2. REVISÃO DA LITERATURA
2.7. Impacto de fatores organizacionais na adoção de medidas inovadoras
Os objetivos principais dos municípios no que diz respeito à sua modernização centram- se na forma como informam e prestam serviços com base na adoção de Tecnologias de Informação e Comunicação (Nasi, Frosini, & Cristofoli, 2011). Os efeitos pretendidos com esta adoção só são alcançados através da sua implementação sistemática, combinada com uma “mudança organizacional consistente” (Nasi et al., 2011, p. 822).
A adoção de Tecnologias de Informação e Comunicação por parte de organismos do setor público é afetada por muitos fatores internos e externos, agrupando-se em duas grandes categorias, nomeadamente: fatores ambientais e fatores organizacionais (Nasi et al., 2011). Na categoria dos fatores ambientais mais comuns inclui-se o tamanho da população e a localização geográfica. Por outro lado, os fatores organizacionais podem influenciar a facilidade com que cada município adota inovações tecnológicas, uma vez que estas estão articuladas com mudanças nas Tecnologias de Informação e Comunicação. Estes últimos fatores integram características estruturais, designadamente a adoção de planos estratégicos para a atividade online das instituições, a posição e nível de profissionalismo dos colaboradores dedicados às Tecnologias de Informação e Comunicação atingido através de políticas de recrutamento e formação e o nível de autonomia e responsabilidade verificados (Nasi et al., 2011).
À medida que o meio externo se altera, também as organizações precisam estabelecer alterações, de modo a fazer a sua adaptação a um novo contexto (Damanpour, 1987). As inovações facilitam o processo de adaptação, visto que são uma forma de inserir mudanças “nos resultados, na estrutura ou nos processos de uma organização” (Damanpour, 1987, p. 676). O conceito de inovação aplica-se à implementação de uma ideia nova para a organização no momento da sua adoção, ou seja, quando essa ideia é efetivamente usada (Damanpour, 1987).
A adoção do planeamento estratégico é considerada uma inovação adotada pelos governos locais e pelos líderes do setor público, de forma a enaltecer as características específicas das organizações do setor público (Berry, 1994). O plano estratégico de governo eletrónico evidencia uma ligação positiva relativamente à adoção de Tecnologias de Informação e
Comunicação, visto que serve como apoio aos objetivos definidos pela instituição (Nasi et al., 2011). A existência de um processo de planeamento estratégico contínuo ambiciona dar a conhecer a missão e os valores da organização, através de uma gestão com capacidade de resposta aos cidadãos, com funcionários especializados no local de trabalho e capaz de fornecer serviços de qualidade, mais distante das organizações tradicionais e nas quais a sua gestão é mais hierárquica (Berry, 1994). O planeamento estratégico espelha uma forma de trabalhar disciplinada com o objetivo de “produzir decisões e ações fundamentais que definem o que é uma organização, o que ela faz e porque o faz” (Berry, 1994, p. 323). A inovação tecnológica também é influenciada pela posição do gabinete de comunicação, o papel que possui, o seu nível de independência e responsabilidade; deste modo, é verificada a importância atribuída a este departamento e a sua influência nos processos de tomada de decisão (Nasi et al., 2011). Além disso, o tamanho da organização e, mais concretamente, o número de funcionários afetos à comunicação em conjunto com o nível de profissionalismo dos colaboradores tendem a influenciar a adoção de mudanças inovadoras e a utilização de tecnologia (Nasi et al., 2011).
Com base em investigações sobre inovação organizacional, é fundamental distinguir inovação tecnológica e inovação administrativa (Damanpour, 1987). A inovação tecnológica apresenta mudanças nas organizações através da introdução de modificações na tecnologia, ou seja, devido à ocorrência de alterações em produtos, serviços ou na forma como se verifica a criação desses produtos ou a prestação desses serviços (Damanpour, 1987). Por sua vez, a inovação administrativa implica modificações na estrutura de uma organização ou nos seus processos administrativos (Damanpour, 1987). Alguns fatores relativos a diferentes categorias podem influenciar a adoção de inovações, por exemplo, ao nível individual, os valores, o papel e a personalidade dos líderes organizacionais podem afetar as inovações, como também as características ambientais de uma organização e a sua política organizacional (Damanpour, 1987). Com mais incidência nos fatores organizacionais, a diferenciação funcional, a especialização e o profissionalismo, que integram a “complexidade técnica de uma organização”, estão mais relacionados com as inovações tecnológicas do que com as inovações administrativas (Damanpour, 1987, p. 678). Como as inovações tecnológicas são trabalhadas, principalmente, pelos técnicos que desempenham funções nessas unidades, quanto mais funcionalmente dividida em diferentes unidades estiver a organização, “maior a taxa de adoção de inovações tecnológicas” (Damanpour, 1987, p. 679).
A variável especialização é relativa aos membros organizacionais especializados em diferentes áreas e com competências distintas. Desta forma, quanto maior a variedade de especialistas mais diversificada é a base de conhecimento tecnológico disponível e, por conseguinte, existe uma maior abertura para introduzir inovações tecnológicas (Damanpour, 1987). O impacto e aumento da diferenciação funcional e da especialização faz com que as decisões de adoção por parte dos dirigentes sejam dependentes do conhecimento dos especialistas que possuem e, indiretamente, as organizações que apresentam muitas unidades orgânicas e especialistas diferentes têm uma maior propensão a serem mais descentralizadas (Damanpour, 1987).
O fator referente ao profissionalismo é reflexo dos conhecimentos profissionais que os membros da organização possuem, através da sua formação e experiência. O profissionalismo faz com que a organização desenvolva “atividades mais abrangentes, um sentido de autoconfiança e o compromisso de ir além do status quo”, conduzindo a uma maior tendência de adoção de inovações (Damanpour, 1987, p. 679). Por outro lado, o impacto da intensidade administrativa, isto é, a “liderança, apoio e coordenação” providos pelos líderes, deverá ser mais vigoroso na adoção de inovações administrativas (Damanpour, 1987, p. 679). Realçar, aqui, a importância do líder de uma organização no papel de promover a mudança organizacional, sendo que é reflexo da sua liderança pessoal o iniciar um plano estratégico (Berry, 1994).
Também se verifica que organizações com maiores dimensões adotam mais inovações e tal está relacionado de forma positiva com a adoção de inovações, quer tecnológicas, quer administrativas (Damanpour, 1987). Também a “folga organizacional”, ou seja, a diferença estabelecida entre os recursos disponíveis numa organização e o mínimo que a mesma exige para manter as intervenções, está positivamente relacionada com a capacidade de adoção de inovações, mas mais com as inovações tecnológicas (Damanpour, 1987, p. 680). Sendo os tipos de inovação complementares e, dado que existem diferenças entre os fatores organizacionais que afetam a adoção de inovações tecnológicas ou administrativas, é fundamental a adoção conjunta dos dois tipos de inovações para resultar na eficácia pretendida pela organização (Damanpour, 1987).
Ainda que tenham existido investigações sobre as características inovadoras das organizações, não foi desenvolvida nenhuma teoria completamente confiável sobre a adoção de inovação organizacional (Damanpour, 1987). Isto porque existem algumas razões para uma certa instabilidade do processo, por exemplo, a incapacidade na distinção dos vários tipos de inovações
e as fases da sua adoção (Damanpour, 1987). É necessário fazer uma distinção entre estes fatores para o desenvolvimento de teorias de inovação organizacional, uma vez que cada tipo de inovação possui as suas próprias características e, deste modo, o seu processo de iniciação ou implementação não é, obrigatoriamente, idêntico e não se relacionam, igualmente, com os mesmos fatores organizacionais (Damanpour, 1987). Porém, é mais provável ocorrer o sucesso na reinvenção do governo caso se verifique “a rápida difusão de boas práticas inovadoras” (Berry, 1994, p. 328).
A adoção de Tecnologias de Informação e Comunicação pelos governos locais não representa um processo linear, visto que depende do seu nível de sofisticação, do tipo de implementação e, também, pode ser avaliada através de diversos pontos de vista (Nasi et al., 2011). Além disso, existe uma escassez de estudos empíricos relativamente à adoção de Tecnologias de Informação e Comunicação em países europeus e a sua relação com o desempenho dos governos locais, bem como sobre o impacto das suas inovações tecnológicas (Nasi et al., 2011).