Liderança nas Organizações

Valorizando a dimensão organizacional e o estudo de contextos específicos de acção, importa reflectir sobre os fenómenos de liderança e de coordenação da acção nas organizações, especialmente nas organizações escolares.

Há olhares cruzados sobre as diferentes dimensões de liderança. Apesar desta diversidade, Northhouse (1997: pp. 67-71) considera centrais ao processo de liderança as seguintes componentes:

- A liderança é um processo, isto é, não é um traço de personalidade do líder mas um acontecimento transaccional, interactivo que ocorre entre o líder e os liderados:

- A liderança envolve influências, ou seja, diz respeito à forma como o líder influencia os liderados;

- A liderança ocorre no seio de grupos, pois a liderança envolve a influência em grupos que têm um objectivo comum;

- A liderança envolve consecução de objectivos.

Segundo Costa (1996: p. 15) a liderança é um fenómeno complexo cuja explicação carece de um enfoque organizacional.

Costa (1996: pp. 16-26) considera três grandes concepções de liderança:

visão mecanicista da liderança - em que as diferentes perspectivas de entender a liderança levam-nos aos conceitos de "o grande líder", "o líder nato", "líder treinado" e "líder ajustável"; tendo como enquadramento teórico de análise organizacional os modelos formais (Bush) ou os modelos racionais (Ellstrõm) ou modelos tradicionais ou de racionalidade técnica (England);

visão cultural da liderança - o líder aparece como "gestor de sentido"; visão situada na perspectiva da cultura organizacional. São atributos desta visão os conceitos de "liderança transformacional", "liderança carismática" e "liderança visionária". O líder é tido como facilitador, que

ajuda a construir uma identidade, uma cultura organizacional, de partilha e compromisso, com uma visão estratégica a longo prazo;

visão ambígua da liderança - é uma visão própria de uma "liderança dispersa". A liderança passa a ser equacionada como uma actividade dispersa que percorre as organizações na sua totalidade e não como atributo dos líderes formais, nomeadamente do líder heróico. Esta visão situa-se na perspectiva teórica, por exemplo da anarquia organizada, dos modelos micropolíticos e da perspectiva neo-institucional, onde são relevantes as práticas e as lógicas de acção dos actores; é uma perspectiva ligada à liderança participativa, à autonomia das pessoas, à autonomia dos departamentos.

Fazendo uma análise retrospectiva das conceptualizações sobre a liderança organizacional, lembra que nos anos 20 e 30 a escola das Relações Humanas surgiu como reacção e crítica aos pressupostos das concepções racionalizadoras de taylorismo e fayolismo. Tendo por base uma preocupação humanista e tentando demarcar-se do “one best way” do taylorismo, esta escola dará ênfase ao estudo da problemática da liderança que será por ela aprofundada. A partir daqui a liderança organizacional passa a constituir uma variável nos estudos organizacionais.

A escola das Relações Humanas estimulou o aprofundamento do estudo dos estilos de chefia com a tipologia clássica das condutas "autocrática", "democrática" e "laisser faire".

As perspectivas que reflectem sobre o papel dos líderes, tendo em vista a determinação dos critérios da sua personalidade, que explicam a sua actuação eficaz, foram sendo desacreditadas, já que se percebeu que os traços da personalidade são escassamente preditores da eficácia dos líderes. Percebemos que alguns traços da personalidade e comportamento são ou podem ser modelados pela situação; outros traços e/ou comportamentos em nada resultam perante situações assimétricas de poder entre líderes e grupos liderados.

A liderança seria um "processo dinâmico de dominação" baseado no alargamento da autoridade de um líder (Jesuíno, 1999: pp. 8-9).

Hoje é aceite que não existe um perfil de líder universal. De reiterar que frequentemente se reconhece que tal como não há uma melhor forma de organização,

também não há um melhor estilo de liderança e nem tão pouco se pode pensar que o mesmo ripo de líder seja eficaz em todas as situações ou contextos.

O grande contributo das teorias da contingência resulta do facto de reconhecerem a existência uma interacção entre os líderes e os contextos/meios em que estes se movem.

Se os primeiros estudos sobre liderança apontavam no sentido de uma racionalidade tecnicista e de optimização organizacional, alguns estudos mais recentes não deixam de apontar no mesmo sentido. Também a nível da liderança organizacional Lima (1994: p. 120) refere que

"a modernização significará para o futuro: racionalização, eficácia, eficiência, alcance da solução certa, optimização, relação favorável custo/beneficio, progresso (...) o império da racionalidade económica institui a procura da eficácia à escala universal, dispensando a história, menosprezando a pergunta essencial - eficácia para quê, segundo quem e em beneficio de quem?".

Peter Drucker (1992: p. 121) afirma que:

"a base da liderança eficaz é a reflexão da missão, da organização, a sua definição e implementação de forma clara e visível. O líder define os objectivos, as prioridades e também define e mantém os padrões (...) o que distingue o verdadeiro líder dos falsos são os seus objectivos".

Também os defensores da nova liderança apontam para o papel central que a "missão" desempenha na organização, tendo o líder aí especiais responsabilidades, dentro de um modelo de comportamento racional, quer na sua formulação e comunicação, quer na construção da confiança e na ajuda tendo em vista a realização dessa mesma missão. O líder aparece como "superlíder" ou herói, desconsiderando as outras lideranças ou a "liderança dispersa" pelos grupos no interior da organização, cabendo-lhe a responsabilidade de definir a realidade organizacional para todos os outros actores, designadamente através da promoção activa de valores que fornecem sentidos partilhados relativamente à natureza da organização (Bryman, 1996: p. 277).

Outra abordagem, a reconceptualista, olha a liderança a partir dos que estão sujeitos à própria liderança. Torna-se significativa desde que reconhecida pelos outros. Esta abordagem torna mais evidente o facto da "estrutura normativa" de uma organização se constituir um vector importante na análise da liderança organizacional.

Outra vertente é a acentuação da ética na liderança. Esta perspectiva vê a liderança eficiente como função da autoridade moral, da conduta ética, dos valores compatíveis com os valores dos liderados, tanto no sector público como privado. Desta forma, a neutralidade de valores por exemplo das teorias da contingência e da liderança situacional não fazem sentido.

Nos estudos sobre as organizações em geral e nas educativas em particular, existe pouca claridade na forma como se percepcionarn os papéis dos líderes, sobretudo se esses líderes forem simultaneamente gestores da organização. É por isso que se defende que nas organizações educativas dotadas de autonomia, a liderança deve ser mais transformacional do que transaccional.