A liderança na nova adjetivação (gestão)

Para vencer novos desafios deste século, novos caminhos se impõem pelas exigências do mundo que, com sujeitos mais complexos e mais exigentes, requerem novos paradigmas holístico-ecológicos, conforme indica Fernandes (2001, p. 19, apud LÜCK, 2011a, p. 43). Sendo assim, o termo em questão tem recebido novos adjetivos que levam em conta resultados pretendidos na cultura organizacional, que se abre para novos desafios de forma efetiva. Então encontramos a liderança transformacional, a compartilhada, coliderança, a educativa, a centrada na aprendizagem, dentre outras. Ao destacar cada uma, importa compreendê-las pedagogicamente, mas lembrando que todas podem ocorrer simultaneamente numa dada realidade.

3.7.1 Liderança transformacional

Lück (2011a) nos cita que esta liderança é orientada por valores, integridade, confiança e verdade, todos comungam e oferecem esta visão transformadora nos processos sociais. Ocorre um novo estágio de consciência, em que todos percebem a força da instituição. É possível que só sejam percebidas em um dado contexto pelo depoimento dos envolvidos, ou mesmo a médio e longo prazo pelos julgamentos qualitativos. São expressões de liderança que, pela complexidade seus resultados, não se observam a curto prazo, pois mudanças demoram a serem percebidas. Mas nos discursos é possível ver que muitas práticas mudam radicalmente por uma situação promotora de consciência criada por lideranças na própria escola, outra vezes ocorre a mudança que não se sustenta por ter ocorrido com a orientação de uma liderança carismática que mobiliza, mas não conscientiza, portanto, não transforma.

3.7.2 Liderança transacional

Para Lück (2011a), esta liderança focaliza muito mais a interação entre as pessoas para promover unidade e melhorar condições de realizarem objetivos. Esta liderança tenta mobilizar a equipe para troca de experiências e ideais e aprenderem em conjunto. Seu sucesso é avaliado pela capacidade de mobilizar pessoas, os resultados são consequências. A autora destaca que

não são as interações que são importantes, e sim a qualidade destas para adequá-las aos objetivos de desenvolvimento. Na educação, as pessoas é que são importantes, pois como afirma Rogers (1972, apud LÜCK, 2011a), “a educação é considerada como sendo processo de relacionamento interpessoal sem o qual a mesma não ocorre”. Os equipamentos podem ser complementos, mas nunca substituir o papel do professor no desenvolvimento de habilidades dos alunos.

3.7.3 Liderança compartilhada

Perceptível em contextos de gestão democrática, nos quais as decisões são compartilhadas pelos participantes da comunidade escolar, emque as pessoas têm liberdade e podem agir criativamente na promoção dos objetivos da organização. Nas instituições educativas é imprescindível que ela ocorra, por tudo o que já discutiu-se sobre a complexidade desta organização social, por estar na Constituição brasileira, por ter objetivo claro de promover a cidadania e que este exercício só se torna possível pela capacidade das pessoas em assumirem liderança diante dos problemas sociais, inclusive envolvendo os alunos para este compartilhamento em todos os processos, e não apenas em grêmios.

A liderança dos gestores escolares deve ser orientada para influenciar o desempenho de todos para a melhoria do ensino e elevar a aprendizagem dos alunos, e para isto os professores devem ser envolvidos no compartilhamento de lideranças em todos os espaços e processos. A equipe de gestão, numa ação de coliderança, tem responsabilidade de orientar a instituição para o exercício da liderança.

3.7.4 Coliderança

Exercida, como afirmámos antes, por profissionais da equipe de gestão, e sua responsabilidade é entre outras pela liderança geral da instituição com foco na realização dos objetivos. Necessário que este compartilhamento e a coliderança estejam sempre guiados pela missão, visão da escola, objetivos formadores e valores que orientam a ação, necessitam também de uma liderança central num contínuo processo de diálogo e mediação. Liderança compartilhada e coliderança só favorecem os bons resultados caso os responsáveis formais pela liderança ajam com base nos seguintes pontos: a) que sejam desenvolvidas no exercício cotidiano sem medo de perda de espaço ou poder; b) que sejam coordenadas para que não haja

desorientação, perda do eixo e o foco das ações; c) que sejam responsáveis, pois todos e cada um devem prestar contas dos seus atos.

A gestão compartilhada e coliderança se destacam pela compreensão de que liderar é processo, e não posição ou cargo, mesmo que a estes estejam associados. Seus conteúdos variam segundo a dinâmica do contexto, portanto, de uma escola para outra tudo pode ser diferente, e diferente também nos espaços e tempos. Em cada situação pode alguém ser liderança, dependendo das aptidões, momento, espaço vazio deixado etc. O importante é a efetivação da formação e aprendizagem dos alunos.

3.7.5 Liderança Educativa

Termo centrado na formação da aprendizagem. Fundamental para orientar as organizações que aprendem. Demanda de todas as organizações da atualidade, época do conhecimento e da tecnologia e das relações complexas. A literatura é farta (SENGE, 1990; VICK & LEON, 1997; FULLAN & HARGREAVES, 2000), como transformar uma organização em organização que aprende enquanto trabalha para os resultados pretendidos é papel da liderança educativa.

Nas escolas, a liderança para a aprendizagem foca na aprendizagem dos profissionais no trabalho (capacitação em serviço) e acompanha a aprendizagem dos alunos como objetivo maior de todas as ações na escola, para tanto visualiza o que ocorre na sala de aula e os impactos sobre sua aprendizagem. Fonte da mais importante função dos gestores e demandam deles presença, observação, acompanhamento e retorno aos processos pedagógicos que na escola ocorrem. O líder deve promover reflexões diárias sobre o que foi aprendido; a relação ensino- aprendizagem, analisando o próprio desempenho; como usar a aprendizagem para melhorar o processo; o que poderíamos ter aprendido que não foi; como aperfeiçoar os processos de melhoramento da aprendizagem e que intervenções podem ser efetivadas.

3.7.6 Liderança integradora ou holística

Aqui Lück (2011a) fala de outra adjetivação para a tentativa de liderar pessoas. Leva em conta todos os aspectos da realidade de forma interativa para conseguir um desenvolvimento global e equilibrado. Portanto, sistêmica. E por isso leva em consideração condições ambientais, contextuais, fatores individuais, objetivos, missão e valores organizacionais e os desafios apresentados para o trabalho ser realizado. A concepção dessa liderança é de que o trabalho

educacional, bem como todo trabalho social, é uma rede inter-relacionada, os elementos sozinhos nada fazem, mas no conjunto, todos os processos atuam e determinam as realizações e resultados.

Os gestores que agem segundo esta liderança conseguem ver o todo, situando os indivíduos e os casos específicos e isolados para garantir a efetividade do conjunto.

A liderança é associada a muitos termos, como liderança e poder, liderança e desenvolvimento e liderança e controle. Liderança está associada à influência de pessoas, de processos sociais e de resultados, fatos que implicam uma relação de poder que pode ser exercida por manipulação, coerção e medo, mas não é liderança, pois liderança é a que motiva, mobiliza e faz com estas se identifiquem com o trabalho proposto. É a liderança que extrapola a rigidez, cria novas condições de atuação e promove empoderamento geral.

Quem ocupa cargo e não exerce liderança, não está cumprindo com suas responsabilidades. Nas instituições educacionais podemos encontrar diretores usando sua posição para promover transformação das práticas educacionais, mas é também possível ver outros diretores usando sua influência em interesses pessoais, corporativos, do medo das mudanças, da acomodação, da reatividade. Este se omite e deixa de exercer a liderança que o cargo requer. Em depoimento de curso de capacitação, um diretor afirma “isto é bonito, mas não acontece nas escolas: os professores não trabalham em equipe e não estão nem aí para trabalhar colaborativamente, como então isto pode ocorrer?” (LÜCK, 2011a, p. 57).

Como já afirmamos anteriormente, transformar esta situação é responsabilidade do diretor que, reconhecendo o desfio da liderança, não abdica de suas responsabilidades em controlar problemas existentes e atuar de forma a superá-los. Ao deixar de exercer seu poder de influência quando necessário, enfraquece o poder de todos na organização, que fica ao sabor das fraquezas e a tendência é a acomodação, ou ações que visam interesses imediatistas e individuais que enfraquecem o conjunto. Em se tratando da expressão de liderança e poder, é importante compreender que a gestão democrática e participativa requer o empoderamento geral das pessoas na escola, e isto só funciona com a descentralização do poder, liderança compartilhada e poder multiplicado.

Na literatura sobre liderança, percebe-se que ela é exercida em seu contexto para influenciar desempenho, e este se volte para a inovação, criatividade, transformação que supere as rotinas, os padrões definidos, jamais para contradizê-los ou negá-los. Cuidando sempre da necessidade de desenvolvimento das pessoas na escola, da qualidade do ensino para o alcance de níveis elevados de aprendizagem de todos os alunos. Portanto, autonomia e democracia é fazer o necessário, o que precisa ser feito para o alcance dos objetivos elevados.

Já liderança e controle ocorrem pela existência de parâmetros básicos que garantam o bom desempenho de todos, especificando desempenhos a serem seguidos para o alcance dos níveis básicos de qualidade da organização e satisfação de todos os que dela participam. Há necessidade de organizar os espaços e os processos mais simples, já os processos pedagógicos necessitam de liberdade para a criatividade e o controle deve vir como fonte de inspiração, liderança, diálogo que orientem para as realizações.

Mas para Kelleher (1999, p. 54, apud LÜCK, 2011a, p. 63), “se você cria um ambiente em que as pessoas participam de verdade, não é preciso controlar. Elas sabem o que deve ser feito e agem. E quanto mais pessoas se dedicam à sua causa de bom grado, menos hierarquias e mecanismos de controle são necessários”.