2002 Início das discussões de um sistema de avaliação institucional participativo da SME, em parceria com o LOED;
2003 Formulação da carta de princípios em 17 de julho de 2003; Criação do conselho Gestor;
2005 Retomada dos trabalhos pela SME; Adesão voluntária de 11 escolas ao processo de AIP (Projeto GERES);
2006 Constituição, pelo DEPE, de uma comissão para elaboração de um plano de Avaliação Institucional Participativa coordenado pela professora Mara Regina Lemes De Sordi (LOED/UNICAMP);
2007
Elaboração coletiva do modelo de avaliação alternativo para rede
municipal de Campinas, o Plano de Avaliação Institucional Participativa, o qual foi finalizado em agosto/2007;
Apresentação do Plano de Avaliação Institucional Participativa às equipes gestoras do Ensino Fundamental (Dezembro/2007) instituindo a AIP na agenda política do governo municipal;
Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2013)
A parceria com a Faculdade de Educação da Unicamp, a instituição do Conselho Gestor, e a elaboração da Carta de Princípios pautaram o início do processo de reflexão coletiva sobre a qualidade da escola pública, nas escolas do ensino fundamental da rede municipal, na perspectiva de uma avaliação formativa e emancipatória, que não visasse a incentivar a competição ou qualquer tipo de classificação entre escolas.
Nessa direção, a fim de instrumentalizar a construção da AIP, a partir das condições objetivas e dos compromissos assumidos pelas escolas de educação básica da Rede Municipal, Souza e Andrade (2009), destacaram-se alguns princípios:
1. A avaliação educacional é um processo de reflexão coletivo e não apenas a verificação de um resultado pontual: esta é a maneira mais adequada de se pensar avaliação em quaisquer níveis, como processo destinado a promover o permanente crescimento. Há que se medir, mas esta não é a parte mais importante; há que se avaliar, e esta sim é fundamental.
2. Assume-se o princípio da qualidade negociada, entendida como o melhor que uma comunidade escolar pode conseguir frente às condições que possui, tendo em vista os objetivos de servir a população naquilo que é específico da educação: formação e instrução. A qualidade não é optativa no serviço público. É uma obrigação. Entretanto, as condições oferecidas para se conseguir esta almejada qualidade devem ser levadas em conta como qualquer outra atividade humana.
3. Nenhuma das ações de avaliação devem conduzir a “ranqueamentos” ou classificação de escola ou profissionais e muito menos devem conduzir à premiação ou punição. Os dados são produzidos nos vários níveis com o objetivo de serem usados pelos interessados na geração de processo de reflexão local e melhoria da escola.
4. O processo avaliativo deve ser construtivo e global. Ele envolve participantes internos e participantes externos. Trata-se de um processo que deve combinar autoavaliação, avaliação por pares e também o olhar externo
Com a intensificação das políticas educacionais, bem difundidas nas redes de ensino em todo país, e centradas na avaliação por resultados, a SME assume o desafio de construir um novo formato avaliativo, uma cultura de avaliação com feição educativa, em oposição à lógica empresarial, para qual a participação e a negociação são condição inegociáveis.
Assim, participar implica em colaboração, escuta e diálogo, o que, aqui, significa: [...] favorecer uma interlocução entre os atores da administração nas diferentes instâncias do sistema, considerando tempos pedagógicos remunerados, espaços e autonomia (pedagógica e financeira), de modo que: a) o aprendizado do aluno não repouse exclusivamente sobre a ação individual de cada professor e, portanto, b) cada um de nós, nas diferentes instâncias do sistema público da educação municipal, revisite a responsabilidade que assumimos ao aderirmos profissionalmente ao contrato social que instituiu a escola como o local onde se dá a aprendizagem de conteúdos e de atitudes em prol do bem comum” (SME, 2007, p.4).
Com o objetivo de divulgar as diretrizes e metas propostas no Plano de Avaliação Institucional Participativa, informar e envolver os diretores educacionais no processo de implementação da AIP, o plano foi oficialmente apresentado às equipes gestoras das Unidades Educacionais de Ensino Fundamental, em dezembro de 2007, e encaminhado, eletronicamente, aos Núcleos de Ação Educativa Descentraliza (NAEDS) e às Unidades de Ensino Fundamental. Destaca-se que SME instituiu a AIP como política de governo nas escolas de educação básica da rede municipal de Campinas, no momento em que prevaleciam, no cenário nacional, as avaliações externas desenvolvidas pelo Inep/MEC.
Assim, em paralelo à implementação dessa política, a SME optou por iniciar a realização das avaliações externas: Prova Brasil (em 2007), Provinha Brasil (em 2008) e Prova Campinas17 (em 2008).
Com o intuito de subsidiar a implementação da AIP, a SME desenvolveu ações de formação para as equipes educativas (supervisores e coordenadores pedagógicos) e equipes gestoras das escolas (diretores, vice-diretores e orientadores pedagógicos), como veremos posteriormente.
1.4 Formas de gestão e suas implicações na implementação da Avaliação Institucional Participativa
A gestão democrática do ensino público está prevista na legislação nacional, no Art. 206, inciso VI, da Constituição Federal e no Art. 14 da Lei de Diretrizes e Bases 9394/96.
É fato que a legitimação do gerenciamento democrático constitui um avanço, no âmbito educacional, visto que estimula o fazer coletivo. No entanto, como afirma Oliveira (2001, p.95), “um artigo constitucional que estabelece a gestão democrática não é suficiente para sua efetivação. A leitura que se faz dos termos gestão e democracia e, ainda mais, da combinação de ambos, varia conforme os projetos em disputa”.
Há de se destacar que a gestão democrática pressupõe responsabilidade compartilhada por todos os envolvidos, em relação às decisões e ações desenvolvidas. Assim, espera-se que assumam um protagonismo e que ocorra um efetivo envolvimento dos diferentes segmentos da comunidade escolar, através de suas representações, no posicionamento sobre a tomada de decisão (OLIVEIRA, 2001).
Para atender à proposta da AIP, bem como às exigências de qualidade e produtividade na escola pública, faz-se necessária alguma reflexão sobre questões implicadas nos termos “administração e “gestão”:
17Prova Campinas - Avaliação produzida pela SME com o propósito exclusivo de avaliar as práticas escolares que vêm sendo realizadas nos anos iniciais do Ensino Fundamental da RMEC. A prova não pretende avaliar a capacidade individual de memorização de conteúdos disciplinares por parte dos alunos. Concentra-se na verificação de como os alunos lidam com diferentes configurações de textos que mobilizam as práticas escolares referentes aos conhecimentos envolvidos na atividade humana.
Em nosso dia a dia, administração (ou gestão, que será aqui tomada como sinônimo) costuma ser associada com chefia ou controle das ações de outros. Isso decorre do fato de que diuturnamente convivemos com arbítrio e a dominação e quase não nos damos conta disso. É compreensível, portanto, que gerir, administrar, seja confundido com mandar, chefiar (PARO,1998, p.4).
Nesta perspectiva, o poder não deve ficar concentrado na figura do diretor. Entretanto o papel desempenhado por esse gestor é bastante contraditório, visto que, como apresenta Paro (2003, p.133), se espera que ele assuma duas ordens de funções:
[...] como educador ele precisa cuidar da busca dos objetivos educacionais da escola; como gerente e responsável último pela instituição escolar, tem de fazer cumprir as determinações emanadas dos órgãos superiores do sistema de ensino que, em grande parte, acabam por concorrer para a frustração de tais objetivos. Tais órgãos bombardeiam a unidade escolar com um número enorme de leis, pareceres, resoluções, portarias, regulamentos, etc.; assoberbando as atividades do diretor, que se vê, assim, na contingência de dedicar parte considerável de seu tempo no atendimento de formalidades burocráticas.
Pelo contrário, a gestão escolar deve atuar de modo coerente com seus objetivos, já que, no âmbito da escola, no que tange à distribuição do poder, cabe aos administradores educacionais. Fica evidente, assim, que é uma questão contraditória, porque a gestão da escola pode adotar procedimentos administrativos pautados em referenciais do mundo da produção capitalista, atendendo aos interesses dominantes ou, no outro extremo, “realizar-se plenamente em seu caráter mediador”, como defende Paro (1998, p.7):
Ao mesmo tempo, consentânea com as características dialógicas da relação pedagógica, deverá assumir a forma democrática para atender tanto ao direito da população ao controle democrático do estado quanto à necessidade que a própria escola tem da participação dos usuários para bem desempenhar suas funções. Todavia a administração escolar não pode ser comparada a uma administração empresarial, o que torna necessário que sejam respeitadas as singularidades e especificidades do contexto da escola e a situação da comunidade escolar. Assim,
[...] diante da atual configuração administrativa e didática da escola básica, que se mantém presa a paradigmas arcaicos, tanto em termos técnico-científicos quanto em termos sociais e políticos, é preciso propor e levar avante uma verdadeira reformulação do atual padrão de escola [...] há que se ter como horizonte uma administração e uma direção escolar que levem em conta a educação em sua radicalidade, contemplando sua singularidade como processo pedagógico e sua dimensão democrática como práxis social e política (PARO, 2015, p.120).
A fim de romper, no âmbito da administração escolar, com referenciais tecnocráticos, para desenvolver uma práxis escolar transformadora, implica em estabelecer um trabalho cooperativo, no qual todos envolvidos no processo escolar trabalham por objetivos comuns, mediante as condições concretas de cada unidade escolar.
Desse modo, sabe-se que
[...] se faz necessário abrir estes canais de comunicação no sentido de possibilitar a participação, expressão e aproximação dos sujeitos, para que a escola possa se efetivar como um lugar de encontro. Encontro de saberes, dizeres, fazeres, ou seja, encontro com o “outro” (SILVA, 2012, p.181).
Nesta ótica, deve-se considerar o caráter mediador da administração em contraposição à dicotomia que muitas vezes se estabelece entre o administrativo e o pedagógico.
Assim, para que a administração escolar se realize em bases democráticas, faz-se necessário, além da intenção, que sejam criadas condições para a participação dos múltiplos atores, visto que é “na práxis administrativa escolar, enquanto ação humana transformadora adequada a objetivos educativos de interesse das classes trabalhadoras que se encontrarão as formas de gestão mais adequadas a cada situação e momentos históricos determinados” (PARO,2003, p.161).
Isso exige que a atuação dos gestores escolares se oriente no sentido de uma administração cooperativa, em que haja a mobilização da vontade coletiva no intuito de alcançar os objetivos educacionais expressos pela comunidade. Assim, para além da competência técnica (administrativa e pedagógica), evidencia-se o caráter político da prática administrativa na escola:
Daí a necessidade de posse por parte dos responsáveis pela Administração Escolar, em especial dos educadores, de uma consciência crítica da realidade social, que os capacite a melhor servirem aos interesses das classes trabalhadoras e a buscarem os objetivos identificados com a transformação social (PARO, 2003, p.167).
Uma administração democrática implica em desenvolver novas práticas educacionais nas escolas, “tendo como norte a convocação de todos para o processo de transformação social” (FREITAS, 2005, p.912).
Isto posto, há de se considerar, as concepções de gestão, os estilos de gestão e a diversidade de vivências e experiências dos educadores responsáveis pela administração das instituições escolares.
No que tange às concepções de gestão, Libâneo (2007) destaca duas vertentes: de um lado, a concepção técnico-científica e, do outro, a concepção sócio-crítica, que, por sua vez, subdivide-se em três formas de gestão coletiva: autogestionária, interpretativa e democrático- participativa. Para dar maior visibilidade às concepções de gestão, elaborou-se o quadro a seguir:
Quadro 2 - Concepções de Gestão
Técnico-científica Sócio-crítica
Autogestionária Interpretativa Democrático-participativa
Hierarquia de cargos e funções Responsabilidade coletiva Construção social e coletiva Relação orgânica entre a direção e membros da equipe Direção centralizada em uma pessoa Ausência de direção Interação das pessoas Compartilhamento de poderes. Cada membro assume sua
parte no trabalho- responsabilidade individual Prioriza regras/procedimentos administrativos Prioriza a participação direta e igual de todos os membros da escola Prioriza o processo de organização e gestão Prioriza a avaliação sistemática, deliberações e decisões são discutidas publicamente
Foco nos objetivos pré- determinados e busca de
maiores índices de eficiência/eficácia em
seus resultados
Foco nos objetivos comuns
Foco nos significados
subjetivos
Foco nos objetivos comuns assumidos
por todos
Realidade é vista como algo neutro e passível de
controle Auto-organização do coletivo em oposição ao controle/poder instaurado. Caráter humano - interação das pessoas Caráter político- democrático permeia a cultura organizacional
Considerando que a SME assume a avaliação institucional participativa, como política pública e como diretriz para suas escolas, sua aposta é numa administração democrática, onde todos os setores/segmentos envolvidos no processo (docentes, discentes, funcionários, professores e gestores), se corresponsabilizam e participam diretamente da construção de um projeto coletivo e, nesse sentido, aproxima-se do estilo de estilo de gestão democrático- participativa.
Esta concepção de gestão busca a superação da hierarquia, pressupõe uma relação orgânica entre a direção e os membros da equipe e, dessa forma, ocorre compartilhamento de poderes, pois a direção não está centralizada na mão de uma única pessoa e, as deliberações e decisões são discutidas com todos, tendo como foco os objetivos comuns e ocorre a avaliação coletiva das decisões tomadas. Assim, compartilha-se o poder nas tomadas de decisão que buscam consolidar uma qualidade na escola pública de educação básica municipal.
Nesse panorama, ressalta-se que o membro da equipe gestora escolhido para articular a política de Avaliação Institucional Participativa, nas escolas municipais de educação básica, foi o Orientador Pedagógico.
De acordo com Sordi (2012, p.41)
A escolha do OP como articulador do processo de qualificação do Projeto Pedagógico da escola ocorre a partir do entendimento de sua responsabilidade como integrante da equipe gestora. Esta decisão não pretere ao diretor apenas implica este profissional na discussão e problematização dos significados da qualidade que se quer garantir para que todos os estudantes da escola pública possam aprender e desenvolver suas potencialidades como seres humanos.
Levando em conta a complexidade do cenário educacional, destaca-se o papel dos gestores escolares frente à condução do processo, posto que a ideia de educação assumida pela gestão interfere diretamente na implementação/condução da AIP, no interior das unidades escolares, já que serve de referência para as tomadas de decisão com o coletivo. Nesse sentido, cabe à equipe gestora otimizar os espaços dialógicos e reflexivos, garantindo que todos tenham o direito de se pronunciar em prol da qualidade da escola.
Dessa forma, além de promover a participação coletiva dos atores que atuam no âmbito da escola faz-se necessário,
[...]envolver principalmente os usuários e a comunidade em geral, de modo que se possa produzir, por parte da população, uma real possibilidade de controle democrático do Estado no provimento da educação escolar em quantidade e qualidade compatíveis com as obrigações do poder público e de acordo com os interesses da sociedade (PARO,1998, p.6)
Neste contexto, cabe aos gestores escolares o papel de nortear as relações entre os diversos atores, a fim de que
[...]a escola potencialize as instâncias já destinadas à participação das famílias como locais de real contribuição deste segmento, aprimorando, a partir disso, seus objetivos e ações de forma a trabalhar para a melhoria da qualidade educacional da instituição (MALAVAZI; CHALUH; VARANI; ALMEIDA, 2012, p.251).
Neste caso, trabalha-se com a expectativa de que a AIP direcione a administração escolar para uma prática comprometida com a transformação social, na qual o “conteúdo é a própria cultura humana em sua inteireza, como produção histórica do homem, não se bastando no conhecimento e informações, como costuma fazer a educação tradicional” (PARO 2010, p.26).
Administrar de forma democrática, participativa e coletiva é, portanto, um desafio que se apresenta à equipe gestora, porque “não depende apenas das capacidades e responsabilidades individuais, mas de objetivos comuns e compartilhados e de ações coordenadas e controladas dos agentes do processo” (LIBÂNEO, 2001, p.7).
Vale pontuar que, por mais que a AIP tenha sido legitimada e a SME venha construindo um percurso democrático é no contexto da escola que as políticas se concretizam, o que torna necessário o diálogo com a cultura de gestão e de avaliação.
Nesse sentido,
A proposta de uma avaliação institucional participativa ancora-se no compromisso de cada profissional envolvido com a construção coletiva do projeto político-pedagógico da escola e protagonista dos processos desde o seu planejamento até sua execução e avaliação constante. Nesta concepção, todos os sujeitos envolvidos na escola (alunos, pais, professores, funcionários e gestores) são considerados seres reflexivos e devem expressar suas ideias em um diálogo plural, empenhados em uma tarefa de construção coletiva, em pensar a questão da avaliação e da qualidade desejada para aquela determinada comunidade (PENTEADO; SILVA; SORDI, 2012, p.4).
Com o objetivo de compreender melhor o processo político em curso, na rede municipal de Campinas, apresentam-se as contribuições de Betini (2009)que, em sua tese, intitulada “Avaliação institucional em escolas públicas de ensino fundamental de Campinas”, analisou as dimensões do trabalho dos diretores de duas escolas da RMEC e as contribuições de Mendes (2011) que, em sua tese, denominada “Avaliação Institucional: estudo da implementação de uma política para a escola fundamental do município de Campinas”, aborda o processo de implementação da AIP na RMEC.
Betini (2009, p.308, grifo nosso), alerta que cabe ao dirigente escolar articularas dimensões técnica, política e humana, e à SME, permitir que isto ocorra. Em suas palavras:
Não queremos realçar a direção técnica, pois entendemos que o dirigente escolar tem que saber articular três dimensões em seu trabalho de intelectual orgânico: a técnica, a política e a humana. A sua atuação política e social pode descaracterizar o tecnicismo da administração e as suas habilidades humanas podem facilitar o trabalho de liderança de pessoas. Cabe, portanto, ao dirigente escolar e àqueles que trabalham na Secretaria de Educação criar um clima organizacional motivador para que o grupo, como uma equipe, trabalhe na melhoria da qualidade social da escola pública e vença os inibidores ao trabalho.
Na rede municipal, a equipe gestora de cada escola é, em regra, composta por um diretor, um vice-diretor e um orientador pedagógico. Porém, dependendo do tamanho e da quantidade de períodos de funcionamento da escola, o quadro pode ser ampliado ou reduzido, podendo conter até dois orientadores pedagógicos e dois vice-diretores nas EMEFs.
O Regimento Comum das Escolas Municipais de Ensino Fundamental (Portaria SME Nº 114/2010)18, aponta, no Artigo 51, que:
O núcleo de Direção da Escola é o centro executivo das tomadas de decisão, planejamento, organização, coordenação, avaliação e integração de todas as atividades desenvolvidas no âmbito da Escola.
Interessante pontuar que, de acordo com o regimento, integram o núcleo de direção o Diretor de Escola e o Vice-diretor; já o Orientador Pedagógico pertence ao núcleo técnico- pedagógico.
18 PORTARIA SME Nº 114/2010- O Secretário Municipal de Educação, no uso das atribuições que lhe confere o inciso II, do artigo 7º, da Resolução SME Nº 13/2010, fundamentada na Resolução do Conselho Municipal de Educação, CME Nº 01/2010, RESOLVE: Art. 1º Homologar o Regimento Escolar Comum das Unidades Educacionais da Rede Municipal de Ensino de Campinas, disposto no ANEXO ÚNICO desta Portaria. Art. 2º Esta Portaria entra em vigor em 1º de janeiro de 2011.
No que diz respeito à política de AIP e à composição da CPA, ao diretor educacional foi atribuída à tarefa de corresponsabilizar-se pela composição deste colegiado. Assim, nos reportamos às atribuições discriminadas no decreto nº 16.77919, destacando-se o cargo de Diretor Educacional, Vice-diretor e Orientador Pedagógico.
Cabe ao diretor educacional incumbir-se das atividades previstas no regimento escolar, entre elas, as atinentes ao funcionamento dos conselhos, dos colegiados e das instituições auxiliares, bem como responsabilizar-se pela implementação da Avaliação Institucional em sua unidade educacional. O vice-diretor deve corresponsabilizar-se pelos papéis atribuídos ao diretor, na gestão da unidade educacional. Já, entre as atribuições do Orientador Pedagógico, ressalta-se que devem promover e coordenar reuniões pedagógicas com os profissionais da unidade, inclusive, as relativas à Avaliação Institucional, visto que
[...] o processo de trabalho pedagógico, por ser uma relação entre sujeitos que se firmam como tais, é uma relação necessariamente democrática e assim deve ser tratada em sua concepção e execução. Em igual medida, a coordenação do esforço humano coletivo não admite formas que não sejam de afirmação da subjetividade dos envolvidos, portanto, também democráticas. Isso toca na outra dimensão de particular