Método Delphi 

O  método  Delphi  foi  concebido  em  1959  por  Olaf  Helmer,  Norman  Dalkey,  e  Nicholas  Rescher  no  âmbito  do  projecto  RAND32,  em  plena  guerra  fria  (Stewart,  Shamdasani  et  al.  2006).  É  um  método  interactivo  de  previsão  (o  que  explica  o  seu  nome, inspirado no oráculo Delphi da antiga Grécia), derivado do TGN, e é baseado  nas  opiniões  de  um  painel  de  peritos.  Recorre‐se  a  este  método  em  situações         

32 _{O Projecto RAND (um acrónimo para Research and Development) deu origem à Rand Corporation,} 

uma  organização  sem  fins  lucrativos  criada  há  mais  de  sessenta  anos.  Tudo  começou  em  1946  com  uma  tarefa  encomendada  pelo  General  H.  H.  Arnold  com  o  objectivo  de  aportar  para  a  Força  Aérea  Americana  os  avanços  científicos  conseguidos  pela  sociedade  civil  durante  o  esforço  de  guerra  da  Segunda Guerra Mundial (http://www.rand.org) 

envolvendo  problemas  complexos  onde  técnicas  quantitativas  não  possam  ser  usadas,  nomeadamente  na  análise  a  longo  prazo  de  tendências  de  carácter  social  e/ou da influência de uma nova tecnologia, ou a previsão da ocorrência de um evento  não frequente. 

Depois  de  constituído  o  grupo  de  peritos,  o  método  desenvolve‐se  iterativamente  em  várias  fases  semelhantes.  Neste  método  os  participantes  não  se  encontram  frente‐a‐frente,  embora  nalgumas  variantes  do  mesmo  isso  possa  acontecer.  Em  cada  fase  começa‐se  por  recolher  as  previsões  individuais  de  cada  perito,  assim  como  os  pressupostos  ou  cenários  em  que  estes  basearam  a  sua  previsão. É também solicitado que os peritos indiquem uma medida de confiança na  sua  previsão,  principalmente  quando  são  baseadas  em  estimativas  feitas  pelos  próprios. As previsões individuais são resumidas por um facilitador, que também as  torna  anónimas,  e  este  resumo  é  fornecido  a  todo  o  painel.  Os  peritos  são  então  convidados a rever as suas previsões em face desta súmula contendo as posições de  todos os participantes. Este procedimento é repetido até se conseguir um consenso,  até  deixar  de  haver  alteração  nas  previsões  entre  uma  iteração  e  a  seguinte  ou  quando  se  atinge  um  critério  pré‐definido  (por  exemplo  um  número  fixo  de  iterações). 

Os factores críticos no método de Delphi são a constituição do grupo de peritos,  a  concepção  do  conjunto  de  questões  a  usar  para  as  previsões  e  pressupostos  e  a  sumarização das contribuições individuais. 

O  método  de  Delphi  tem  sido  objecto  de  muitas  críticas  ao  longo  dos  anos,  sendo  considerado  por  muito  como  um  método  pouco  científico  e  de  “último  recurso”.  No  entanto,  vários  estudos  empíricos  têm  também  demonstrado  que  são  obtidos  resultados  substancialmente  melhores  com  este  método  do  que  com  métodos quantitativos tradicionais (Mullen 2003).  

O  método  Delphi  é  também  usado  para  a  aquisição  colaborativa  de  conhecimento em sistemas baseados em conhecimento, nomeadamente em sistemas  periciais (Boose 1989) (Liou 1992). 

Como  principal  vantagem  deste  método  podemos  apontar  o  facto  das  interacções  entre  os  participantes  serem  controladas  e  efectuadas  através  de  um  facilitador,  o  qual  processa  a  informação  e  filtra  os  conteúdos  irrelevantes.  O  que  evita  os  aspectos  negativos  da  dinâmica  de  grupos  em  reuniões  frente‐a‐frente,  nomeadamente  (Nunamaker,  Dennis  et  al.  1991)  a  fragmentação  do  tempo  de  discurso, a inibição de participar, a pressão da conformidade, o receio da avaliação, a  inércia  cognitiva,  o  tempo  perdido  com  a  socialização,  o  domínio  da  discussão  por  parte de alguns elementos e os problemas de coordenação. Os participantes podem  comentar  sem  constrangimento  as  posições  do  grupo  como  um  todo  e  as  de  cada  participante, incluindo também a possibilidade de rever as suas próprias previsões, de  forma  anónima.  Numa  reunião  frente‐a‐frente  os  participantes  têm  tendência  a  manter a sua posição mesmo que já tenham interiorizado uma mudança de opinião. 

3.6  Reflexão Crítica 

Como  se  pôde  ver  até  aqui,  nenhuma  referência  foi  feita  à  distinção  entre  a  tomada  de  decisão  individual  e  a  tomada  de  decisão  em  grupo.  De  facto,  a  generalidade das classes de métodos enumerados não têm em conta as preferências  de  mais  de  um  decisor.  No  entanto,  começa  a  ser  consensual  que  a  maioria  das  decisões no mundo real envolve vários agentes de decisão. Conforme o processo de  tomada  de  decisão  sai  da  esfera  individual  e  passa  a  ser  um  processo  realizado  em  grupo,  muitas  organizações  criam  grupos  de  trabalho  virtuais  com  os  membros  geograficamente  distribuídos  (Warkentin,  Sayeed  et  al.  1997)  (Pillis  and  Furumo  2006). 

As  reuniões  assíncronas  começam,  assim,  a  ser  comuns  nas  organizações,  permitindo  que  vários  elementos  de  uma  equipa  possam  realizar  um  trabalho  conjunto sem estarem fisicamente no mesmo local, nem mesmo terem de reunir ao  mesmo  tempo.  As  tecnologias  envolvidas,  nomeadamente  a  utilização  da  Internet,  permitem ultrapassar os constrangimentos de tempo e espaço associados às reuniões  presenciais  frente‐a‐frente  e  melhoram  o  desempenho  do  grupo,  principalmente  porque  ajudam  a  evitar  os  aspectos  negativos  típicos  da  dinâmica  de  grupos.  Estas  “reuniões  virtuais”  necessitam  de  um  sistema  eficaz  de  troca  de  documentos  e  partilha  de  informações  entre  os  participantes,  assim  como  de  métodos  de  decisão  adequados  ao  carácter  assíncrono  da  participação  dos  seus  membros,  como  por  exemplo o método de Delphi. 

Muitos  estudos  têm  sido  realizados  na  área  dos  problemas  de  decisão  multi‐ critério,  tendo  em  vista  processos  de  decisão  em  grupo  e  tendo  como  objectivo  o  apoio  aos  agentes  de  decisão  envolvidos  (Lootsma  1999)  (Cao  and  Burstein  1999)  (Farnham, Chesley et  al.  2000)  (Antunes,  Melo et  al.  2007)  (Marreiros, Novais  et  al.  2006). Nos problemas multi‐critério, a incompatibilidade de soluções não dominadas  obriga a considerar no processo as preferências do decisor individual. Na presença de  um processo de decisão em grupo, portanto com vários agentes de decisão, torna‐se  ainda  necessário  considerar  as  preferências  de  todos  os  participantes  e  o  processo  deve ser conduzido conforme o modelo de decisão que está a ser utilizado, de forma  a conseguir uma solução final. 

Uma possibilidade é a agregação das preferências dos diferentes participantes,  valorando  as  preferências  e  as  soluções  de  forma  a  estabelecer  as  necessárias  relações de ordem entre estas últimas (Herrera, Herrera‐Viedma et al. 2001) (Zhang,  Chen  et  al.  2004).  Um  aspecto  negativo  desta  abordagem  é  o  facto  de  minimizar  a  influência que a interacção entre os membros do grupo poderia ter para a obtenção  da solução. 

Uma  abordagem  diferente  passa  pela  agregação  das  preferências  individuais  em  classes  de  preferências,  as  quais  podem  depois  ser  discutidas  pelos  agentes  de  decisão  num  processo  iterativo  (Yen  and  Bui  1999).  Esta  abordagem  permite  uma  maior  interacção  entre  os  participantes,  dado  que  não  existe  uma  primeira  e  única  avaliação  das  diferentes  alternativas,  mas  sim  uma  avaliação  iterativa  até  se  conseguir  um  grau  de  consenso  considerado  satisfatório.  Se  não  for  conseguida  à  primeira  nenhuma  solução,  é  necessário  empreender  um  processo  de  negociação  para analisar e, tanto quanto possível, resolver as diferenças individuais. 

Uma  terceira  abordagem  passa  pela  utilização  de  um  Sistema  de  Apoio  à  Decisão  em  Grupo  (SADG),  cujo  suporte  permita  a  discussão  das  diferentes  alternativas através da apresentação dos argumentos dos elementos do grupo, com o  objectivo  de  se  chegar  a  um  consenso  sobre  uma  dada  solução.  Dada  a  cada  vez  maior característica assíncrona, no espaço e no tempo, dos processos de tomada de  decisão,  tornam‐se  necessários  os  SADG  que  suportem  essa  característica  e  que  incorporem componentes de apoio à resolução de problemas multi‐critério (Cao and  Burstein 1999).  

Nesta  tese  efectuamos  a  aplicação  da  tomada  de  decisão  multi‐atributo  ao  projecto VirtualECare, com suporte para grupos em contexto assíncrono. 

Por  outro  lado  a  maioria  dos  processos  de  decisão  no  mundo  real  decorrem  num  contexto  em  que  os  objectivos,  as  restrições  e  as  consequências  das  acções  alternativas não são completamente conhecidas. Desde logo, o conhecimento sobre  os  atributos  que  estão  em  jogo  no  processo  de  tomada  de  decisão  é  imperfeito,  tornando‐se  essencial  que  o(s)  decisor(es)  estejam  permanentemente  habilitados  com uma medida da qualidade da informação disponível. 

Um dos objectivos desta tese é a definição de um metamodelo de processo de  tomada de decisão em grupo que inclua a avaliação da qualidade de informação. O  contexto  que  motivou  este  trabalho  não  inclui  a  produção  de  artefactos  físicos.  O  processo  de  decisão  está  sim  enquadrado  num  processo  mais  geral,  contínuo  no 

tempo, de monitorização de situações que podem originar problemas, para os quais é  necessário encontrar alternativas e escolher uma solução. 

Neste  capítulo  foi  definido  o  enquadramento  necessário  para  o  desenvolvimento  das  soluções  que  serão  apresentadas  em  capítulos  posteriores.  Essencialmente,  caracterizámos  o  tipo  de  problemas  de  decisão  (decisão  multi‐ critério)  para  o  qual  vamos  propor  um  modelo  de  processo,  assim  como  uma  sistematização  das  tarefas  de  tomada  de  decisão  em  grupo,  que  permite  perceber  melhor a dinâmica e a complexidade do processo. 

Os métodos de apoio à decisão em grupo apresentados foram‐no apenas como  exemplo,  não  significando  que  devam  ser  adoptados  todos  ou  algum  deles.  A  apresentação destes métodos, de entre os vários que foram estudados, significa sim  que se reconhece neles a existência de técnicas e heurísticas úteis num processo de  tomada  de  decisão  em  grupo.  Nomeadamente,  permitem  organizar  e  estruturar  a  resolução de problemas complexos não estruturados. 

O metamodelo de processo de decisão apresentado mais à frente no Capítulo 6  permite a utilização destes modelos e de quaisquer outros que permitam a realização  dos diversos tipos de tarefas que identificamos neste Capítulo. 

Finalmente,  refira‐se  que  a  escolha  de  um  método  de  apoio  à  decisão  multi‐ critério  é  em  si  mesmo  um  problema  de  decisão  multi‐critério.  Um  sistema  inteligente de apoio à decisão em grupo deverá incluir mecanismos de recomendação  do método a usar em cada situação concreta. 

Capítulo 

4   Sistemas de Apoio à Decisão em Grupo 

  Intellectuals solve problems; geniuses prevent them.    Albert Einstein   4.1   Introdução 

Assistiu‐se,  nos  últimos  anos,  a  um  interesse  crescente  na  combinação  dos  avanços  da  sociedade  do  conhecimento  –  computadores,  telecomunicações  e  disponibilidade  da  informação  –  para  a  criação  de  Sistemas  de  Apoio  à  Decisão  em  Grupo (SADG). 

Este interesse resulta do reconhecimento de que cada vez mais as decisões nas  organizações  são  tomadas  por  grupos  de  indivíduos,  combinando  áreas  do  saber  distintas  e  potenciando  a  qualidade  dos  resultados  obtidos  (Simon  1997).  Outro  factor  a  favor  da  crescente  utilização  dos  SADG  é  a  cada  vez  maior  dispersão  geográfica das organizações, com o que isso significa nos custos em viagens e estadia  para a realização de reuniões frente‐a‐frente, quando comparados com a participação  em  reuniões  virtuais,  principalmente  quando  se  assiste  ao  contínuo  decréscimo  do  custo de equipamentos e de comunicações em banda larga. 

Este  capítulo  está  organizado  da  seguinte  forma:  Começamos  por  fazer  uma  apresentação  dos  conceitos  de  Redes  Colaborativas  e  Organizações  Virtuais,  essenciais  para  processos  de  tomada  de  decisão  em  grupo  onde  as  reuniões  presenciais  frente‐a‐frente  serão,  no  futuro,  cada  vez  mais  raras.  Seguidamente  apresentamos o conceito de Sistemas de Apoio à Decisão em Grupo, seguindo o seu  trajecto desde os anos sessenta e apresentando uma sistematização taxonómica no  que  respeita  a  arquitecturas  tecnológicas  e  tipo  de  suporte.  São  apresentados  também alguns exemplos de sistemas. Finalmente, faz‐se um enquadramento deste 

tipo de sistemas na aplicação ao apoio à decisão na saúde, com ênfase especial nos  Guias Clínicos e respectivas formas de representação de informação/conhecimento.