dados o caso B apresenta 13% dos processos, porém a empresa acredita que 27%
de seus processos permitem gerenciar o portfólio de projetos.
No caso B foi reconhecida pouca necessidade de aplicar GPP, como se verifica, a empresa tem o intuito de atingir 50% de todos os processos à que foi questionada.
Tabela 19: Processos formalizados em GPP para o caso B
Estudo de caso B concorrência pelos mesmos recursos, independente da categoria
FONTE: Atividades baseadas em: KERZNER (2006), LEVINE (2005), PMI (2006(b)) e adaptadas pela autora.
NOTA: 1 e 2) Escala das atividades que a empresa realiza: (0) não realiza; (1) possivelmente não; (2) parcialmente; (3) quase totalmente; (4) totalmente. 3) Escala do impacto que a empresa atribui: (0) sem impacto;
(5) baixo impacto; (10) alto impacto.
A Tabela 20 apresenta os resultados quantitativos do caso B em GPP, referente ao monitoramento e controle dos processos. O estudo de caso B apresenta 10% de monitoramento e controle de processos pertinentes a GPP, estes dados estão de acordo com as evidências encontradas durante a coleta de dados, para o diretor da empresa a sua realidade são de 25% destes processos monitorados e controlados. Houve o reconhecimento da necessidade de melhorar o monitoramento e controle em GPP em apenas 50% de todas as atividades que foi indagada.
Tabela 20: Monitoramento e Controle nos processos de GPP para o caso B E6 4 Avaliação, seleção e priorização de seus projetos de
acordo com um comitê de analise
0 3 10
E6 7 Reavaliação periódica do portfólio, podendo o projeto
ser paralisado 2 2 10
E6 8 Realização periódica de reuniões de avaliação de
portfólio 0
0 0
E6 9 Envolvimento da alta direção envolvida na avaliação do portfólio
0 0 0
Somatório das escalas das atividades: 2 5 20
% do somatório das escalas das atividades: 10% 25% 50%
FONTE: Atividades baseadas em: KERZNER (2006), LEVINE (2005), PMI (2006(b)) e adaptadas pela autora.
NOTA: 1 e 2) Escala das atividades que a empresa realiza: (0) não realiza; (1) possivelmente não; (2) parcialmente; (3) quase totalmente; (4) totalmente. 3) Escala do impacto que a empresa atribui: (0) sem impacto;
(5) baixo impacto; (10) alto impacto.
4.2.7 Maturidade em Gerenciamento de Projetos – Caso B
O diretor foi submetido ao questionário para averiguação da maturidade em todas as práticas de Gerenciamento de Projeto que realiza, averiguando os seus processos de Gestão de projetos, dos múltiplos projetos e Portfólio, através do modelo Prado MMGP v 1.5 e o resultado refletem todas as demais evidências.
Para o caso B, a pontuação adquirida no resultado final para este teste foi de 1,34, sendo que pertence ao nível 1 de maturidade. De acordo com Prado (2006) o nível 1 possui os aspectos básicos de ter boa vontade em GP apesar de ser totalmente desalinhado as práticas de GP, com um índice baixo de sucesso em seus projetos.
Na Figura 55 é possível verificar a pontuação em cada nível de maturidade adquirida pelo estudo de caso B.
Figura 55: Resultado do teste de maturidade por nível- estudo de caso B Fonte: Da autora, 2009
4.2.8 Panorama Geral da empresa - Caso B
No Quadro 31 apresenta o resultado o estudo de caso B, quanto as suas práticas em Gerenciamento de Projetos, Múltiplos Projetos, Portfólio e o Planejamento Estratégico.
ATIVIDADE PANORAMA GERAL
Gerenciamento de
Projetos Apresenta poucos processos (12%) e monitoramento e controle deficiente (26%). Demonstrou boa vontade em aplicar os conhecimentos de gerenciamento de projetos (92%).
Gerenciamento de
Múltiplos Projetos Apresenta poucos processos (14%) sendo quase nula a aplica de monitoramento e controle (5%). Acredita na importância da Gestão dos Múltiplos Projetos (96%).
Planejamento Estratégico
Apresenta poucos processos (12%) e não aplica monitoramento e controle (0%). Demonstrou muita boa vontade em aplicar os conhecimentos de Planejamento estratégico (100%).
Gerenciamento do
Portfólio de Projetos Apresenta poucos processos (13%) e pouco monitoramento e controle (10%). Percebe pouca importância na aplicação da Gestão de Portfólio de Projetos (50%).
Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
Atingiu o nível 1 de maturidade sendo uma empresa com boa vontade para realizar GP mas não apresenta aplicações e formalizações expressivas.
Quadro 31: Desempenho geral do estudo de Caso B.
Fonte: Da autora, 2009.
Na Figura 56 em um gráfico de radar são apresentadas as informações referentes aos processos, monitoramento e controle de cada área de estudo, com este tipo de representação gráfica permite visualizar qual das áreas a empresa é mais atuante, relatando também seus resultados gerais.
Para o estudo de caso B se identifica que a empresa em todas as áreas analisadas possui poucos processos, atingindo um mesmo nível como se vê no gráfico, com uma média de 13%. A área de destaque é o GP com 26% de seus processos monitorados e controlados e assim atingindo o maior desempenho geral.
Figura 56: Panorama Geral, dados quantitativos- Caso B.
Fonte: Da autora, 2009.
4.3 ESTUDO DE CASO C
4.3 ESTUDO DE CASO C