Mecanismos de coordenação ou integração

Para Wagner III (1999, pg.301), a estrutura organizacional “consiste em uma cadeia relativamente estável de interligações entre as pessoas e o trabalho que constituem uma organização”, na qual cada tarefa é relacionada às demais de maneira orquestrada.

Os funcionários de uma empresa são responsáveis por suas respectivas tarefas, e o somatório de funções deve possuir uma unidade geral que represente a capacidade organizacional. Esses funcionários e suas funções podem ser organizados de maneiras distintas, nas quais cada alternativa adequa-se a estruturas e objetivos diferentes. O autor apresenta três meios básicos de se organizar as atividades organizacionais, considerados responsáveis pela uniformidade que rege uma empresa: o ajuste mútuo, a supervisão direta e a padronização. Esses mecanismos podem ser adotados em diferentes contextos através de diferentes combinações, influenciando de forma direta a hierarquia organizacional e a distribuição do poder e controle.

Para Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004) e Wagner III (1999), o ajuste mútuo consiste num mecanismo de coordenação no qual duas ou mais pessoas de nível hierárquico semelhante atuam e regulam sua atuação através de processos de comunicação interpessoal. Considerado o mais simples dos mecanismos, o ajuste mútuo se baseia no compartilhamento de informações do trabalho, através da troca direta entre colegas.

A supervisão direta é um mecanismo no qual um indivíduo é responsabilizado pela coordenação e controle do trabalho de um determinado grupo de pessoas. Por situar-se em um nível hierárquico superior, o supervisor direto possui autoridade e influência para decidir quais tarefas devem ser executadas, a maneira como as mesmas devem ser desenvolvidas e qual resultado se deve esperar do processo de produção.

Na padronização, um padrão formal é estabelecido antes mesmo de o trabalho ser desenvolvido. Ainda que seja o mais complexo dos mecanismos de coordenação, sua aplicação em empresas onde o sistema de produção ocorreem larga escala confere estabilidade aos resultados ao produzir de maneira previsível e planejada. Wagner III (1999) afirma que podem ser padronizados processos de trabalho, comportamentos, habilidades e normas. A padronização dos processos de trabalho ocorre quando os trabalhadores são orientados a seguir um padrão de comportamento durante as tarefas

que desempenham, com o objetivo de integrar um ciclo de produção integrado na organização.

Por sua vez, a padronização de produtos ocorre quando parâmetros e normas relativas ao produto final são estabelecidos, buscando como resultado final produtos idênticos ou muito semelhantes. A padronização de habilidades consiste no estabelecimento da qualificação necessária ao indivíduo para que uma determinada tarefa seja executada com competência. Padronizar habilidades é comum e eficiente em ocasiões em que a padronização do processo de trabalho ou de produção exige um alto grau de complexidade em sua implementação. Por último, a padronização de normas ocorre quando princípios são estabelecidos e aceitos pelos indivíduos como instrumento de direcionamento e regulação da conduta considerada aceitável pela organização.

Wagner III (1999) afirma que a estrutura organizacional pode ser configurada de diferentes maneiras, e fica a critério dos gerentes e diretores encarregados de administrá-la escolher qual mecanismo de coordenação deve ser adotado. Esses mecanismos podem ser utilizados separadamente ou de forma complementar quando um grau mais elevado de integração for necessário, sendo que o principal mecanismo chamado de primário e o complementar de secundário. Esse autor afirma que a escolha desses mecanismos é influenciada por dois fatores principais: o número de pessoas; e a estabilidade relativa da situação.

Em casos onde o número de pessoas trabalhando de forma conjunta é reduzido, o ajuste mútuo pode ser utilizado eficientemente. O número de vínculos necessários para a coordenação de um grupo de até 12 pessoas consegue, na maioria dos casos, estabelecer a integração do trabalho. Porém, quando esse número ultrapassa 15 a 20 pessoas, Wagner III (1999) afirma que a complexidade do processo de comunicação entre os indivíduos passa a afetar o tempo para a execução das tarefas e funções a serem desempenhadas, tornando necessária a adoção de mecanismos mais complexos.

A supervisão direta é a opção mais adequada para a coordenação de grupos de pessoas que ultrapassam esse número, onde o supervisor passa a filtrar e direcionar a troca de informações, simultaneamente controlando o fluxo de trabalho através da emissão de ordens e feedbacks a respeito do trabalho desempenhado por seus subordinados. Mais uma vez o autor frisa que o ajuste mútuo pode ser utilizado como mecanismo complementar, onde os indivíduos de cargos semelhantes se coordenam na eventual ausência do supervisor.

Quando o número de pessoas ou de grupos adquire tamanho ou complexidade excessivos, administrar a carga de informações e o fluxo de comunicação se torna impraticável ao supervisor, pois a demanda de tempo e recursos de seus subordinados acabasobrecarregando-o. Nessas ocasiões, a padronização se torna a opção mais viável e adequada, justamente por eliminar tal sobrecarga. A predeterminação dos processos, habilidades e comportamentos faz com que os indivíduos produzam com eficácia, pois o tempo de adaptação ao meio de trabalho e às normas e padrões do seu ambiente é reduzido de maneira significativa. Conforme abordagem já citada, a padronização requer estabilidade em seu processo de implementação devido ao seu grau elevado de complexidade. De acordo com Wagner III (1999), quando uma organização cuja produção é padronizada, se vê à frente de situações em que essa estabilidade é comprometida, os mecanismos de supervisão direta e ajuste mútuo se tornam opções alternativas para que a comunicação entre os indivíduos seja incrementada, aumentando a capacidade adaptativa da organização, ainda que momentaneamente.

Os mecanismos em questão podem ser colocados em uma sequência em que tanto o grau de coordenação exigido quanto o custo de implementação aumentam proporcionalmente. No ajuste mútuo, o grau de coordenação é relativamente baixo, podendo ser implementado sem muito tempo e custo investidos em sua elaboração. A supervisão direta situa-se entre o ajuste mútuo e a padronização, sendo que seus custos de implementação são mais vantajosos do que o segundo e menos vantajosos do que o primeiro. Ainda que o grau de flexibilidade não seja tão alto quanto no ajuste mútuo, esse mecanismo é considerado mais maleável do que a padronização. O custo elevado no processo de elaboração e aplicação de processos padronizados faz da padronização o mecanismo com o maior consumo de recursos iniciais e menor grau de flexibilidade. Segundo esse autor, a complexidade de seu planejamento inicial requer investimentos

em especialistas e procedimentos onerosos; porém, seu custo diminui

consideravelmente uma vez que os padrões são estabelecidos e a estabilidade produtiva é alcançada.

Com o objetivo de moldar o comportamento organizacional, os responsáveis pela administração da estrutura podem utilizar mecanismos de formalização diversos. Segundo Wagner III (1999), a formalização consiste em processos onde padrões são elaborados e aplicados com o objetivo de se obter a coordenação do trabalho através da padronização. O autor apresenta três tipos de formalização:

Quadro 1: Tipos de formalização

TIPOS DEFINIÇÃO

Formalização por cargo Planejamento e documentação dos detalhes do desempenho da tarefa, tais como os passos específicos a serem dados e a sucessão desses passos

Formalização por fluxo do trabalho

Planejamento e documentação dos padrões do fluxo de trabalho, tais como especificações de qualidade e metas de produção diária

Formalização por regras Planejamento e documentação de regras e procedimentos gerais do local de trabalho

Fonte: Adaptado de Wagner III (1999).

Outras alternativas apresentadas pelo autor para que o processo de padronização seja aplicado à organização são a profissionalização, o treinamento e a socialização. Todos esses processos têm como objetivo “assegurar que os funcionários disponham do

know-how para executar eficazmente os seus trabalhos” (WAGNER III, 1999. pg.310).

A profissionalização ocorre quando pessoas são contratadas para ocupar funções cujas especificações escritas não são suficientes para que a tarefa ou o trabalho sejam desempenhados de maneira plena. Com isso, profissionais detentores de conhecimento, habilidades e qualificação formal, adquiridos e desenvolvidos fora da organização, são considerados os mais apropriados para que essas funções sejam desempenhadas da melhor forma. A contratação desses profissionais pode tornar desnecessária a padronização de processos ou produtos uma vez que o conhecimento formal adquirido pelos mesmos já é capaz de suprir as necessidades específicas da organização.

Quando o conhecimento necessário à execução das tarefas pode ser adquirido internamente ou não é encontrado externamente, o treinamento é apontado pelo autor como a opção mais adequada. Nesses casos, a organização é a responsável pela qualificação do indivíduo através de treinamentos voltados para suas próprias demandas específicas, direcionando-o de maneira mais eficiente para os problemas e necessidades organizacionais. Por último, a socialização é utilizada quando funcionários, geralmente recém-contratados ou iniciantes, passam por processos de instrução ou integralização no intuito de se adequarem às normas organizacionais e se adaptarem à sua cultura. Durante esse processo, o indivíduo é colocado em contato com as políticas internas, normas de conduta, missão e visão organizacionais para que sua atuação enquanto funcionário se aproxime o quanto antes do que é considerado comportamento exemplar.

Uma vez que o trabalho é coordenado e a estrutura é organizada, é necessário que o poder seja distribuído e situado na hierarquia de maneira formal. A liberdade de emitir ordens e tomar decisões é utilizada como instrumento de coerção e influência, sendo o funcionamento eficiente da organização o objetivo final. Ainda que os níveis hierárquicos influenciem a maneira como esse poder é distribuído, uma estrutura pode ser tanto centralizada quanto descentralizada. Quanto maior o grau de centralização em uma estrutura, mais concentrado é o poder nos cargos de nível hierárquico elevado. Em organizações onde os processos de trabalho não são bem definidos ou os níveis hierárquicos são reduzidos, a alta direção utiliza a centralização do poder com o intuito de controlar e coordenar os processos e grupos de trabalho de forma mais eficiente.

Por outro lado, em organizações onde a estrutura possui um grau elevado de formalização e coordenação tanto vertical quanto horizontal, a descentralização é adotada e o poder é distribuído de forma mais abrangente, teoricamente concedendo maior autonomia aos funcionários. Wagner III (1999) declara que no atual contexto de mudanças contínuas e imprevisíveis, a descentralização se faz cada vez mais presente, pois, ao envolver um número maior de indivíduos no processo decisório, maior é o fluxo de informações utilizado, concedendo aos gestores mais flexibilidade e segurança.

Maximiano (2004) afirma que centralizar ou descentralizar uma organização pode ser tanto benéfico quanto prejudicial. Ambos os processos estimulam mudanças positivas, mas, quando aplicados em momentos inadequados os objetivos traçados podem não ser atingidos da forma esperada.

Uma organização centralizada pode ser controlada mais facilmente, uma vez que seu poder é concentrado nas mãos de poucos indivíduos. Seus processos apresentam uma uniformidade benéfica ao processo comunicativo, facilitando a troca de informações e eliminando desperdícios de recursos e esforços. Por outro lado, a centralização pode tornar a organização dependente de sua hierarquia em relação ao processo decisório. Essa dependência se torna um obstáculo à agilidade e eficiência organizacional, e de certa forma inibe a criatividade e processos de inovação ao restringir a autonomia dos seus funcionários.

Em relação à descentralização, Maximiano (2004) afirma que os benefícios mais comuns são a distribuição da autonomia por toda a hierarquia, consequentemente estimulando a criatividade dos colaboradores e incentivando uma competição sadia entre departamentos e unidades intermediárias. Ainda que esses benefícios sejam significativos, principalmente no cenário atual de hipercompetitividade, organizações

descentralizadas podem encontrar dificuldades em controlar seus processos e indivíduos. Autonomia em excesso enfraquece a capacidade organizacional de avaliação dos seus funcionários e suas respectivas ações e contribuições, assim como constrói um processo de comunicação disperso, no qual o fluxo de informações pode se tornar ineficiente e até mesmo confuso.

A utilização e estímulo desses processos são abordados de maneiras distintas por autores do campo. Enquanto autores como Vasconcelos e Hemsley (2003) afirmam que a descentralização sucede a centralização no processo de crescimento organizacional, a adequação ao contexto interno e ao ambiente é pregada por outros autores.