Gerenciamento da Autonomia de Sistemas Complexos

Inicialmente, é necessário conceituar desempenho no contexto deste estudo, que se refere aos resultados alcançados pelo sistema, na sua adaptação ao ambiente e na sobrevivência a grandes pressões de seleção. Um sistema eficiente capaz de criar valor econômico e de obter bons resultados em suas interações terá maiores chances de sobreviver no longo prazo e evoluir.

Entretanto, o desempenho desse sistema é conseqüência de uma força coordenadora que favorece a convergência das ações individuais. Os esforços coordenados convergem para um objetivo predefinido, com o qual se avalia o desempenho do sistema. Assim, ao observarmos a estrutura ,e mesmo o funcionamento de um sistema complexo, percebe-se que há um propósito para toda aquela ordem (AGOSTINHO, 2003).

2.3.1. Modelos de coordenação dos sistemas complexos

Dependendo de diversos fatores, principalmente pelo grau de maturidade do sistema, essa coordenação pode se manifestar por um dos modelos fundamentais (Tabela 2): hierarquia, mercado e redes (AGOSTINHO, 2003):

Tabela 2. Mecanismos de coordenação sistêmica.

Forma de Coordenação Componentes Fluxo Principal Base de Coordenação

Hierarquia Superiores e subordinados De ordens, unidirecional,

de cima para baixo Autoridade

Mercado Compradores e

vendedores De preços, em todas as direções Interesse

Rede Indivíduos

Interdependentes De atitudes, definido dinamicamente Reciprocidade Fonte: Agostinho (2003)

Coordenação via hierarquia – tem a pretensão de atingir os resultados projetados

através de um controle sistemático e consciente que funciona por meio do estabelecimento de regras oficiais e de autoridades. Entretanto, conforme a organização cresce em complexidade, parece haver uma tendência de a hierarquia sofrer um relaxamento. Isso ocorre principalmente por limites práticos, para que uma coordenação total exista. Esses limites estão relacionados à dificuldade de orientar e controlar, em detalhe, ações de um número cada vez maior de indivíduos diferenciados.

Muitas vezes, a hierarquia e sua clássica manifestação, a burocracia, são defendidas por suas vantagens, tais como a de poder reduzir arbitrariamente os processos decisórios ou de fazerem com que milhares de pessoas executem o trabalho indicado (JAQUES, 1994). No entanto, exatamente essa pode ser uma grande desvantagem, em se falando de sistemas complexos. Deliberadamente estaria se abrindo mão da capacidade de julgamento de muitos indivíduos – o que traz prejuízo tanto à flexibilidade quanto ao aprendizado, elementos fundamentais para sobrevivência em ambientes dinâmicos.

Coordenação baseada nas forças de mercado – Idealmente falando, esse tipo de

coordenação envolve a troca voluntária de bens e serviços entre duas partes, a um preço conhecido. O preço serve como um sinal que permite que relações de troca entre agentes dispersos sejam coordenadas. Segundo a visão da economia neoclássica, haveria um preço de equilíbrio para o qual oferta e demanda se igualariam, atingindo-se, portanto, a coordenação perfeita. No entanto, em uma visão mais geral – e menos centrada nas idéias de preço e de equilíbrio, coloca o mercado como uma coordenação espontânea, em que a competição permite a seleção dos agentes como maior habilidade para buscar e agir sobre oportunidades de relações mais benéficas (LEVACIC, 1994).

No entender de Agostinho (2003), a competição seria mais indicada para explicar os processos de seleção através dos quais variedades são eliminadas, porém não criadas, pois sua criação está ligada à cooperação. Portanto, a resposta também não é o mercado, visto que ele

por si só não é capaz de gerar cooperação entre os indivíduos e, embora o mercado seja um importante mecanismo de coordenação não dirigida, seu efeito integrador é baixo. Se por um lado oferece escolhas, flexibilidade e oportunidade, por outro contribui muito pouco para o aprendizado e a transparência de conhecimento (POWELL, 1994 apud AGOSTINHO, 2003).

Coordenação baseada em redes – Agostinho (2003) acrescenta que, quando se trata de

sistemas complexos adaptativos, existe outra categoria de coordenação: a rede, a qual, na verdade, não seria uma alternativa, mas uma categoria mais geral, na qual poderiam ser incluídos hierarquia e mercado como particularizações. Podemos imaginar que o mundo real é coordenado através dessa categoria geral, mas que, em momentos e situações específicos, ocorreria o predomínio de algumas das outras duas categorias.

Para Frances (1994), em temos específicos, a rede é vista como uma forma organizacional plana – em contraste com a hierarquia, e está ligada à idéia de relacionamentos informais entre agentes essencialmente iguais. Seus componentes são livres para escolher seus parceiros, portanto, “forças de mercado” estariam em jogo (JOHANSON, 1994 apud AGOSTINHO, 2003). A relativa dispersão característica do mercado dá lugar a uma maior estruturação, visto que na rede a interdependência dos indivíduos leva ao surgimento de relações de longa duração. Graças ao estabelecimento de um padrão duradouro, de repetidas interações, a cooperação pode emergir (AGOSTINHO, 2003).

Esse modelo de rede não requer que o desempenho das ações individuais sofra auditagens, controles ou avaliações específicas para que convirjam para um desempenho global benéfico. A reciprocidade somada aos valores e crenças compartilhadas por indivíduos engajados numa mesma forma de socialização e identidade exerce a função de controle e direção na rede, mesmo não havendo uma visão comum dos objetivos globais a serem alcançados. As ações individuais são observadas por seus pares de maneira sutil, entretanto, não é possível afirmar que o “desempenho” de suas atitudes seja objeto de avaliação (AGOSTINHO, 2003).

O importante é o impacto daquela atitude sobre os interesses e objetivos de cada um daqueles que participam da rede. É com base nesses julgamentos dos atos dos outros com quem se relacionam que cada um decide a sua próxima ação. Portanto, a reciprocidade influencia diretamente a auto-avaliação, uma vez que grande parte dos benefícios e prejuízos alcançados para um indivíduo decorre das atitudes dos outros com quem interage – atitudes estas que vêm em resposta a sua atitude anterior (AGOSTINHO, 2003).

2.4. PONTOS DE ALAVANCAGEM PARA A GESTÃO DE SISTEMAS COMPLEXOS