Modelo racional clássico vs Modelo da racionalidade limitada 

No  modelo  racional  clássico,  o  “homem  económico”  (Simon  1955)  teria  um  conhecimento  absoluto,  ou  quase,  do  mundo  que  o  rodeia  e  um  sistema  de  preferências  perfeitamente  organizado.  A  juntar  a  estas  características,  possuiria  também  uma  capacidade  de  cálculo  que  lhe  permitiria  avaliar  todas  as  possíveis  alternativas  de  decisão  disponíveis  e  seleccionar  aquela  com  maior  valor  na  sua  escala de preferências. 

Ainda  segundo  Simon  (Simon  1955),  todos  os  modelos  de  comportamento  racional incluiriam todos ou alguns dos elementos indicados a seguir: 

 Um conjunto A de opções ou decisões alternativas. 

 O subconjunto de alternativas A’ (A’A) de que o agente inteligente tem  conhecimento (contexto) e de que tem percepção (cognição). Ou seja, o 

agente  faz  a  sua  escolha  de  entre  um  conjunto  de  alternativas  mais  reduzido do que aquele que de facto existe. 

 O conjunto S de estados futuros possíveis resultantes, ou consequência,  do conjunto de alternativas. 

 Uma função de recompensa V(s), definida para todos os elementos s de  S,  capaz  de  permitir  calcular  o  valor  ou  a  utilidade  de  cada  um  dos  resultados possíveis. Em muitas situações bastará uma relação de ordem  entre  eles,  mesmo  parcial,  de  acordo  com  a  escala  de  preferências  do  agente,  isto  é,  uma  relação  que  permita  estabelecer,  para  um  par  de  valores (s1, s2), se s1 é preferido a s2. 

 Informação  sobre  qual  o  estado  futuro  em  S  que  resultará  de  uma  determinada  escolha  a    A.  Esta  informação  pode  ser  incompleta,  ou  seja pode haver mais de um resultado possível s para cada alternativa a.   Informação sobre a probabilidade de cada resultado particular s ocorrer  se a alternativa a for escolhida, Pa(s), sendo que ∑ 1.    Assim, no modelo racional clássico, uma alternativa só é óptima se: i) existir um  conjunto de critérios que permitem que todas as alternativas sejam comparadas e ii)  a alternativa for escolhida segundo esses critérios.   À teoria clássica Simon contrapõe um modelo de racionalidade limitada (Simon  1997),  introduzindo  o  conceito  de  decisões  satisfatórias.  Uma  alternativa  é  satisfatória  quando:  i)  existe  um  conjunto  de  critérios  que  descreve  um  mínimo  de  satisfação  para  as  alternativas  e  ii)  a  alternativa  escolhida  satisfaz  esses  critérios.  Ficam assim cobertas as situações, que Simon considera mais próximas da realidade,  em  que  não  é  viável  gerar  todas  as  alternativas  possíveis  nem  é  possível  ou  interessante  procurar  a  alternativa  óptima.  O  decisor  deverá  então  seleccionar  a  primeira alternativa que satisfaça os critérios de decisão. 

“Instead of assuming a fixed set of alternatives among which the decision  maker  chooses,  we  may  postulate  a  process  for  generating  alternatives.  Instead of assuming known probability distributions of outcomes, we may  introduce estimating procedures for them, or we may look for strategies  for  dealing  with  uncertainty  that  do  not  assume  knowledge  of  probabilities.  Instead  of  assuming  the  maximization  of  a  utility  function,  we may postulate a satisficing strategy.” [pág. 291] 

É  o  “homem  administrativo”,  por  oposição  ao  “homem  económico”  da  teoria  clássica,  que  tem  em  conta  as  limitações  cognitivas  do  decisor,  nomeadamente  a  impossibilidade  de  conhecer  todas  as  alternativas  possíveis  e  a  incapacidade  de  estabelecer critérios absolutos para optimizar as suas decisões. Procura, assim, tomar  decisões atendendo aos padrões mínimos de satisfação e nunca de optimização. 

Aos  elementos  identificados  acima  Simon  acrescenta  um  modelo  de  processo  de tomada de decisão dividido em três fases (Simon 1977):   1. Inteligência (Qual é o problema?);  2. Concepção (Quais são as soluções alternativas?);  3. Escolha (Qual é a melhor alternativa?).     A Figura 3.5, adaptada de (Lu, Zhang et al. 2007) e de (Mora, Forgionne et al.  2002),  mostra  esquematicamente  estas  fases,  juntamente  com  a  fase  de  implementação, a qual foi acrescentada mais tarde por Robert Sprage e Dave Carlson  (1982). 

Figura 3.5 ‐ Modelo do processo de decisão 

Inteligência 

Na  fase  da  inteligência  a  realidade  que  rodeia  a  organização  é  analisada,  de  forma intermitente ou contínua, visando a identificação de um problema ou de uma  oportunidade  de  mudança.  A  percepção  da  necessidade  de  uma  actividade  de  decisão desencadeia o processo.  

A identificação de um problema passa pela compreensão dos pressupostos de  gestão  da  organização,  dos  limites  e  da  missão  desta,  e  das  condições  iniciais  e  desejadas. Tem como objectivo principal esclarecer todos os aspectos em presença e  preparar uma descrição completa do problema. Para a tomada de decisão em grupo 

esta descrição é ainda mais importante, para uma compreensão clara do que está em  jogo, por parte de todos os elementos. 

Como exemplo de problema vamos considerar que um utente do VirtualECare  necessita de ser operado para colocação de uma prótese na anca, que vai melhorar  consideravelmente a sua mobilidade. 

A  análise  de  requisitos  identifica  as  condições  que  qualquer  solução  aceitável  deverá cumprir, ou seja, as restrições impostas ao conjunto de soluções possíveis. Os  requisitos podem ser definidos através da recolha de dados e da análise da situação.  Os requisitos para o exemplo acima podem incluir o custo da prótese e o prazo para a  realização da operação.  

Concepção 

A  fase  da  concepção  inclui  todas  as  tarefas  necessárias  para  gerar  diferentes  soluções para o problema. O grupo de decisores pode optar por procurar soluções já  prontas, por adaptar uma dessas soluções ou por desenvolver soluções específicas.  

Esta  fase  começa  com  a  identificação  dos  objectivos  para  a  decisão  do  problema  e  estabelecimento  das  respectivas  metas.  Pode  haver  objectivos  conflituantes  e  nem  todos  terão  o  mesmo  grau  de  importância.  As  metas  devem  permitir quantificar os objectivos ou estabelecer uma medida que permita avaliar se  um  dado  objectivo  foi  atingido.  Para  uma  decisão  em  grupo  pode  ser  necessário  resolver opiniões contrárias sobre objectivos, recorrendo por exemplo à negociação,  e  mesmo  à  votação,  até  se  chegar  a  um  conjunto  de  objectivos  e  metas  aceite  por  todo o grupo. 

Os  objectivos  definidos  ajudam  na  geração  de  alternativas,  as  quais  devem  cumprir  os  requisitos  identificados  na  fase  anterior.  Esta  verificação  pode  ser  exaustiva  no  caso  de  o  conjunto  de  alternativas  ser  finito,  terminando  com  a  obtenção  de  uma  lista  explícita  de  soluções,  ou,  sendo  infinito,  será  o  conjunto  de  soluções  que  satisfaz  as  restrições,  na  formulação  matemática  dos  requisitos.  A 

produtividade  individual  dos  membros  de  um  grupo  pode  ser  multiplicada  por  técnicas desenvolvidas há várias dezenas de anos, como o brainstorming22, criado por  Alex  Osborn  em  1953,  ou  o  Synectics23,  desenvolvido  por  George  Prince  e  William  Gordon nos anos cinquenta. Uma descrição destas técnicas pode ser encontrada em  (Stewart, Shamdasani et al. 2006). 

Na fase de concepção é construído o modelo que permitirá avaliar as diferentes  alternativas.  Isso  é  feito  à  custa  da  definição  de  um  conjunto  de  pressupostos,  que  implica  normalmente  uma  simplificação  da  realidade,  e  do  estabelecimento  das  relações  entre  as  variáveis  em  jogo.  O  modelo  é  então  validado  e  são  definidos  os  critérios  de  acordo  com  os  objectivos.  Muitas  vezes,  o  processo  de  construção  do  modelo  permite  identificar  soluções  potenciais  e  vice‐versa.  Este  modelo  está  associado  a  um  método  ou  a  uma  ferramenta  de  decisão,  que  deverá  também  ser  seleccionado nesta fase. A selecção do método mais apropriado depende do tipo de  problema em concreto e do contexto do processo de decisão. No caso da decisão em  grupo deverá ser ajustado à forma como vão decorrer os trabalhos, por exemplo se  as  reuniões  vão  ocorrer  com  todos  os  participantes  no  mesmo  local  e  se  existe  um  líder, entre outros.  Escolha  A fase da escolha tem por objectivo a selecção de uma das soluções propostas  para o modelo adoptado antes, de entre as alternativas identificadas na fase anterior.           

22  _{Numa  sessão  de  brainstorming,  com  ou  sem  moderador,  os  membros  do  grupo  são  instados  a} 

conceber soluções sem se preocuparem com o seu custo ou exequibilidade, por mais inverosímeis que  possam ser. Os membros não devem criticar as ideias uns dos outros, mas, pelo contrário, devem até  desenvolvê‐las  ou  redesenhá‐las.  Pretende  criar‐se  um  ambiente  que  favoreça  a  criatividade  e  o  aparecimento de  um  grande  número  de  ideias,  na  expectativa  que  desse  grande número  surja,  pelo  menos, uma ideia aproveitável. 

23 _{Synectics é uma abordagem mais estruturada que o brainstorming para a geração de ideias. Exige} 

um moderador habilitado, capaz de conduzir o grupo numa análise do problema e procura de soluções  segundo  perspectivas  não  habituais,  eventualmente  por  analogia  com  situações  que  não  têm  directamente a ver com o problema. Por exemplo, o moderador pode sugerir que o grupo naufragou  numa ilha deserta sem as ferramentas habituais para as tarefas do dia‐a‐dia, mas com amplos recursos  naturais à disposição. 

A primeira tarefa passa pela avaliação das alternativas face aos objectivos definidos,  usando  os  critérios  fixados  antes  e  seguindo  o  método  adoptado.  Em  face  de  problemas  multi‐atributo  a  escolha  torna‐se  mais  difícil,  podendo  na  prática  ser  usadas diversas estratégias de decisão, muitas delas baseadas em heurísticas.  

Se possível, a solução é testada para determinar a sua viabilidade.  

Nesta  fase  podem  ser  usadas  diferentes  técnicas  de  decisão,  conforme  a  decisão é tomada por um indivíduo ou em grupo. A seguir, e apenas como exemplo,  apresentam‐se alguns métodos de decisão em grupo (Lu, Zhang et al. 2007): 

 Regra da maioria – a decisão é baseada numa votação das alternativas,  após  um  período  de  discussão.  Permite  decisões  rápidas,  mas  o  resultado pode ser afectado se não for dado o tempo suficiente para a  discussão. 

 Regra da minoria negativa – são votadas e eliminadas sucessivamente  as  alternativas  consideradas  menos  interessantes,  até  restar  apenas  uma.  Útil  quando  há  muitas  alternativas  e  o  grupo  é  constituído  por  poucos  membros.  É  um  método  mais  lento  e  pode  levar  a  uma  menor  satisfação entre os membros do grupo. 

 Regra  do  ranking  –  os  participantes  atribuem  uma  pontuação  a  cada  alternativa,  por  exemplo  um  valor  entre  1  e  10  –  sendo  10  a  melhor  pontuação.  São  somados  os  pontos  obtidos  por  cada  alternativa  e  é  escolhida  a  alternativa  que  conseguir  maior  pontuação.  Embora  este  método inclua uma votação, pode ter como resultado uma solução que  não  é  a  primeira  escolha  de  nenhum  dos  membros  do  grupo,  com  os  consequentes  problemas  potenciais  de  suporte  à  decisão  na  sua  implementação. 

 Regra do consenso – a decisão é discutida e negociada até que todos os  membros concordam que esta é aceitável e que corresponde à melhor  linha  de  acção.  Todos  os  participantes  têm  a  mesma  capacidade  de 

influenciar  a  decisão  final,  ou  pelo  menos  estão  convencidos  disso,  e  continuarão  a  suportar  o  grupo.  Obriga  a  um  cuidado  acrescido  na  partilha  da  informação  e  nos  canais  de  comunicação  entre  os  participantes.  Obviamente  é  um  método  tendencialmente  mais  demorado,  sendo  por  vezes  difícil  ou  até  impossível  chegar  a  um  consenso, o que leva a que seja habitualmente combinado com outros  métodos. 

Implementação 

A  fase  da  implementação  é  auto‐explicativa.  A  solução  seleccionada  é  implementada, podendo, em caso de insucesso na resolução do problema, regressar‐ se a uma das fases anteriores.