Governança de Rede

A governança é um dos fatores mais discutidos na literatura de avaliação da efetividade de redes. (TURRINI et al., 2010; PROVAN; KENIS, 2008). No contexto nacional, os estudos sobre governança também vêm sendo destacados, a exemplo dos trabalhos publicados por Brand; Rigone; Verschoore (2014); Silva; Verschoore (2015) e Verschoore et al. (2017). Ela é descrita por Provan e Kenis como sendo “o uso de instituições e estruturas de autoridade e de colaboração para alocar recursos e coordenar e controlar a ação conjunta na rede como um todo” (2008, p. 230).

A ênfase nos estudos acerca desta temática refere-se à lacuna teórica existente, no sentido de maior entendimento sobre como as redes são governadas e funcionam em termos de

organização e gestão da cooperação, a fim de alcançar a efetividade da rede (PROVAN; KENIS, 2008). Esses autores ainda ressaltam que, se as regras de funcionamento de uma rede não forem definidas, é certo o surgimento de problemas para estabelecer metas e objetivos, bem como para incentivar os integrantes a se comprometerem com os propósitos definidos pela rede. Além disso, quanto maior for o número de participantes de uma rede, maior a complexidade da relação interorganizacional.

O conceito de governança é definido de acordo com diversas óticas. Ela é, inclusive, definida como forma de monitorar e controlar o comportamento dos gestores, conforme destacado no estudo de Wegner (2011). Esse mesmo autor (2011) ressalta a governança como as “regras do jogo” da cooperação, definida pelos empresários que fazem parte da rede para organizar as estratégias, visando ao alcance dos objetivos. É caracterizada como o desenho da estrutura e dos elementos de organização e mecanismos internos das redes (PROVAN; KENIS, 2008). Para Roth et al. (2012, p. 120) “[...]cabe ao sistema de governança constituir normas, regras, autonomia e limites de funcionamento da rede, [...]”. O que dá à governança não a função de gerir, mas a de delimitar.

Percebe-se, a partir dos estudos sobre governança, que ela é estudada em diferentes perspectivas: 1) a perspectiva Williamsom (1975) que visualiza a governança em rede como alternativa das atividades econômicas, como um continuum entre mercado e hierarquia (WEGNER, 2011); (ROTH et al., 2012), considerando somente o aspecto racional na escolha da forma da governança como a mais apropriada e eficiente em relação ao custo das transações econômicas (BRAND; RIGONI); (VERSCHOORE FILHO, 2014); 2) a perspectiva de Provan e Kenis (2008) que tratam a governança em redes interorganizacionais como o desenho da estrutura, ou seja, aborda as macroestruturas ou modelos de governança utilizados por redes de empresas; 3) a perspectiva de Albers (2005) que estuda a governança a partir dos elementos da microgovernança; 4) a perspectiva de governança relacional defendida por Poppo e Zenger (2002), que tratam a governança sob o ponto de vista da organização imersa em estruturas de relações sociais, baseada em Granovetter (1985).

A perspectiva das ciências econômicas de Williamson (1975), a partir da Teoria da Economia de Custos de Transação (ECT), considera as formas contratuais e as estruturas de governança que regulam as transações. Ele traz um forte embasamento a respeito dos mecanismos regulatórios formais. Para a utilização dessas estruturas é necessário maior compreensão sobre os diferentes tipos de contratos e os pressupostos comportamentais que acompanham as transações, a exemplo de racionalidade limitada e o oportunismo, bem como sobre as características que identificam as transações; são elas: as condições das transações que

determinam a forma de governança (incerteza, especificidade dos ativos e frequência) e as formas de estruturas de governança: mercado, hierarquia e forma híbrida.

Provan e Kenis (2008) referem-se à análise da governança sob a ótica da macrogovernança (modelos de governança). Eles a consideram em redes interorganizacionais como crítica para a efetividade, podendo ter impactos definitivos sobre os resultados de rede, embora não seja uma exigência legal, conforme a governança corporativa. Esses autores ressaltam que analisar a governança e a gestão das redes é uma forma de compreender o funcionamento desses arranjos e como eles podem influenciar os resultados obtidos. Apesar de ter certa estabilidade, a governança de redes interorganizacionais sofre modificações tendo em vista o seu ciclo evolutivo, visando a garantir a eficiência, organização dos processos cooperativos e a manutenção do seu funcionamento.

Quanto aos modelos básicos de governança em redes interorganizacionais, Provan e Kenis (2008) desenvolveram três com foco em suas propriedades estruturais distintas, que podem ser combinados e, com isso, surgir modelos híbridos. São eles: a governança compartilhada, governança com organização líder e a governança por meio de uma organização administrativa da rede. Esses autores salientam que existem diversos motivos para utilizar cada modelo (características dos integrantes da rede e do ambiente de negócios, por exemplo) tendo vantagens e desvantagens na sua utilização.

A governança compartilhada é a forma mais simples, altamente descentralizada, geralmente ocorre em redes pequenas e constituídas de MPME por meio de reuniões formais ou informais com os gestores ou representantes de cada empresa ou com aqueles que têm interesse no sucesso da rede. Esse formato tende a ser eficaz, se houver o envolvimento e comprometimento dos integrantes; tem como vantagem a participação de todos na tomada de decisão e como ponto fraco, a pouca eficiência devido à dependência de integrantes com outras prioridades, podendo haver conflitos de interesses entre os objetivos da rede e das empresas associadas (PROVAN; KENIS, 2008).

Com a organização líder, a governança ocorre de forma centralizada, geralmente por meio de relacionamentos verticais de cliente-fornecedor, ou seja, com as atividades desempenhadas por uma única organização líder, maior e mais poderosa e que coordena as empresas menores e mais fracas. Pode ocorrer em redes horizontais, principalmente quando uma organização tem recursos e legitimidade para exercer posição de liderança. Nessa estrutura, os membros da rede compartilham alguns objetivos comuns ao interagir uns com os outros, ao mesmo tempo que mantêm objetivos individuais (PROVAN; KENIS, 2008).

A governança como modelo de organização administrativa da rede (OAR) refere-se à criação de uma organização específica, centralizadora, geralmente sem finalidade de lucro, para governar a rede e facilitar as suas atividades. Surge, de forma geral, pela ineficiência das formas anteriores. Tem um corpo funcional composto de um gestor e equipe de apoio. Tem como ponto forte, a eficiência, sustentabilidade e legitimidade, principalmente para os atores externos à rede e como ponto fraco, a confiança demasiada das empresas na OAR. A ideia básica deste modelo é que uma entidade administrativa seja criada especificamente para gerenciar a rede e suas atividades, visando a coordenação e sustentação da rede. No entanto, a OAR não é uma nova firma ou agência, estabelecida para manufaturar os próprios bens ou oferecer seus serviços, pode ser uma pessoa ou um comitê gestor. A gestão de uma rede neste modelo tende a ser mais eficiente, especialmente quando comparada com a governança compartilhada, que pode tornar- se extremamente complexa quando o número de integrantes aumenta (PROVAN; KENIS, 2008).

Provan e Kenis (2008) mencionam que a partir desses formatos podem surgir formas híbridas, ou seja, os integrantes em redes com governança compartilhada podem adotar uma estrutura OAR para atendimento de questões específicas; trabalhar com clientes e financiadores e para construir a legitimidade, ao mesmo tempo; implementar a estratégia ou abordar questões políticas e incentivar pelo menos um nível mínimo de participação. Para esses autores, inclusive, algumas formas de estruturas de governança podem ser transitórias, transformando- se à medida que a rede se desenvolve. Os modelos de governança propostos estão representados na Figura 9.

Figura 9 – Modelos de governança de Provan e Kenis

Fonte: Adaptado de Provan e Kenis (2005).

A perspectiva de Albers (2005, 2010) e de Theurl (2005) refere-se à análise sob a ótica dos elementos internos da governança ou microgovernança, ou seja, descreve e analisa os impactos dos mecanismos internos para a eficiência e os resultados da rede. Na visão dos autores, o sistema de governança é constituído pelos atores componentes (organizações da rede, porte, cultura e experiência colaborativa), pelo ambiente (interno e externo da rede e das firmas participantes), pela dimensão estrutural (centralização, especialização e formalização) e pela dimensão instrumental (coordenação, controle e incentivos). Tanto a dimensão estrutural quanto a instrumental compõem o desenho da governança, bem como, os atores e o ambiente são conhecidos como fatores contingenciais que influenciam ou determinam os parâmetros da governança.

Governança Compartilhada Governança com Organização Líder

A dimensão estrutural é formada pela centralização da tomada de decisões, a formalização e especialização das atividades da rede. Quanto à centralização, pesquisas feitas por Albers (2005, 2010) destacam que o aumento de organizações na rede está associado com a centralização da tomada de decisão. Com isso, há menos discussões, principalmente se as decisões pouco refletirem os interesses das empresas e se os tomadores de decisões forem persuasivos. A formalização refere-se ao grau em que as atividades são documentadas e/ou pré- definidas, mesmo que não sejam escritas. Além disso, refere-se ao grau em que as relações são formalizadas ou reguladas por meio de contratos. Já a especialização, refere-se ao mix de atividades específicas, criadas pela rede e executadas pelos integrantes com o intuito de atingir o objetivo geral da rede (ALBERS, 2005, 2010).

O estudo de Wegner; Durayski e Verschoore Filho (2017) tem como objetivo descrever os mecanismos de governança utilizados em redes de cooperação que geram distintos níveis de eficácia. O estudo contribui para a teoria sobre governança de redes e gera indicativos aos gestores sobre como organizar a governança a partir de uma amostra de 50 redes de cooperação do sul do Brasil. Com base nisso, foram selecionadas cinco redes que proporcionaram os mais altos níveis de eficácia, bem como as cinco que proporcionaram os menores níveis, além de coletadas 30 entrevistas em profundidade. Como resultado, os autores encontraram diferenças significativas na governança entre grupos com alto nível de eficácia e grupos com baixo nível de eficácia. As redes com alto nível de eficácia adotam o modelo de governança por Organização Administrativa da Rede, com maior centralização das decisões e maior nível de formalização de processos e equipes especializadas. As redes com menor nível de eficácia mantêm um modelo de governança compartilhada, cujas decisões são pouco centralizadas, apresentam baixo nível de formalização de processos e limitada especialização.

No que se refere à dimensão instrumental, é composta por meio de mecanismos utilizados na relação interorganizacional, ou seja, de coordenação, incentivos e controle. O mecanismo de coordenação está relacionado à supervisão direta dos atores da rede e à padronização dos processos e atividades. Os mecanismos de incentivo (positivo ou negativo) ou recompensa ajudam na mudança de comportamento de algum ator visando atingir objetivos da rede. Quanto ao mecanismo de controle, refere-se ao monitoramento e avaliação do desempenho das organizações pertencentes à rede (resultados e comportamentos) (ALBERS, 2005, 2010).

Roth et al. (2012) relataram em seu estudo que existe uma complementariedade da perspectiva de Provan e Kenis (2008) com a perspectiva de Albers (2005), apesar destas perspectivas de análise da governança de redes interorganizacionais abordarem aspectos

diferentes. A combinação destas perspectivas (macroestrutura e microgovernança) ajuda a rede a atingir seus objetivos. Independente do modelo de governança aplicado, existirá a necessidade de definição e utilização dos elementos internos de governança, conforme Figura 10. Vale ressaltar que a macroestrutura definida pela rede pode ser alterada ou impactada pelos mecanismos internos, de acordo com a evolução da rede (aumento de empresas participantes, maior complexidade, maior controle, etc.).

Figura 10 - Estruturas da governança: macro e microestruturas

Fonte: Roth et al. (2012, p. 117).

Por fim, a perspectiva da governança relacional, baseada em vínculos sociais e pessoais, é analisada sob a ótica da organização imersa em ambiente social. Segundo Poppo e Zenger (2002), essa perspectiva emerge de valores e de acordos encontrados nos relacionamentos sociais que reduzem os custos de transação, se comparados a mecanismos formais. Esse tipo de governança para uma rede horizontal refere-se ao conjunto de normas compartilhadas, sanções sociais e de um ambiente de confiança e reputação. A confiança, um dos pilares da governança relacional ajuda a reduzir o monitoramento de mecanismos formais, além de diminuir as chances das organizações pertencentes à rede a agirem de forma oportunista. A reputação também é um pilar da governança relacional que envolve questões de caráter e outros atributos que são importantes para a interação, tendo um papel de extrema importância no controle e limitação do comportamento. Os mecanismos relacionais ajudam a reduzir oportunidade de condutas oportunistas, proporcionando incentivos em função do atingimento dos objetivos estratégicos da rede. Tais mecanismos impõem compromissos, obrigações e expectativas por meio de processos sociais não formais.

Alguns estudos, a exemplo de Poppo e Zenger (2002) destacam que os contratos formais podem ser substituídos ou complementados por contratos relacionais, ou seja, pode acontecer de alguns relacionamentos iniciarem com o uso de mecanismos formais e, à medida que o tempo passa, serem utilizadas maneiras mais informais de coordenação. Dessa forma, com a utilização de mecanismos relacionais, há uma redução dos custos de transação pela substituição de estruturas hierárquicas e de controle por relações baseadas na confiança.

O estudo de Brand (2013) sobre os elementos de governança de redes interorganizacionais (estrutura, mecanismos regulatórios formais e informais) concluiu que, para estudar governança em rede, torna-se necessário analisá-la sob o ponto de vista de algumas áreas científicas; entre elas, a economia, teoria organizacional e sociologia. A partir dessas análises, percebe-se que o estudo da governança aponta elementos essenciais para a sua caracterização, a saber: a) a estrutura, refere-se à forma como a rede está organizada e coordenada; b) os mecanismos de regulação formal referem-se às regras, normas, acordos e sanções criados e devidamente registrados; c) os mecanismos regulatórios informais estão relacionados às normas, regras, acordos e sanções que emergem da interação social existente na rede interorganizacional.

A caracterização da governança de acordo com os três elementos principais (estrutura, mecanismos formais e mecanismos informais), está representada na Figura 11.

Figura 11 - Estrutura, mecanismos formais e informais da governança

Popp et al. (2013), a partir de uma revisão de literatura, ressaltam que a confiança tem sido descrita por diversos autores como crítica para uma colaboração bem-sucedida, a exemplo de Provan, Fish e Sydow (2007); Chen (2008); Provan e Kenis (2008); McGuire e Silvia (2009). Tanto a confiança como a cooperação representam um papel central no sucesso alcançado pelas redes de empresas constituídas por MPE que dificilmente será alcançado por redes compostas de grandes empresas (BALESTRIN, 2005). Dessa forma, os gestores de rede exercem um papel crucial na construção da confiança, devendo exercer comportamentos de liderança para fortalecer os laços e, consequentemente, aumentar a confiança das relações da rede (MCGUIRE; SILVIA, 2009). Por outro lado, Balestrin (2005) menciona em seu estudo que a confiança nunca poderá ser intencionalmente criada e sim gerada a partir de uma estrutura e contextos adequados. Na verdade, os gestores poderão encorajá-la a partir de uma estrutura e contexto que podem ser deliberadamente criados.

Quando uma rede tem suas relações baseadas na confiança, consegue reduzir os custos da ação coletiva em colaboração e, assim, aumentar a probabilidade de resultados colaborativos positivos. A confiança pode ser baseada em experiências anteriores, mas também pode ser inteiramente baseada em percepções subjetivas de confiabilidade. A qualidade das relações tem sido geralmente aceita como um indicador de confiança, ou seja, quando uma organização declara que a qualidade de sua relação com uma rede é de moderada a alta, então há confiança nessa relação, no mínimo, da organização para com a rede (CHEN, 2008).

Diante disso, Balestrin (2005) mostra que existem algumas características no contexto de redes que formam um ambiente profícuo na geração de confiança entre firmas, são elas: as firmas compartilham e discutem informações sobre mercado, tecnologia e lucratividade; existe similaridade entre processo e técnicas das firmas, facilitando o entendimento e julgamento do comportamento delas; as relações são estabelecidas em longo prazo; existe pouca diferença entre tamanho, poder ou posição estratégica das firmas; ocorre uma periódica rotação entre os gestores da rede para representar o conjunto de firmas; há um alcance de vantagem econômica pela experiência coletiva das firmas ou pelo aumento das vendas (BALESTRIN, 2005).

Provan, Fish e Sydow (2007) perceberam em seu estudo que, à medida que a rede evoluiu, apesar do aumento na densidade de vínculos, houve um declínio entre as medidas de confiança. Eles constataram que os comportamentos entre indivíduos podem mudar com frequência; além disso, as organizações precisam trabalhar juntas por vários anos para desenvolver verdadeiras relações de confiança. Assim, embora as organizações estejam dispostas a se conectar a novos parceiros, esses novos relacionamentos, inicialmente, não serão

profundos, uma vez que a confiança demora mais para se desenvolver (PROVAN; FISH; SYDOW, 2007) e cresce à medida que a colaboração tem algum sucesso.

No tocante à confiança interorganizacional, Isett et al. (2011, p. 216) a define como “a extensão em que uma organização e seus parceiros podem confiar um no outro para cumprirem obrigações, comportarem-se de maneira previsível, negociarem e agirem de boa fé.” Por outro lado, esses mesmos autores afirmam que a confiança interpessoal e interorganizacional se complementam, mas ressaltam que uma difere da outra, ou seja, a presença de confiança influencia a receptividade de um membro da rede à troca de recursos ou conhecimento.

Sobre o pilar da reputação, Zancan (2010) reforça em seu estudo com base na literatura de governança que a reputação deve ser usada como critério para selecionar parceiros em uma rede de cooperação e que ela está associada com a personalidade do empresário/parceiro da rede visando manter um relacionamento estável. A reputação e a confiança são recursos ou ganhos que se pode obter a partir de suas relações e posicionamentos na rede. Quando há o compartilhamento de informações, troca de ações para ganho em reputação e a geração de confiança entre os atores de um arranjo de rede propicia um importante elemento que ajuda a criar um ambiente colaborativo.

Quando há troca de informações a respeito da reputação das organizações da rede, permite aos integrantes identificar as empresas que merecem ou não receber confiança, reforçando os relacionamentos daquelas que apresentam boa reputação ao mesmo tempo que enfraquece as ligações daquelas que não apresentam. A boa reputação é um importante mecanismo relacional, pois possibilita o aumento do nível de confiança entre as partes, mediante o aproveitamento de informações e, com isso, possibilita o aumento de ganhos oriundos dos relacionamentos interorganizacionais, bem como o estímulo do comportamento cooperativo e consequente adoção de estratégias de criação de valor (POPPO; ZENGER, 2002). Neste estudo, serão utilizados como dimensões de governança de rede, os modelos de governança (PROVAN; KENIS, 2008), cujas categorias de análise são: governança compartilhada, organização líder, OAR e modelos híbridos; os Mecanismos Formais de Governança (ALBERS, 2005, 2010; THEURL, 2005) com as categorias de análise (centralização, formalização, especialização, incentivos, punições e controle) e, por fim, os Mecanismos Relacionais de Governança (POPPO; ZENGER, 2002; BRAND, 2013; POPP et al., 2013), cujas categorias de análises são: a confiança e a reputação.