Modelo AAR (atores, atividades e recursos)

A abordagem interacional norteadora de nosso entendimento sobre os relacionamentos entre organizações tem como um de seus pilares a teoria de custos de transação e como mencionamos, iremos olhar para as trocas primordialmente a partir do trabalho de Coleman (1990). Os processos de troca que acontecem dentro dos relacionamentos são estruturados IMP-Group (FORD, 2002, 2004; HÅKANSSON, 1982) e apresentados a partir do Modelo de

Ator, Atividades e Recursos (AAR). De forma genérica, é apresentada a maneira pela qual os atores desempenham atividades voltadas para o controle e utilização dos recursos disponíveis em seu ambiente de negócios de tal sorte que possam servir de subsídio à realização de objetivos organizacionais.

O modelo segue uma lógica na qual os parceiros comerciais tendem a conhecer-se mutuamente com o passar do tempo, passando a apresentar tarefas similares, como administrar o portfolio de relações. O resultado final de uma empresa não mais depende

exclusivamente das ações empreendidas pelos atores organizacionais que a representam ou pelos recursos que controlam diretamente, mas agregam-se àquelas ações e recursos diretamente controlados por seus concorrentes, parceiros e outros membros que as cercam. Isto significa que o sucesso de uma organização e dos atores que a representam depende do entendimento da natureza e da dinâmica de suas parcerias de negócios como um todo (FORD,

GADDE, HÅKANSSON et al., 2003; HÅKANSSON, 1982, 1989; HÅKANSSON e SNEHOTA, 2000). Entendemos o ator organizacional (indivíduo interagente) como elemento integrador e administrador do processo. Isto feito por meio da combinação de uma aproximação analítica e político-comportamental, em uma concepção complexa do processo de decisão. A visão subjetiva apresentada por Elster (1989) resgata o “nós”, fruto da interação entre dois interagentes, por meio da inserção do ator organizacional (decisor) que tem desejos e crenças.

Ao compararmos os conceitos e pressupostos da abordagem interacional do IMP- Group (FORD, GADDE, HÅKANSSON et al., 2003), com aqueles da literatura de marketing

tradicional (CHURCHILL, 1995; KOTLER e KELLER, 2006) é possível perceber diferenças

claras. Apesar disto, para ambas as perspectivas, o mundo é descrito como sendo previsível, mesmo levando em consideração que a literatura nórdica já apresenta uma evolução quando passa a considerar a agência política como relevante nos processos relacionais. Afirmamos isto, a partir da alegação de Håkansson (1989) de que tudo é possível para um ator que tem a capacidade de mobilizar outros, ou seja, que tem a habilidade de agregar esforços em prol de um objetivo. Para ele, o ator organizacional apresenta grandes limitações quando isolado (fora dos fluxos), mas, no momento em que consegue mobilizar outros atores, tudo pode ser possível. Esta dualidade se fundamenta na força das díades que, em seu conjunto, formam as redes interorganizacionais (FORD, GADDE, HÅKANSSON et al., 2003).

A perspectiva do IMP-Group assume que a constituição deste tecido de interações não surge do acaso, são processos nos quais o ator organizacional participa ativamente na sua

construção e manutenção. Eles teorizam os relacionamentos interorganizacionais fundamentado em três dimensões, ou seja, os atores, as atividades e os recursos, estruturados num modelo denominado por eles de Modelo de Atores, Atividades e Recursos (AAR), apresentado na Figura 4 (HÅKANSSON e SNEHOTA, 1995).

FIGURA 4 – Modelo Ator, Atividade e Recurso (AAR). Fonte: Håkansson e Snehota (1995).

Ao analisar os resultados do comportamento relacional, algumas regras e rotinas são consideradas pelo IMP-Group como as bases para lidar com as complexidades dos ambientes como lembra Ford (2002). Para ele, estas normas de condutas são formadas a partir de um ‘comportamento racional’ coerente com o ambiente no qual as organizações operam. Neste sentido, o modelo AAR permite uma análise integrada da estabilidade e desenvolvimento do mercado interorganizacional. Enquanto a estabilidade, geralmente considerada como uma oposição à mudança e ao desenvolvimento, os pesquisadores do IMP-Group a observa como fundamental para o desenvolvimento das organizações (HÅKANSSON e LIND, 2004). Um

segundo objetivo do modelo é fornecer as bases para que seja possível estudar os papéis dos atores nos processos interorganizacionais, apresentando as relações entre estabilidade e desenvolvimento.

O modelo AAR mostrado na Figura 4 é composto por três variáveis, ou seja, atores, atividades e recursos. Atores são definidos como aqueles que realizam atividades que visam a alterar ou controlar recursos. Atividades são as ações empreendidas pelos atores em direção à utilização de recursos, intencionando controlar ou alterar outros recursos. Recursos, por sua

Ator Recurso Atividade Ator Recurso Atividade Recurso Atividade

vez, é o objeto a ser controlado ou alterado pelos atores por meio de suas atividades. Assim, estas variáveis de definições circulares constituem redes de atores, de atividades e de recursos que se relacionam entre si.

2.1.4.1

Atores

Uma vez que não são as organizações e sim as pessoas que se relacionam, uma parceria de negócios normalmente tem início com os primeiros contatos entre atores individuais de duas organizações. Nesta fase, é possível que exista uma distância considerável entre eles. Essa distância pode ser tanto social, cultural, tecnológica como qualquer combinação entre estas. São os atores organizacionais que desempenham os diversos papéis na arena ou ambiente de negócios. Neste sentido, todos fazem parte de um tecido que inclui uma série de atividades e recursos que guardam entre si certa interdependência que, em seu conjunto, influenciam a distribuição de poder na rede.

São relevantes os fatores macroambientais, como, por exemplo, os aspectos políticos, econômicos, sócio-culturais e demográficos (e.g., mudanças nas condições gerais da economia, um desenvolvimento tecnológico, uma nova lei), entre outros, que compõem o cenário no qual o ator opera, pois tanto estes moldam os comportamentos dos atores, como são influenciados por eles. Já que, em seu conjunto, tais influências redefinem as fronteiras dentro das quais se desenvolvem as relações entre os atores, podemos afirmar que a maneira pela qual eles realizam suas atividades interfere no modo como os relacionamentos de negócios acontecem.

São os atores que controlam as atividades e/ou recursos. Eles apresentam cinco características básicas segundo Håkansson e Johanson (1993). A primeira delas é a sua capacidade de realizar e controlar atividades. São os atores que determinam isoladamente ou

em grupo, quais atividades irão realizar, como irão fazer e quais recursos irão utilizar. Uma segunda característica recai no fato de o processo de trocas ser o meio pelo qual eles desenvolvem relacionamentos entre si. Neste sentido, cada ator organizacional está imbricado em uma rede de relacionamentos nos mais diversos níveis de intensidade e distância, o que faz com que seja possível a eles acessar os recursos disponíveis e sob o controle de outros atores.

Uma terceira, conforme apontam os autores, é que as atividades empreendidas pelos parceiros de negócios são intencionadas para controlar os recursos existentes em seu ambiente, que sejam necessários à solução de um problema organizacional. Este controle pode ser direto, quando um ator organizacional tem a posse de um recurso material ou, ainda, possui uma determinada competência para a realização de uma atividade qualquer; ou indireto, quando apenas por meio dos relacionamentos com outros atores organizacionais (que controlam diretamente o recurso em questão) é possível acessá-los.

A quarta característica está associada à busca pelo controle sobre as atividades e os recursos disponíveis. A ênfase no controle parte do pressuposto de que é este que pode ser utilizado para o atingimento dos mais diversos objetivos organizacionais. Através do controle (direto ou indireto) sobre os recursos e/ou atividades, um ator organizacional pode mobilizá- los para os mais diversos fins, entre os quais o próprio controle da rede.

A quinta característica está relacionada aos diferentes níveis de conhecimento que os atores têm sobre as atividades, os recursos e os demais atores que estão inseridos em sua rede de relacionamentos. Este conhecimento é desenvolvido primordialmente através da experiência em atividades dentro das redes. Conseqüentemente, o conhecimento daquelas partes da rede que estão mais próximas de um determinado ator é maior do que as questões distantes dele. O fato é que os atores conhecem diferentes partes da rede e, mesmo se tiverem experiências em relação às mesmas partes, essas experiências não serão idênticas.

2.1.4.2

Atividades

Outro aspecto da interdependência no mercado organizacional é o modo pelo qual as atividades empreendidas pelos atores estão interconectadas, interligadas na rede relacional em que elas estão inseridas. Se pensarmos no exemplo do relacionamento entre duas partes, os resultados, quer sejam positivos quer negativos, serão sempre resultantes da interação e adaptação mútua. A divisão das atividades que sustentam o relacionamento, como projeto para elaboração e desenvolvimento de novas tecnologias será feita em conjunto por meio de parcerias.

Estas atividades ocorrem quando um ou mais de um ator combina, desenvolve, troca ou ainda cria recursos por meio da utilização de outros recursos. Uma vez que os atores apresentam características ou competências diferentes, a visão Interacional do IMP-Group salienta a tendência de dois diferentes tipos de atividades acontecerem: a primeira delas são as atividades de transformação e a segunda de transferência. Enquanto, nas de transformação, os recursos são modificados de alguma maneira, normalmente por meio de recursos controlados por um determinado ator; nas de transferência, como o próprio nome já indica, acontece a passagem do controle direto sobre o recurso de um ator para outro, o que faz com que estas sejam os elos das atividades de transformação entre diferentes atores. Por isto, são atividades não controladas por um único ator, como tende a acontecer com aquelas de transformação.

De forma geral, entendemos que as atividades tendem a estar ligadas umas às outras de várias formas, constituindo partes de ciclos, nas quais várias atividades interdependentes acontecem de forma repetida ao longo do tempo. Um ciclo completo de atividades contém tanto atividades de transformação, como de transferência (FORD, 2002). Ademais, certas atividades de transferência são realizadas no intuito de criarem condições para que seja possível a realização de atividades de transformação e vice-versa. Portanto, um ciclo

completo de atividades nunca é controlado por um único ator organizacional (JOHNSEN, WYNSTRA, ZHENG et al., 2000).

Vale salientar que um ator, ao realizar determinada atividade, tende a aprender como fazê-la, uma vez que ele tem noção da importância e da dependência que tem o ciclo de atividade ou da cadeia de transações da qual esta atividade é parte constituinte. Acredita-se que este aprendizado a partir da experiência cria rotinas e regras informais que, de certa maneira, institucionalizam estas atividades, sendo desta forma que uma estabilidade básica é criada (FORD, 2002).

Determinados relacionamentos existem quando duas atividades estão ligadas entre si por meio de atores, apesar de que as relações entre as atividades implicam que as ligações entre elas acontecem independentemente destes atores. Partindo dessa premissa, em uma rede, nenhuma atividade realizada isoladamente por um determinado ator é indispensável, uma vez que, para o bom funcionamento da rede, estes podem sempre ser substituídos. Isto significa que, se uma determinada atividade ou ator não mais estiver disponível à rede, esta irá promover eventos de auto-regulação no sentido de se adaptar ou minimizar a ausência daquela atividade ou ator em um processo de auto-ajuste ao novo contexto.

2.1.4.3

Recursos

Håkansson (1982) já alertava que os atores organizacionais dependem da sua capacidade de produção, de desenvolvimento de novas tecnologias, do desempenho da logística dos seus fornecedores, do conhecimento do mercado, em suma, da produção e controle de recursos que venham a criar valor para si e que estes sejam percebidos como interessantes para a sua rede de relacionamentos. Os benefícios que cada ator pode receber através de um relacionamento são muito complexos e de amplo espectro, como salientam

Turnbull, Ford e Cunningham (1996). Para eles, os recursos são integrados podendo ser de natureza financeira (relacionados à capacidade de aportar valores monetários ao parceiro ou à rede) ou tecnológica (seja no âmbito de transferência ou transformação de recursos, de projetar novas tecnologias, de produzir certos produtos (bens ou serviços), de gerenciar relacionamentos, entre outros).

É sabido que para realizar um ciclo de atividades qualquer, são necessários recursos. Estes são sempre controlados por atores, quer seja individualmente quer seja em conjunto (rede de interações e relacionamentos). Ademais, os recursos são heterogêneos, ou seja, têm atributos em uma infinidade de dimensões, o que faz com que sua utilização tenha muitas possibilidades, algumas delas de maneira bem diferente daquela até então utilizada.

Os recursos tendem a ser alocados de acordo com o tipo de atividade ao qual estão associados. Assim, atividades de transferência requerem recursos de transferência, atividades de transformação e recursos de transformação. Igualmente como as atividades, os recursos de transformação e de transferência também estão intimamente ligados entre si. O uso e o valor de um determinado recurso são dependentes de como ele será combinado com outros. Suas dimensões e o valor que lhe é dado são dependentes do ciclo de atividade na qual ele é utilizado e da importância deste ciclo nas várias cadeias de transferência e transformação da rede (HÅKANSSON e WALUSZEWSKI, 2002b; VAALAND e HÅKANSSON, 2003).

Ford (2002) e Håkansson (1982) nos lembram que o conhecimento e a experiência na utilização dos recursos são importantes para um ator organizacional por algumas razões. Primeiro, porque quando recursos heterogêneos são combinados, o desempenho conjunto deles aumenta por meio do aprendizado e da adaptação oriundos da experiência do ator na utilização destes recursos. Segundo, quando recursos heterogêneos são combinados de modos ainda não realizados, novos conhecimentos emergem criando possibilidades para novos arranjos. Assim, quando recursos são heterogêneos, as alterações na forma como eles são

manipulados e agrupados geram mudanças que podem aumentar a eficiência da rede e, em decorrência, a importância do ator que o fez em seu grupo de referência (rede).

Recursos podem ser caracterizados, primeiramente, pelos atores que os controlam. Dizemos que o ator controla diretamente um recurso quando ele tem a posse deste, ou indiretamente, quando o faz por meio de suas parcerias. É coerente inferir que quanto maior for a escassez e importância de um determinado recurso, maior será o esforço empreendido no sentido de controlá-lo. Pode ainda ser classificado de acordo com as atividades às quais estão associados. Assim, eles podem ser de natureza exclusiva, servindo apenas para atividades desempenhadas apenas por um determinado ator, por exemplo, ou servir para atividades de um sem-número de atores. Uma outra característica está associada à versatilidade de um recurso. Nesta, um recurso é qualificado de acordo com os custos e a amplitude de utilização em diferentes ciclos de atividades (FORD, 2002).

Estas três sub-redes (atores, atividades e recursos), se é que podemos chamar assim, estão unidas por forças pelas quais a rede como todo pode ser analisada. Para Håkansson (1982), a principal força é a interdependência funcional, posto que os atores, as atividades e os recursos formam um sistema no qual demandas heterogêneas são satisfeitas por recursos heterogêneos. Estes, por sua vez, estão funcionalmente relacionados entre si.

As estruturas de poder são outras forças que atuam no ambiente. Na base do controle de atividade de recursos, existem inúmeras relações de poder entre os atores, cujas atividades são organizadas a partir destas relações. O delineamento das atividades e o uso dos recursos estão ligados pelo conhecimento e experiência dos atores envolvidos no processo, criando uma força baseada na estrutura de conhecimentos (WELCH e WILKINSON, 2005; WILKINSON e

KIPNIS, 1978).

Neste complexo sistema, a estabilidade e o desenvolvimento são mantidos, na medida em que o desenvolvimento em certas áreas da rede é compensado pela estabilidade em outras

e vice-versa (FORD, 2004; HÅKANSSON e PERSSON, 2004; HÅKANSSON e SNEHOTA, 2000). O desenvolvimento de atividades pode e, muitas vezes, acreditamos que seja uma forma de manter ou mesmo assegurar a estabilidade e a estrutura de poder. Este mecanismo regulador é importante quando um determinado ator busca utilizar ou desenvolver certos recursos não comuns na rede do qual faz parte.

Um aspecto deste modelo é que, apesar de extremamente funcionalista, é considerado pelo IMP-Group como sendo voluntarista, uma vez que os atores têm a prerrogativa de agir. Porém, observamos que suas ações estão circunscritas, segundo eles próprios, pelas relações entre os atores, atividades e recursos. Ou seja, são ações que estão policiadas e vigiadas pelas estruturas previamente definidas e institucionalizadas. Assim, para que alguma coisa possa mudar na rede, é necessário muito esforço por parte do ator organizacional.

Na nossa visão, numa sociedade baseada no conhecimento, são os indivíduos os maiores ativos de uma organização, pois eles detêm o conhecimento. Como nos lembra Lyotard (2002), as empresas ainda precisarão de máquinas e outros recursos naturais. Porém, nesta nova economia, em que o Capital Intelectual passa a ser relevante, as funções e habilidades humanas são as que possuem os maiores valores, como, por exemplo, relacionar- se sentimentalmente e desenvolver-se criativamente, voltando-se para tarefas e metas do trabalho. Para nós, neste novo ambiente informacional, o conhecimento requer um aprendizado constante. O investimento de uma empresa em todas as formas de aperfeiçoamento de pessoal é um efetivo indicador da capacidade futura do capital humano. Isto inclui todos os tipos de cursos de treinamento, serviços de desenvolvimento de carreiras e todo ensino externo, inclusive benefícios de reembolso de ensino (FITZ-ENZ, 2001).

Para Crawford (1994), o Capital Humano é a mais importante característica da economia baseada no conhecimento, considerado por este autor como uma energia que move a economia atual, embora não devamos descartar a importância do capital físico. Entretanto a

lei de oferta e procura por indivíduos instruídos e capazes (Capital Humano), tão importante para as empresas de serviço, trouxe conseqüências. Na crescente importância e escassez desse Capital, as empresas apresentam uma tendência de utilizar capital financeiro para obter e alavancar seu capital humano (FRIEDMAN, HATCH e WALKER, 2000). Os problemas, neste

caso, são as pequenas organizações que não podem arcar com esta valorização da mão-de- obra.