Formação e Evolução das Alianças Estratégicas

A formação e a evolução de uma aliança estratégica são etapas de seu desenvolvimento causadoras de profundo impacto em suas motivações e vice-versa, uma vez que a motivação desencadeia sua formação e sua evolução pode ser motivo para o estabelecimento de novas alianças ou para a ampliação de um relacionamento já existente.

Gulati (1998) observa que os principais aspectos das alianças, do ponto de vista estratégico, são aqueles relacionados ao comportamento das firmas para realizá-las: a seqüência de escolha dos parceiros ideais, a opção do tipo de estrutura da aliança, a decisão de efetivar a aliança e sua evolução dinâmica. O autor explica ainda que os aspectos sociais são muito relevantes na formação das alianças, sendo que a escolha de novos parceiros está relacionada com as opções disponíveis e será influenciada pela rede social de alianças passadas. Estudos realizados em alianças verticais, entre compradores e fornecedores resultaram que quanto maior o tempo de um relacionamento, maior a tendência a recriá-lo em outras oportunidades, mostrando claramente o contexto social em que se dá a aliança, não obstante o aspecto financeiro da mesma.

O aspecto social foi o foco de estudo de Burt (1992), que mostrou que há oportunidades nos buracos estruturais de nossa rede social, entendidos como os relacionamentos não- redundantes entre duas pessoas ou empresas, que promovem benefícios adicionais. Assim, as redes sociais são observadas como os relacionamentos e contatos do gestor com os demais.

E é neste contexto que BarNir e Smith (2002) estudam o benefício dessas redes sociais para as empresas de pequeno porte, concluindo que a certeza de apoio e da confiança nos parceiros e na natureza dos contatos é mais relevante, neste caso, que o escopo da rede social propriamente dita.

Harbison e Pekar (1999) sugerem uma seqüência de implantação de uma aliança que possa melhorar as chances de sucesso da iniciativa. Este procedimento está representado na Figura 1, não sendo necessário, conforme esses autores, que suas metas sejam idênticas, bastando que as empresas envolvidas estejam comprometidas com os resultados comuns à aliança.

Assim, o processo sugerido por aqueles autores é composto por uma etapa de identificação, que engloba o período de se estabelecer definições e objetivos estratégicos, bem como a de seleção criteriosa dos parceiros. A fase seguinte, de avaliação, reúne desde a seleção de parceiros, até a avaliação do poder de barganha que se tem, passando-se por uma etapa em que três elementos são concomitantes: a análise dos fatores negociáveis e de alavancagem na aliança, dos prováveis impactos sobre os stakeholders, em especial, os acionistas e a determinação da oportunidade que representa a aliança em exame. A etapa de negociação inicia-se com a avaliação do poder de barganha e estende-se até o planejamento da integração entre as firmas. E, concluindo-se a formação da aliança, o período de implementação propriamente dito deve ser cuidadosamente realizado (HARBISON: PEKAR, 1999).

Figura 1- Roteiro para a Formação de Aliança Estratégica Fonte: Harbison; Pekar (1999)

Segundo De Rond e Bouchikhi (2004) o estudo das alianças estratégicas pode ser organizado em quatro categorias principais, conforme se observa no Quadro 10, a saber, o ciclo de vida da aliança; sua teleologia, compreendendo seus objetivos, sua evolução e finalmente sua dialética, ou seja, conflitos e contradições.

Quadro 11 - Categorias para o Estudo das Alianças (2004) Fonte: A Autora Definição de Estratégias e Objetivos Seleção de Parceiros Definição das Oportunidades Avaliação do Poder de Barganha Planejamento da Integração Implemen- tação Avaliação de Fatores Negociáveis e de Alavancagem Avaliação do Impacto IDENTIFICAÇÃO AVALIAÇÃO NEGOCIAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO

CATEGORIAS PARA O ESTUDO DAS ALIANÇAS

CICLO DE VIDA TELEOLOGIA

EVOLUÇÃO DIALÉTICA

O ciclo de vida é o enfoque mais usual, assumindo-se que as alianças estratégicas evoluem entre suas diversas fases cronológicas, em função do planejamento racional e da correta execução deste pelos gerentes, o que explica tal amplitude de aceitação (DE ROND; BOUCHIKHI, 2004).

Em contraposição à linearidade e previsibilidade do enfoque do ciclo de vida, o enfoque teleológico foi criado refletindo um modelo mais processual, em que as organizações são capazes de aprender e se adaptar às circunstâncias, sendo esse processo observado como uma sucessão de formulações de objetivos em função de tal aprendizado. Sucintamente, como relatam De Rond e Bouchikhi (2004), é uma perspectiva em que as alianças repetem uma seqüência de ações identificada como: negociação, comprometimento e execução, intermediadas por eficiência e imparcialidade.

Após a fase de implementação, conforme o roteiro estabelecido por Harbison e Pekar (1999), pode-se citar o período de evolução e co-evolução, conforme explicam Child, Faulkner e Tallman (2005, tradução nossa), em que as condições pré-existentes podem facilitar ou obstruir o processo de desenvolvimento da aliança. A evolução é descrita pelos autores como “uma ação continuada em que as condições iniciais têm impacto no aprendizado gerado pela aliança, que possibilita re-avaliação da mesma, permitindo ajustes e a determinação de condições reconsideradas”. A co-evolução é estabelecida como a adaptação da aliança às alterações do ambiente que a cerca, num processo interativo que molda as estratégias da aliança e o aprendizado, determinando diferentes conseqüências evolutivas.

Nesse sentido, Koza e Lewin (1998) propõem que as alianças estratégicas co-evoluem em função da estratégia da firma isolada e do ambiente institucional, organizacional e

competitivo em que a mesma se encontra. Este enfoque co-evolucionário, ou simplesmente evolucionário, na acepção de De Rond e Bouchikhi (2004), mostra que a organização deve competir por recursos escassos de diversas maneiras, sendo que o ambiente é o principal agente de mudança, não havendo como controlá-lo pela gestão, apenas devendo a firma adequar-se à sua evolução.

Das e Teng (2000), em sua abordagem de tensões internas, observaram a criação de instabilidades ao longo da evolução das alianças, que denotam a sua vulnerabilidade, devendo as firmas permitir grandes transformações nas alianças ou se conformar com sua decadência. Entretanto, De Rond e Bouchikhi (2004) observam as fragilidades da análise de Das e Teng (2000) e apresentam uma visão mais ampla, conforme Figura 2.

Figura 2 - Potenciais Fontes de Tensões Dialéticas em Alianças Fonte: Adaptado de De Rond; Bouchikhi (2004)

Nesse sentido, no enfoque dialético que determina que as forças em oposição moldam os arranjos organizacionais numa aliança, De Rond e Bouchikhi (2004) apresentam uma visão mais ampla que aquela relacionada por Das e Teng (2000), sugerindo uma série de circunstâncias antagônicas que geram mudanças nas alianças, conforme se vê na Figura 2.

POTENCIAIS FONTES DE TENSÕES DIALÉTICAS EM ALIANÇAS

COOPERAÇÃO RETRAÇÃO INOVAÇÃO REPLICAÇÃO DESIGN ACASO CONTROLE AUTONOMIA VIGILÂNCIA CONFIANÇA CONFLITO COMPROMISSO INDIVIDUALISMO COLETIVISMO EXPANSÃO COMPETIÇÃO

Para Lui e Ngo (2005) os aspectos que contribuem para o bom desempenho das empresas numa aliança podem ser agrupados conforme duas classes de fatores, a saber, fatores estruturais e de processo. Esses fatores foram extensamente estudados pelos autores, que pesquisaram contratos de empresas de projetos arquitetônicos e suas alianças com incorporadores, determinando como importante comparar e contrastar os efeitos dos mesmos no resultado das alianças.

Fatores estruturais são aqueles que se relacionam com os motivos iniciais que levam os parceiros a se reunir: características estáveis da firma parceira, tais como tamanho da firma, reputação, recursos de que a mesma dispõe, similaridade de características e relacionamentos anteriores; aspectos formais ou informais referentes à teoria dos custos de transação, ou seja, forma de governança, controle de capital, salvaguardas contratuais e comprometimento com ativos específicos. Já os fatores de processo enfocam a maneira como a aliança é implantada e como se desenvolve o processo de cooperação, no seu desenrolar.

Com o propósito de antecipar indícios do desempenho das alianças, as motivações foram classificadas por Lui e Ngo (2005), como estruturais e de processo. Esses autores concluíram que os aspectos estruturais são relevantes, porém não são exclusiva ou suficientemente importantes para o resultado de uma aliança, dependendo do padrão de ações e comportamento, i.e., da evolução, para se obter bons efeitos.

As ameaças que Barney (2002) indica para as alianças são a seleção imprópria de parceiro, que ocorre quando o parceiro promete aportar à aliança uma determinada habilidade, conhecimento ou vantagem e não os possuindo, isto não se realiza; revés moral, quando o

aporte das vantagens é de qualidade inferior à prometida e holdup, caso em que um parceiro se aproveita dos investimentos específicos na transação realizados pelos outros.

Entretanto, Barney (2002, p.395) coloca que os parceiros não desconhecem estes percalços, entretanto se aliam baseados na confiança, comprometimento e coordenação. Esta confiança poderá evoluir ao longo do relacionamento, independentemente de haver um contrato formal ou não, suscitando o aparecimento de disposição para ser flexível, para aprender e para permitir que a aliança se desenvolva de maneiras exitosas, que nem sempre são antecipadas.

Sendo a evolução um dos aspectos primordiais para se manter uma aliança e que leva a seu sucesso, é relevante incluir neste trabalho o estudo de Kotabe et al. (2000), que pesquisaram as alianças estratégicas em empresas latino-americanas, inclusive no Brasil, obtendo um elenco de critérios de sucesso no desempenho das alianças estratégicas, conforme Tabela 1.

Tabela 1 - Critérios de Sucesso no Desempenho de Alianças Estratégicas Fonte: Kotabe et al. (2000, tradução nossa)

CRITÉRIOS DE SUCESSO NO DESEMPENHO NAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

1. Criação de Inovação e Tecnologia 38 3.5

2. Aumento de Participação no Mercado 29 3.0

3. Acesso a Mercado ou Conhecimento 24 3.7

4. Aumento de Lucro 19 2.9

5. Confiança e Bom Relacionamento 18 3.2

6. Intercâmbio Internacional 13 3.9

7. Melhoria ou Acesso à Reputação da Marca 12 3.7

8. Fornecedores ou Suprimentos 9 3.1

9. Facilitação de Acesso ao Produto 9 3.2

10. Ganhos em Custos 7 3.7

11. Ampliação de Satisfação dos Clientes 4 3.9

12. Economias de escala 4 4.4

13. Melhorias em Treinamento e Suporte 4 4.5 14. Poder de Mercado e Posição Competitiva 2 3.8

CRITÉRIOS DE SUCESSO NÍVEL DE GRAU DE IMPORTÂNCIA DESEMPENHO

Diante dos resultados de Kotabe et al. (2000), observa-se que a evolução depende de aspectos que podem ser antecipados pelos parceiros e, portanto, podem servir de baliza para a avaliação de motivação ou de objetivos para uma aliança.

Após a apresentação das diversas tipologias de alianças estratégicas relatadas, bem como das inúmeras motivações possíveis para a adoção das mesmas, julgou-se necessário relacionar as principais vertentes teóricas que possibilitam aprofundar a compreensão de sua necessidade estratégica, sem, entretanto, ter-se a intenção de esgotar o assunto.

Assim, apresenta-se a seguir uma breve descrição do pensamento com base econômica e organizacional que permeia o estudo da estratégia, no intuito de se vislumbrar as diversas correntes teóricas que fundamentam o comportamento competitivo e colaborativo entre as firmas, mormente aqueles que respaldam a adoção de alianças estratégicas.