Liderança para a Mudança

Há sinais de mudança de perspectiva na concepção da escola e de liderança da escola no novo milénio. Mudanças que são incompatíveis com a ideia de liderança movida por princípios tecnicizantes e de racionalidade instrumental, visíveis nas noções de eficácia e de qualidade da escola e do ensino.

Numa altura em que as nossas escolas são constantemente vítimas de reformas educativas, exigências e palco de experimentação política, torna-se claro que os líderes escolares são mais eficazes agindo segundo a cultura, os valores e as necessidades únicas das suas escolas.

A eficácia da escola requer uma liderança autêntica, uma liderança que seja sensível aos valores, crenças, necessidades e desejos únicos dos profissionais e cidadãos locais que são quem melhor sabe quais as condições necessárias para uma dado grupo de alunos num contexto específico.

A escola é uma organização especial e peculiar e como tal, a sua primeira preocupação deve assentar na gestão do recurso mais importante que possui, que são as pessoas – é uma organização que trabalha com pessoas e para pessoas.

É por isso que nenhum modelo do tipo ''tamanho único" servirá. Os líderes com personalidade baseiam a sua actuação em objectivos e ideias que definem as escolas onde trabalham como lugares especiais e depois agem com coragem e convicção para avançar e defender essas ideias.

A liderança baseada em ideias tem muito mais hipóteses de motivar as pessoas do que a liderança interpessoal. A prova disso mesmo pode ser encontrada nas experiências pessoais.

Muitos são os autores que defendem que a escola é uma organização com uma especificidade muito própria e portanto exige também uma liderança especial. Esta tem que ser educativa e pedagógica, ética e moral. Sergiovanni (2004: pp. 12-13) refere que

"Uma teoria para a organização escolar deve ser baseada em ideias e deve pôr as ligações morais em evidência (...) levar as pessoas a reagir a nível profundo em vez escolar, plano de estudos e vida da sala de aula que reflictam um ensino construtivista e princípios de aprendizagem. (...) deve empenhar-se em transformar a escola de tal forma que esta se torne

num centro de investigação, (...) deve encorajar os presidentes do Conselho Executivo, professores, pais e alunos a gerirem-se a si próprios, a aceitar responsabilidade pelo que fazem e a ter um sentido de obrigação e compromisso por fazer o que está certo".

Muitos estudiosos têm demonstrado quão importante é o papel da liderança para o sucesso da organização escolar.

Bolívar (2003: p. 256) afirma que

"na realidade de uma escola, não há dúvida que a sua estrutura e dinamização, dependem, habitualmente, da forma como a equipa directiva exerce ou não uma função de liderança (e não apenas de gestão administrativa) ".

Uma liderança activa, dinâmica e empenhada é a âncora para o funcionamento e melhoria de uma escola e para o sucesso dos seus alunos.

Azevedo (2003: p. 73) diz-nos que " a maioria dos estudos sobre o funcionamento das escolas assinalam que uma boa equipa de direcção, firme e propositiva, é um dos factores associados com a qualidade da instituição educativa". Assim, e lembrando Sergiovanni (2004: p..12-13), cabe ao líder ser o primeiro seguidor da missão empenhada na melhoria da escola, procurando concentrar motivações e intenções em volta do mundo-da-vida (expressão utilizada pelo autor para designar todas as organizações da sociedade) da escola que inclui a sua cultura, as suas crenças, os seus objectivos, os seus rituais, as suas tradições, originando a personalidade da escola. Quando a escola se deixa ultrapassar pelo olhar mais burocrático e empresarial do mundo-dos-sistemas (expressão que significa as normas, teorias e regulamentos de cada organização) vai perdendo a sua identidade. Esta é uma das particularidades da liderança escolar, que não pode transformar a escola numa mera empresa.

Formosinho e Machado (2000: p. 130) referem que a escola precisa de um "líder aberto", um líder que "suscita a participação, a amizade, a empatia e uma comunicação tendencialmente mais aberta". Estes aspectos são fundamentais para a melhoria da organização escolar.

Costa et all (2000: pp. 27-28) salienta que a liderança nas organizações educativas deve ser

"objecto de acção pedagógica e possuir algumas características específicas e distintivas: "educativa e pedagógica [...] participativa, colaborativa, emancipatória, de interpretação crítica da realidade, e da correspondente recusa das visões mecanicistas, hierárquicas, tecnocráticas e instrumentais".

Sobre esta temática, diz-nos, ainda, Azevedo (1996: p. 189) que:

"estas organizações, pela sua importância social, pela sua dispersão ao longo do território, pela sua complexidade social e pelo seu contributo central para a qualidade global do sistema educativo, têm de ser geridas de modo socialmente participado, inteligente e eficiente".

Entendemos a liderança como uma forma especial de influência tendente a levar os outros a mudarem voluntariamente as suas preferências em função de tarefas e projectos comuns. Mediante um conjunto de actividades e projectos, a liderança deve estimular a partilha de informação, a obtenção de recursos necessários e clarificação de expectativas, fazendo com que as pessoas se sintam membros de uma equipa, cujo contributo individual e ajuda são necessários à identificação e resolução de problemas. Para que este exercício de liderança produza efeito continua a movimentar-se num plano moral, convicções e ideais mediante meios simbólicos e de compromisso com a tarefa educativa.

A chave está no potencial da liderança construtivista em desenvolver capacidades entre as pessoas e nas escolas. As escolas que ajudam eficazmente os seus membros a construir significados e que definem propósitos comuns, apresentam grandes potencialidades de ter uma excelente capacidade construtiva e desenvolver uma participação ampla por parte dos seus membros. Esta combinação promove a aprendizagem e encoraja a acentuação de uma responsabilidade colectiva para o êxito da escola. A ligação de liderança à construção de significados, à implementação da aprendizagem e ao desenvolvimento de uma responsabilidade colectiva acaba por ligar a liderança ao mundo-da-vida das escolas (Sergiovanni, 2004: p. 26).

Na realidade de uma escola, não há dúvida que a sua estrutura e dinamização dependem muito da forma como a equipa directiva exerce ou não uma função de liderança e não apenas de gestão administrativa.

A distinção entre gestão e liderança é importante, dado que dirigir uma escola não se deve resumir a manter a escola aberta segundo as normas instituídas, pela simples razão de que uma escola educa e forma pessoas e essa sua particularidade vinca toda a diferença.

Uma boa gestão é equivalente à verificação de conformidade com a norma instituída, garantindo o bom funcionamento da escola. A liderança implica assumir o papel de animadores e condutores dos membros da organização escolar para o papel de animadores e condutores dos membros da organização escolar para o cumprimento da sua missão educativa, procurando envolver todos na melhoria permanente do desempenho social da escola.

Sanches (1996: pp. 21-26) menciona que a liderança é, neste sentido um fenómeno organizativo (processos, actividades, dinâmicas) que torna possível, através de líderes formais ou informais, que a instituição escolar melhore e possa ir resolvendo de forma autónoma os seus problemas.

A equipa do director passa a ser agente de mudança, dinamizador e estruturador de acção da escola, quando consegue tomar congruentes as tarefas e as práticas de gestão (prestar atenção ao conjunto de rotinas e tarefas que fazem com que a escola funcione no dia-a-dia) com um sentido mais amplo da missão da escola.

De facto, uma escola é uma instituição que lida com pessoas e com relações humanas, que se baseia em actividades de ensino e de aprendizagem, recrutadas sobre comportamentos e actividades humanas, e cujo desempenho social se traduz em criar boas condições para que cada aluno aprenda, progrida e se desenvolva, num ambiente de trabalho e de optimismo permanente.

A experiência mostra que as práticas dos líderes são diferentes e as que se revelam eficazes num certo contexto, mostram-se desajustadas noutros, o que acentua a discordância acerca do que é um bom líder e sobre qual o modelo mais adequado para as escolas. É entendido que os líderes mais eficazes evidenciam as seguintes características: direcção e visão estratégica; tomada de decisão partilhada; apoio ao desenvolvimento dos profissionais da escola; reconhecimento e celebração de boas práticas; saber ouvir e ter respeito pelos problemas do pessoal, pais e alunos;

desenvolvimento de responsabilidades e promoção da liderança de outros; promoção da escola, quer na comunidade local, quer na mais alargada.

Segundo Azevedo (2003: p. 86), a educação das crianças e dos jovens requer do líder uma enorme capacidade para criar ambientes estimulantes de ensino- aprendizagem para apoiar os professores na sua tarefa de ensinar e estimular a cooperação entre os professores e os pais, para manter vivos os valores que a escola e o seu projecto educativo elegerem, para incentivar todos e cada um dos intervenientes a promover ao máximo o desenvolvimento de cada aluno, ensinando cada um deles a viver com os demais. Este líder tem que saber edificar equipas e definir orientações com a colaboração dessas equipas, ter autoridade e poder para tomar decisões e saber conduzir a instituição educativa para uma melhoria permanente.

A gestão das escolas só pode entender-se, dada a natureza dos principais actos que aí se praticam, sustentados na relação humana, como gestão eticamente solidificada, erguida sobre valores, conhecimentos, convicções e vontades pessoais. Não será bom líder escolar quem quer, mas quem reúne num perfil técnico e emocional e uma maturidade e experiência capazes e adequadas. Por exemplo: saber ouvir e compreender, manter uma atitude positiva, facilitar o sucesso de todos os intervenientes e das equipas de trabalho, saber decidir com firmeza, ser íntegro, saber conceber, planear e executar um projecto educativo, incentivar a criação de ambientes estimulantes para a aprendizagem, estimular a cooperação dos vários actores, querer ser avaliado (Azevedo, 2003: p. 86).

Neste sentido é possível afirmar que liderança pode tornar-se um lugar reverencial complexo onde pode potenciar-se não só a eficiência e o controlo mas também um jogo de relações, subjectividades, valores, objectivos, operações e vassalagens. Mas é possível encarar a liderança de um modo democrático, potenciadora de uma ética da crítica e de uma ética da justiça. Isto quer dizer que nem todos os tipos de liderança cumprem do mesmo modo todos os objectivos das organizações escolares, sobretudo os relacionados com a democracia e a cidadania.

Escolas bem geridas e geridas por bons líderes, desde que actuando num quadro legal de real de autonomia e de responsabilidade social, com uma outra intervenção de administração educacional, é fundamental para melhorarmos a qualidade da educação escolar.

Para além da importância incontestável dos modelos de liderança para o bom funcionamento da escola, é importante que a autonomia das mesmas seja reforçada e

não apenas seja a produção de uma palavra politicamente correcta e apelativa uma palavra que conste nos normativos e não apenas mais do que isso. Como tal, e para começar, é fundamental referir que não poderá haver autonomia na escola se não for concedida autonomia aos elementos que lá exercem funções, canalizando posteriormente essas autonomias individuais em beneficio dos objectivos colectivos, que deverão assentar fundamentalmente na melhor formação possível para os indivíduos que frequentem as instituições escolares.

Podemos afirmar que os sucessivos governos têm tido dificuldade em abrir mão do controle quase total que possuem sobre a educação, aproveitando o termo autonomia como forma de introduzir mudanças na gestão e fazer reformas com o objectivo de racionalizar recursos, diminuir a burocracia estatal e as despesas e ao mesmo tempo continuarem a ter na sua mão a quase totalidade do poder. No entanto, os governantes sabem certamente que para a democracia ser autêntica é fundamental haver um reforço da autonomia das escolas, devendo esta ser aproveitada pelos docentes em beneficio das aprendizagens dos alunos. Este objectivo primordial só poderá ser alcançado se se contar com o empenhamento e participação dos docentes que diariamente desenvolvem o seu trabalho nas escolas, assegurando com a sua dedicação e empenho o cumprimento dessa importante missão.

É com alguma preocupação que a imposição às escolas do novo modelo de administração escolar, consignado no Decreto-Lei 75/2008, surge, aparentemente o projecto e sonho da comunidade docente desde sempre, hoje é visto com alguma apreensão e há manifestamente algum receio, até pelo desconhecimento do mesmo pela comunidade docente. Em Portugal, a escola pública, apesar de todas as suas insuficiências, foi até há bem pouco tempo um lugar em que a democracia, na dupla vertente representativa e participativa, pôde ser experimentada na forma como os professores partilhavam a autoridade na construção colectiva de decisões que tinham impacto na vida das escolas. A escola que foi sendo construída desde os anos de 1974 - 1975 foi também uma escola de democracia e de cidadania para os profissionais que com ela se envolveram, e representou um espaço de liberdade em contraste com o ambiente que se vive em muitas das empresas do sector privado. É verdade que a abertura das escolas às comunidades locais poderá e deverá contribuir para o aprofundamento dessa democraticidade. Mas, julgamos nós, será com o trabalho desenvolvido por todos os elementos agregados ao processo educativo, que tal situação deverá ser enquadrada, e a revitalização da democracia escolar também não virá

certamente da reintroduzição de um poder unipessoal, na pessoa do Director, imunizado em relação às formas de controlo à excepção feita às que decorrem do próprio Conselho Geral.

A definição de políticas e orientações educativas, em Portugal, tem persistentemente estado a cargo dos serviços da administração central. Sendo assumida como prerrogativa do Ministério da Educação, resta à escola concretizar a concepção de regulamentos, projectos e planos que têm que implementar as linhas superiormente decretadas.

Consideramos porém que é justamente no momento em que a escola se apropria daquelas orientações, que lhe é dada a oportunidade excepcional de criar o seu olhar, o seu rosto, a inovação concebida a partir da matriz normativa que a torna a escola – definida pela respectiva individualidade expressa no seu projecto educativo – o documento que formaliza a singularidade da sua acção. É neste quadro que acontece a sua autonomia, na medida em que constrói a orientação específica do projecto de educação e formação dos seus alunos, baseada no diagnóstico do contexto, na planificação estratégica que define, nos recursos que prevê angariar, no calendário de previsões apresentadas face às metas estabelecidas, nas parcerias empreendidas, na metodologia avaliativa definida, no entusiasmo e motivação com que conduz a acção colectiva, nas expectativas que formula, nos resultados que obtém, na gestão eficiente de todo o conjunto, na mobilização conquistada pelos seus lideres – na assunção do desafio que constitui a opção de desenhar o seu próprio sistema de gestão, a luz da missão de que assumiu investir-se.

Tal conquista exige uma liderança sustentável. Considerando que a gestão eficaz de uma organização educativa é exigente, requerendo do líder (director) total disponibilidade e dedicação, então o exercício da liderança apresenta-se-nos como extremamente difícil, aliás, porque exige enorme tenacidade, empenho, solidariedade, dinamismo e confiança. O processo de mudança e melhoria de qualquer escola deve incluir o necessário investimento nas lideranças (de topo e intermédias), começando obrigatoriamente por co-responsabilizá-las no exercício das suas competências, conduzindo a uma dinâmica globalizante participativa e negociadora, de forma a envolver todos os actores da comunidade educativa na discussão e definição dos objectivos, das metas, dos valores da escola e da sua ambição, tornando-a uma excelente plataforma de intervenção cívica.

PARTE II

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DESENVOLVIMENTO DO