Motivações para as Alianças Estratégicas

A motivação para a criação de uma aliança estratégica, de acordo com o referencial teórico aqui investigado, pode ter as mais variadas origens, por essa razão, procurou-se relacionar as principais vertentes existentes acerca do assunto.

Kogut (1988), que analisou as joint-ventures, mostra que são adotados estes tipos de acordos de cooperação de maneira relevante no setor de serviços e explica que os motivos baseiam-se na teoria de custos de transação, na teoria do poder de mercado e, finalmente, na transferência de conhecimento organizacional. Entretanto, seu estudo não foi plenamente conclusivo, uma vez que não foram testadas alianças horizontais, havendo indícios de que as motivações para a adoção das alianças podem ser diferentes entre as alianças verticais e as horizontais.

Barney (2002, p.370) relata que um incentivo à cooperação numa aliança estratégica ocorre quando a reunião de recursos e ativos é maior que os ativos e recursos de cada parceiro isoladamente, i.e., quando há complementaridade de recursos, propiciando uma economia de escopo.

Assim se justifica a existência de diversos motivos que levem às alianças estratégicas, tais como economias de escala, aprendizado com os competidores, proteção contra riscos financeiros e compartilhamento de investimentos, facilidade de cooperação tácita, entrada em

novos mercados e indústrias com baixo investimento e gestão de incertezas (BARNEY, 2002).

Também é coerente falar-se no estabelecimento de aliança estratégica quando se busca acessar competências ou recursos que não se tem, ou ainda que não se deseje realizar o esforço para desenvolver (BARNEY, 1995).

Se o conhecimento e o aprendizado de novas habilidades de seus competidores levam as firmas à cooperação através do estabelecimento de alianças, então as firmas devem obter um incentivo a esta cooperação, mesmo que represente melhora na competitividade da firma em todas as suas atividades de negócio e não apenas naquelas circunscritas à aliança (BARNEY, 2002, p.373). Caso exista uma assimetria de aprendizado, determinada pelo aproveitamento desigual do conhecimento disseminado pela aliança, proporcionando resultados diferenciados para as firmas envolvidas, a aliança tenderá a se “desmantelar”. Os custos necessários e o empenho indispensável para reequilibrá-la poderão ser tais que inviabilizem a aliança.

Hoyt e Huq (2000) explicam que alguns motivos para se entrar numa aliança podem ser determinantes para seu sucesso, sendo que nas alianças verticais as situações de interdependência das firmas, investimentos em ativos específicos ao relacionamento e a participação em projetos conjuntos são decisivos.

Zsidisin e Smith (2005) constataram que há benefícios no envolvimento precoce dos fornecedores, em especial, na realização de projetos de produtos, levando a ganhos tanto no tempo de desenvolvimento, quanto em sua qualidade. Os autores mostram evidências de que há redução de riscos quando se adota esse procedimento.

Para Tether (2005) há evidências de que o setor de serviços tem orientação para a inovação peculiar, sendo que as relações de colaboração com fornecedores e clientes para a busca de novas tecnologias são particularmente comuns. Nas relações de colaboração as habilidades e o profissionalismo da força de trabalho têm especial ênfase. Ainda com referência ao setor de serviços, Batalha-Vasconcelos e Meirelles (2006) explicam que a realização de parcerias e a celebração de contratos define, em última instância, a tônica do crescimento das empresas neste setor.

Os autores Hitt, Ireland e Hoskisson (2001) discorrem acerca das estratégias corporativas, indicando as tipologias de alianças conforme seus traços motivacionais comuns, subdividindo-os em dois grupos, estratégias competitivas e estratégias cooperativas, conforme se observa no Quadro 8.

Quadro 9 - Alianças Corporativas: Cooperativas e Competitivas Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson (2001)

TIPOLOGIAS DE ALIANÇAS CORPORATIVAS: COMPETITIVAS E COOPERATIVAS

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ESTRATÉGIAS COOPERATIVAS

Alianças complementares: para aproveitar

oportunidades de mercado, através da combinação de ativos e competências.

• Verticais: Formadas por empresas

atuando em distintos estágios da cadeia produtiva, inclusive terceirização.

• Horizontais: Formadas por empresas

atuando no mesmo segmento da cadeia produtiva.

Alianças estratégicas de redução da competição: Através de cartel ou coalizão

tácita, a empresa reduz o poder de competição considerado excessivo.

Alianças estratégicas de resposta à

competição: Através da união de esforços as

empresas reagem à estratégia dos competidores.

Alianças estratégicas de redução de incerteza:

Realizadas para proteção ao risco, como hedge em ambientes muito dinâmicos.

Alianças estratégicas diversificantes: Para o

desenvolvimento conjunto de produtos, com risco reduzido e com flexibilidade, sem fusão ou aquisição.

Alianças estratégicas sinérgicas: Reunião de

esforços para o desenvolvimento de pesquisa conjunta ou compartilhamento de plantas industriais, sem fusão ou aquisição. Franchising: Realizada para amplificar os recursos e competências da firma, com menor aporte de capital, realizando a transferência de conhecimentos e a concessão da marca com reputação. Neste caso, o poder da franqueadora é maior.

Essas tipologias definidas por Hitt, Ireland e Hoskisson (2001) são bastante adaptadas ao mercado imobiliário, uma vez que descrevem os relacionamentos de aliança ali encontrados e suas motivações, conforme se observou nesta pesquisa, com muita sagacidade.

Contractor e Lorange (2002) identificam sete motivos para a formação de arranjos cooperativos:

1. Redução de risco;

2. Obtenção de economia de escala e/ou racionalização; 3. Troca de conhecimento (tecnologia);

4. Cooptação ou bloqueio de competição;

5. Superação de barreiras governamentais ou de investimento; 6. Facilitação de expansão (internacional) de firmas inexperientes; 7. Contribuição de vantagens complementares através da cadeia de valor.

Entretanto, para Gulati (1998), a diminuição dos custos de transação, a melhoria de seu posicionamento competitivo e o aprendizado são as três motivações principais para uma organização buscar uma aliança.

O estudo de Harbison e Pekar (1999) indica as seguintes motivações como as mais comuns em alianças estratégicas:

• Compartilhamento de Riscos, caso em que os gestores não podem mais assumir riscos que terminem por colocar em perigo a própria empresa;

• Economias de Escala, caso em que a firma tem altos custos fixos e se beneficia de uma maior escala de negócios;

• Acesso a Segmentos de Mercado, caso em que faltam conhecimentos básicos ou acesso a recursos que permitam atender uma determinada classe de clientes;

• Acesso à Tecnologia, caso em que uma empresa apresenta defasagem tecnológica e não tem possibilidade de obtê-la isoladamente;

• Acesso Geográfico, caso em que há dificuldades em penetrar um mercado atraente em uma região geográfica;

• Solução de Problemas Financeiros, caso em que uma empresa apresenta altos custos de desenvolvimento;

• Obtenção de Recursos, caso em que a empresa precisa de acesso a recursos ou alavancar sua obtenção ou desenvolvimento, havendo a possibilidade de conseguí-los mais rapidamente e com menor despesa;

• Barreiras à Entrada, caso em que através da aliança se erguem maiores barreiras à entrada da concorrência, elevando o nível de competitividade do setor.

As alianças estratégicas podem ser motivadas, conforme Guillouzo (2001) por vantagem concorrencial que permita influenciar na estrutura do mercado, que pode ser obtida através da “colaboração competitiva”, conforme foi definida por Doz, Hamel e Prahalad (1989), ou ainda “co-opetição” (BRANDENBURGER; NALEBUFF, 1996). Neste caso, a apropriação de competências essenciais, o compartilhamento de tecnologia para criação de um padrão dominante e a consolidação de liderança são algumas das intenções ao se aliar.

Para Lorange e Roos (1996), as firmas podem, ou não, ter as mesmas perspectivas quanto a sua situação estratégica e as vantagens da aliança, bem como diferirem nos motivos e tipos de alianças a serem realizados. As metas também podem ser diferentes, porém devem ser complementares. Assim, esses autores crêem que os motivos para se entrar numa aliança

podem ser observados de acordo com duas dimensões, a saber, a posição da empresa em sua atividade, se líder ou seguidora, e a importância estratégica do negócio, conforme Quadro 9.

Quadro 10 - Motivos para Aliança conforme Posição Estratégica dos Parceiros Fonte: Lorange; Roos (1996)

Assim, a aliança será por motivo de defesa se a empresa for líder em seu mercado e o objeto da aliança for essencial para o portfolio da empresa-mãe, se o objeto for periférico, o motivo é dito de permanência. Se a empresa for seguidora e o objeto da aliança for essencial, o motivo é aquisição, já no caso de o objeto ser periférico, o motivo é denominado reestruturação (LORANGE; ROOS, 1996).

Neste estudo optou-se por adaptar os motivos identificados para se estabelecer alianças estratégicas às categorias, conforme descritas na pesquisa realizada, comparando-as, a posteriori, com aquelas descritas por Harbison e Pekar (1999), complementadas pelas causas apontadas por Kogut (1988), Gualti (1998), Barney (2002), Harbison e Pekar (2005) e Zsidisin e Smith (2005), uma vez que as mesmas se aproximam das motivações reconhecidas no setor pesquisado. LIDER SEGUIDORA AQUISIÇÃO DEFESA PERIFÉRICO NÚCLEO REESTRUTURAÇÃO PERMANÊNCIA Importância estratégica no portfolio da empresa-mãe

Posição Estratégica do Parceiro

Muito embora as motivações sejam decisivas para levar as organizações às alianças estratégicas, há evidências de que seus aspectos evolutivos sejam definitivos em seu desempenho (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005, tradução nossa). O crescimento de uma aliança depende de “que os laços decorrentes da criação da atividade cooperativa, sejam constantemente considerados e fortalecidos”, em virtude do constante risco de seu declínio.