A gestão do conhecimento, conforme Lee e Kim (2001), não é uma reunião de grupos de aprendizagem ou um sistema de gerenciamento eletrônico de informação. É uma mudança de paradigma de gestão que envolve pessoas, cultura, tecnologias da informação, entre outros. A gestão do conhecimento em uma organização, conforme Papa et al. (2009, p. 11), “deve ser fruto de uma gestão estratégica, levando em consideração todos os seus aspectos, para que se tenha o melhor resultado possível, e se possam alcançar todos os benefícios que ela pode proporcionar.” O desenvolvimento de uma estratégia de GC, portanto, permite que uma organização “desbloqueie” diferentes tipos de conhecimento e identifique competências necessárias para planejar seu futuro (ROBINSON et al. 2006).
Para Terra (2005), gestão do conhecimento significa organizar as políticas essenciais, processos e procedimentos gerenciais e tecnológicos objetivando a melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento e uso dos conhecimentos para gerar resultados para a empresa e benefícios para os funcionários. Oliveira et al. (2011, p. 12) definem gestão do conhecimento como sendo “um conjunto de processos que visam à criação, armazenamento, disseminação e utilização do conhecimento, alinhados com os objetivos de negócio, considerando fontes de conhecimento internas e externas à
organização”. A APO (2009, p. 42) define a gestão do conhecimento como “uma abordagem integrada para criar, compartilhar e aplicar o conhecimento para aumentar a produtividade, lucratividade e crescimento organizacional.”
Dessa forma podemos definir a gestão do conhecimento como sendo um conjunto integrado de processos e facilitadores, incorporado por um plano estratégico e alinhados aos objetivos da instituição, com fontes internas e externas de conhecimento, objetivando alcançar benefícios.
De forma geral, as conceituações de gestão do conhecimento remetem a um conjunto de processos que a compõe. Os processos mais comumente citados são a aquisição, a criação, o compartilhamento, o armazenamento e a aplicação de conhecimento no âmbito da organização (DAVENPORT e PRUSAK, 1998; PEE e KANKANHALLI, 2009; LIN et al. 2012), os quais serão tratados a seguir.
A aquisição envolve a obtenção de conhecimentos internamente e externamente à organização (LIN, 2007; CHEN e FONG, 2012). Seu foco principal reside na Pesquisa e Aprendizagem Organizacional. A pesquisa ocorre quando os funcionários pesquisam ativamente em um segmento estreito do ambiente interno ou externo da organização, frequentemente em resposta a problemas ou oportunidades reais ou suspeitas (LIN, 2007). A Aprendizagem Organizacional influencia a aquisição de conhecimento de duas maneiras: (i) facilita a rápida coleta de know-how para resolver problemas específicos, com base no conhecimento existente; (ii) as empresas usam a aprendizagem organizacional para criar novas premissas (como paradigmas, esquemas, modos mentais ou perspectivas) para substituir o conhecimento existente (CHEN e FONG, 2012; LIN, 2007). A empresa pode fazer parcerias ou apenas adquirir o conhecimento de outras empresas. A aquisição de conhecimento pode ser reforçada por laços fortes com provedores de conhecimento chave que facilitam o acesso ao conhecimento dos parceiros da aliança. A aliança pode ser aumentada e estendida quando as empresas se comprometem com o trabalho conjunto (ZHANG et al. 2010).
A criação do conhecimento é um processo de geração consciente e intencional de conhecimento, englobando atividades que visam originar novas ideias e soluções úteis para a organização (ZAIM H., TATOGLU e ZAIM S., 2007). Complementam os autores dizendo que o desenvolvimento do conhecimento, por sua vez, é entendido como o processo de conversão, destas ideias inovadoras e criativas em ações, bens, serviços ou produtos com maior valor agregado. De acordo com
Nonaka e Takeuchi (1997), a criação do conhecimento se dá por meio da interação entre conhecimento tácito e explícito em quatro modos de conversão do conhecimento: (i) socialização (tácito para tácito), (ii) externalização (tácito para explícito), (iii) combinação (explícito para explícito) e (iv) internalização (explícito para tácito), o que compõe a teoria de criação do conhecimento organizacional proposta por esses autores (seção 2.1). Para viabilizar a criação do conhecimento organizacional, ao final do ciclo de conversões descrito, o conhecimento tácito acumulado precisa ser socializado com os outros membros da organização, iniciando assim uma nova espiral de criação do conhecimento.
O armazenamento visa à criação de mecanismos e incentivos para dar visibilidade aos conhecimentos possuídos pelas pessoas, imersos nos diversos subsistemas e nas redes externas, pois saber onde encontrar aquilo de que se precisa, pode ser mais importante do que acumular informações ou conhecimento (SALIM, 2005). “O conhecimento adquirido, reunido e criado precisa ser organizado e armazenado na forma de banco de dados que permita acessá-lo a qualquer momento e utilizá-lo” (DHAMDHERE, 2015, p. 176). A criação de um mapa do conhecimento (repositório) em uma organização tem o objetivo de indicar onde ir buscar algum tipo de conhecimento, quando em determinado momento se fizer necessário. O conhecimento tácito, diante de sua complexidade, torna-se uma tarefa quase impossível de reproduzi-lo em um documento ou banco de dados. Portanto, há determinados conhecimentos tácitos que não são possíveis de codificação (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). Uma alternativa para socializar o conhecimento tácito é utilizado por algumas empresas, em que utilizam em seu mapa do conhecimento a pessoa que detém um determinado conhecimento (através de foto ou videoclipe) para que outras pessoas possam localizá-la quando fizer necessário (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). Outra forma de codificação de conhecimento tácito é a utilização de histórias que incorporam experiências para transmitir conhecimentos relevantes por meio de narrativas, uma estratégia para disseminar estes conhecimentos pode ser através de vídeos (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). De Freitas e Oltra (2015) faz menção sobre a importância de se ter bons softwares para ter melhores informações, que desta forma facilitam a resolução de problemas e simplificam o trabalho. Assim como Drucker (1999), comenta que a informação que não está devidamente organizada não passa de dados. O armazenamento, a organização e o registro do conhecimento são efetuados em diferentes formas, tais
como documentação, informação estruturada, conhecimento codificado, procedimentos documentados e conhecimento tácito (ALAVI e LEIDNER, 2001, apud RIVERA e RIVERA, 2016).
O compartilhamento do conhecimento envolve a transmissão do conhecimento e a sua absorção por quem o recebeu (DAVENPORT e PRUSAK, 1998):
O conhecimento criado a nível individual ou ganho deve ser compartilhado e distribuído na organização ou sociedade, a fim de tornar-se utilizável. A principal razão de compartilhar o conhecimento individual para toda a organização é que o conhecimento não deve desaparecer se esse funcionário deixar a organização. (DHAMDHERE, 2015, p. 176)
O compromisso organizacional3 contribui para o compartilhamento do conhecimento e para que isso ocorra em uma organização é necessário desenvolver a condição social favorável como sensação de confiança entre os funcionários, o trabalho em equipe, o apoio da alta administração (AULAWI et al. 2009). O compartilhamento do conhecimento é considerado como um dos aspectos que mais contribuem para a competitividade da organização (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). Mussi e Angeloni (2011) evidenciam a significativa importância dos meios pelos quais o conhecimento é compartilhado, pois podem facilitar e/ou dificultar o compartilhamento do conhecimento. Lin (2007) ressalta que os funcionários que sentem prazer em compartilhar o conhecimento e, assim, ajudar os outros, tendem a ser mais motivados para doar e coletar conhecimento com colegas, ou seja, os funcionários que acreditam na sua capacidade de compartilhar conhecimento na organização tendem a ter uma motivação mais forte para compartilhar conhecimento com seus colegas. Lin (2007) reforça que o apoio da alta direção é mais importante na eficácia do compartilhamento do conhecimento do que a mera motivação intrínseca do funcionário.
A aplicação do conhecimento remete ao seu uso na organização (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). Salim (2005) adverte que ter o conhecimento e não aplicá-lo tornará em vão todos os outros processos da gestão do conhecimento, no processo de aplicação do conhecimento se observa a gestão do conhecimento em
3 O autor utiliza a definição de Meyer e Herscovitch, 2001, p. 301 (Commitment in the workplace: toward a general model, Human Resource Management Review, Vol. 11, No. 3, pp. 299-326) como “uma força que liga um indivíduo a um processo de ação de relevância para um ou mais alvos”.
ação. O referido autor lembra que as possíveis resistências no uso do conhecimento disponível podem ser atenuadas se for dada atenção a aspectos técnicos de acesso ao conhecimento, a questões culturais e psicológicas. Dhamdhere (2015, p. 176) ressalta que
uma vez que o conhecimento é compartilhado entre diferentes grupos de pessoas, o conhecimento deve ser aplicado para um melhor retorno e criar novos conhecimentos e adicionar novas inovações ao banco de dados de conhecimento. Se o conhecimento coletado, armazenado, criado e compartilhado não for aplicado corretamente, todo o processo será em vão.
Para que os processos de gestão do conhecimento se desenvolvam efetivamente, um conjunto de facilitadores precisa ser considerado. A pesquisa de revisão da literatura desenvolvida por Heisig (2009) destaca a importância de facilitadores como: cultura organizacional; organização e cargos; estratégia e liderança; habilidades e motivação; controle e medição; e tecnologia da informação. Conforme Donate e Guadamillas (2011), há evidências de que a cultura da gestão estratégica do conhecimento, deve ajudar a desenvolver aspectos organizacionais baseados em fatores humanos para incentivar a eficácia da gestão do conhecimento. A interação social, conforme Huang e Li (2009), está positivamente relacionada à gestão do conhecimento e ao desempenho da inovação, pois a interação social interfere no nível de compartilhamento, aplicação e aquisição do conhecimento. Enfim, de acordo com os autores deve haver uma intensa mediação no gerenciamento do conhecimento, pois isso fará a base dos pensamentos criativos e inovadores, criando desta forma a vantagem competitiva.
Dentro de uma teoria holística do conhecimento AL-HAKIM e HASSAN (2011) consideram a importância do papel dos gerentes intermediários na implementação da gestão do conhecimento. Aqui se entende por gerente intermediário os que estão logo abaixo da alta administração e acima do pessoal de supervisão ou da equipe de profissionais. Biloslavo (2005) reitera a importância de uma gestão do conhecimento de forma holística, que de forma sistêmica inclui e conecta todos os elementos relevantes da organização e suas subdimensões em curto, médio e longo prazo, para que seja alcançado os melhores resultados na geração de inovações.