Modelo de orientação de Marketing Interno, segundo Lings

Numa tentativa de operacionalizar o conceito, Lings (2004) desenvolve do ponto de vista teórico, um novo conceito que denomina de “Orientação para o Mercado Interno”, o qual está intimamente relacionado com os modelos de orientação para o

mercado externo. Como é apresentado a seguir, no quadro 4, o conceito de orientação para o mercado interno é composto por três dimensões comportamentais e respetivas atividades que as tipificam: (a) Pesquisa de Marketing Interno (b) Comunicação Interna e (c) Capacidade de Resposta Interna.

Pesquisa de Marketing Interno • Identificar as trocas de valor

• Condições externas do mercado dos colaboradores • Segmento de mercado interno

• Estratégias para cada segmento

Comunicação Interna • Entre administração e colaboradores

• Entre os gestores sobre desejos e necessidades dos colaboradores Capacidade de Resposta Interna

• Vagas destinadas a satisfazer as necessidades dos colaboradores • Sistema de bónus e salário

• Consideração de Gestão • Formação

Quadro 4- Dimensões comportamentais da Orientação de Marketing Interno, segundo Lings (2004).

Lings (2004) argumenta que a orientação para o mercado interno terá implicações positivas ao nível de determinados aspetos internos de desempenho organizacional, nomeadamente a retenção, motivação, moral e satisfação dos colaboradores, e no comprometimento organizacional.

Por sua vez, pressupõe que estas variáveis de aspetos internos de desempenho terão um impato direto na orientação para o mercado externo da organização e em aspetos externos de desempenho: satisfação do cliente, retenção do cliente e lucro (Figura 2).

Figura 2- Relacionamentos propostos entre a orientação para o mercado interno, a orientação para o mercado externo e os aspetos externos de desempenho organizacional, segundo Lings (2004).

Tendo em consideração que, em diversos ambientes, a orientação para o mercado se mostra um conceito robusto, Lings e Greenley (2005), na sua operacionalização do Marketing Interno, modificam a orientação para o mercado para o contexto das transações entre colaboradores e empregadores. Desta forma, desenvolvem o conceito de Orientação para o Mercado Interno (OMI). A OMI é encarada, por Lings e Greenley (2005), como um equivalente interno à orientação para o mercado no contexto externo. Os autores evidenciam que a OMI envolve a criação e disseminação de informação acerca das necessidades e desejos dos colaboradores e o desenho e implementação de respostas apropriadas a essas necessidades e desejos, conforme é apresentado na figura 3.

Figura 3- Comportamentos orientados para o mercado interno, segundo Lings e Greenley (2005).

Este conceito é composto pelas seguintes dimensões: criação de informação, disseminação da informação e resposta a essa informação. No que respeita à criação da informação, é necessário identificar o tipo de informação gerada e como essa informação pode ser gerada. Neste âmbito, os autores consideram que a criação de informação é composta por três elementos principais: 1) Identificar as perceções dos colaboradores dos seus inputs nos seus empregos; 2) Identificar as perceções dos colaboradores acerca dos outputs; e 3) Identificar as perceções dos colaboradores acerca da equidade desta troca. As formas de criação de informação consideradas são: o modo formal, através do uso e suportes escritos e interações face-a-face, e o modo informal.

Um dos principais objetivos do estudo de Lings e Greenley (2005) consiste no desenvolvimento de um instrumento, válido e fiável, para medir a orientação para o mercado interno e identificar relações entre este conceito e determinados fatores organizacionais (atitudes dos funcionários, retenção dos funcionários, condescendência dos funcionários, posição competitiva relativa e satisfação dos clientes).

Apesar de serem claras as vantagens apresentadas que justificam a operacionalização do plano de Marketing Interno, existem, mesmo assim, muitas barreiras à aplicação dos respetivos processos. Posto isto, Carrera (2012) enumera

as seguintes barreiras: problemas de comunicação interpessoal já existentes; fraco entendimento do conceito; conflitos entre indivíduos e áreas da organização, tornando difícil a necessária cooperação e coordenação; rigidez organizacional e burocracia interna; canais de comunicação interna fechados; tendência a considerar os recursos humanos como meras ferramentas; considerar que informação é poder, não convindo, assim, passar muita aos colaboradores, sob pena de poderem perder esse mesmo poder; e, finalmente, a resistência à mudança.

Em suma, a formulação de um plano de Marketing Interno constitui um processo que vai adequar a empresa ao mercado envolvente, tornando-se competitiva a partir do envolvimento dos seus clientes internos à estrutura organizacional. Considera-se prioritário conquistar o mercado interno e só posteriormente, lançar- se ao mercado externo. O processo implica várias etapas: tratar o colaborador como cliente, examinar as condições para a implantação do plano, e consciencializar a administração, de que todos são alvos, e simultaneamente pessoas de marketing. Para a implantação de um programa de Marketing Interno é sempre necessário um diagnóstico, dividido em vários focos de análise, e um plano de ação. O plano de Marketing Interno deve ter três etapas: programa, gestão e execução. Segundo Bekin (1995), a sua implantação implica vários pontos essenciais que passam pelo treino, pela seleção, planos de carreira, motivação, valorização, comprometimento, recompensa, comunicação interna, segmentação de mercado, e cenários para novos produtos, serviços e campanhas publicitárias. De acordo com Brum (2005), o plano de Marketing Interno compreende a pesquisa e diagnóstico, a meta global, ícones de comunicação interna, divisão do público interno, o programa propriamente dito, e escolha de um momento para o seu lançamento. Lings (2004), desenvolve o conceito Orientação para o Mercado Interno, composto por três dimensões comportamentais com um impato direto na orientação para o mercado externo da organização e para aspetos externos de desempenho. Lings e Greenley (2005) modificam a orientação para o mercado para o contexto das transações entre colaboradores e empregadores e desenvolvem o conceito de Orientação para o Mercado Interno (OMI). Apesar de ser profícua a operacionalização de um plano de Marketing Interno, existem eventuais barreiras, pelo que é pertinente aprofundar os fatores que contribuem para a sua eficácia.