O Marketing Interno e a Cultura Organizacional

A Cultura Organizacional é um dos conceitos mais abordados na teoria das organizações.

“A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expetativas compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização de outras, traduzindo a

percepção, consciente e inconsciente, racional e emocional que os colaboradores têm dela” (Costa, 2003, p. 103).

Chiavenato (2004) corrobora este conceito, acrescentando que a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam as suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. Para o autor a Cultura Organizacional reflete a maneira como cada organização aprendeu a lidar com o seu ambiente. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outra ideias que, todas juntas, representam o modo particular de uma organização funcionar e trabalhar.

Carvalho Ferreira (2001, p. 315) adianta que “os valores, a tradição, a história, a personalidade do líder, os símbolos, o estatuto, os pressupostos fundamentais» são determinantes na vida das empresas. A abordagem cultural das organizações implica que os aspetos humanos sejam tomados em consideração e remonta à Escola das Relações Humanas. Segundo Caetano e Vala (2000, p. 122), o conceito de cultura “assente em estratégias de investigação indutivas e qualitativas, permitiria chegar a uma compreensão mais adequada (mais rica, complexa, contextualizada) da dinâmica das organizações”.

A definição de cultura organizacional não é, contudo, consensual. A revisão da literatura evidencia isso mesmo. A definição de Shein (1990, cit. em Carvalho Ferreira, p.315) parece ser a que reúne maior número de adeptos. Este autor define cultura organizacional como “um conjunto de valores nucleares, normas de comportamento que governam a forma como as pessoas interagem numa organização e o modo como se empenham no trabalho e na organização”. Schein (cit. em Bilhim, 2001, p.186) acrescenta, ainda, que a “cultura organizacional é padrão de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, aprendendo a lidar com os problemas de adaptação externa e de integração interna, e que têm funcionado suficientemente bem para serem considerados válidos e serem ensinados aos novos membros como o modo correcto de compreender, pensar e sentir, em relação a esses problemas”.

Neste sentido, Schein (1992) define a cultura organizacional através de três níveis distintos: os artefatos, os valores compartilhados e os pressupostos básicos. Os artefatos constituem o nível mais superficial da cultura, sendo, por isso, o mais visível e perceptível pelos colaboradores. Tais referem-se àquilo que vimos e

sentimos quanto nos deparamos com uma organização, nomeadamente, produtos, serviços, linguagem, símbolos, histórias, valores e rituais organizacionais.

Os valores compartilhados são os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas agem de determinada maneira. Refletem filosofias, estratégias e objetivos da organização, funcionando como justificações comumente aceites do comportamento das pessoas.

Os pressupostos básicos representam o lado simbólico da cultura, sendo o mais inconsciente e íntimo. Consistem nas crenças inconscientes, perceções, sentimentos e pressupostos dominantes que os indivíduos acreditam. A cultura determina a forma de fazer as coisas na organização, muitas vezes através de pressupostos não escritos e, por vezes nem sequer falados, sendo o nível mais difícil de mudar.

Para Lacombe (2005) os administradores usam a cultura, explicitamente, por meio de credos, políticas e normas de procedimentos ou, implicitamente, através de práticas e decisões. Partilhando esta linha de raciocínio Marras (2009) complementa que é possível concluir que uma cultura forma-se de maneira consensual, na medida em que os membros de um grupo encontram uma resposta adequada ao padrão do grupo a que pertence e, aceitando essa solução, passa não só a adotá-la, mas principalmente a difundi-la para os restantes membros como o “padrão ideal”.

Um dos papéis importantes da Cultura Organizacional é o de dar um sentimento de identidade e tradição aos membros da organização, porque todos se sentem portadores do mesmo núcleo de valores e todos partilham ideias claras sobre o que são comportamentos aceitáveis e inaceitáveis no contexto da sua empresa (Camara, 1998). Para, além disto, Geertz (1973 cit. por Vala, Monteiro, & Lima, 1988) refere que a cultura também pode ser vista como um conjunto de mecanismos de controlo de planos, receitas, regras e instruções de comportamento.

Tendo em conta o contexto de acelerada mudança em que vivemos, compete à empresa criar, desenvolver e divulgar quais os seus objetivos e o seu foco aos colaboradores (Brambilla, 2005). A Cultura Organizacional de uma empresa só é saudável quando inclui a valorização da diversidade, o privilegiar da comunicação das políticas e os objetivos da empresa aos clientes internos, a visão dos colaboradores enquanto indivíduos, o orgulho e entusiasmo pela empresa, a

prioridade à criação de oportunidades de desenvolvimento e valorização das contribuições de cada um para o sucesso (Costa, 2003).

No contexto competitivo dos negócios há a consciencialização que a superioridade das empresas é condicionada pela sua cultura organizacional. Consequentementemente ao desenvolvimento do estudo da cultura organizacional, verifica-se o aparecimento de duas vertentes. Para os autores, como Lemaître e Shein, que defendem uma visão funcionalista das organizações, a cultura manifesta-se como uma realidade homogénea e que possibilita a adaptação dos indivíduos à organização como um todo. Por sua vez, a organização adaptar-se-á ao seu meio envolvente. A cultura adquire, então, um estatuto de variável independente. Para os autores que têm uma visão crítica das organizações, como Aktouf, Morgan, Reynaud e Sainsalieu, a cultura é uma realidade heterogénea e com clivagens, integrando várias subculturas, o que conduz a uma autonomia dos indivíduos e uma panóplia de comportamentos.

Emergem, assim, duas orientações divergentes: uma que alinha pelo paradigma de integração e outra que se perfila segundo um paradigma de diferenciação. A primeira aposta na força do líder e apresenta a organização como homogénea e consensual. O conceito de strong culture impele os indivíduos a sentirem a cultura como única e unitária. A segunda aposta na diferenciação, privilegia a heterogeneidade e a conflituosidade subjacente aos processos organizacionais. A perspetiva cultural sobre a realidade organizacional defende, no entender de Gomes (1994), que “as organizações são sistemas humanos que manifestam complexos padrões de atividade cultural e não máquinas ou organismos adaptativos” (Gomes, 1994, p.284). A Cultura Organizacional não deve ser entendendida como uma componente decorativa, mas como um elemento estrutural e estruturante da ação organizativa. O mesmo autor acrescenta que a organização é “uma mini-sociedade dotada de símbolos e de ritos, de uma linguagem própria, de uma matriz sustentada dependente da dinâmica dos vários agentes que dinamizam a sua construção e manutenção interpretativa comum, de um percurso que a distingue e singulariza” (Gomes, 1994, p.284). De acordo com esta perspetiva, a organização é um elemento pertencente ao mundo simbólico, socialmente construído e interativamente sustentada dependente da dinâmica dos vários agentes que dinamizam a sua construção e manutenção.

Verifica-se, assim, que a cultura é determinante na criação de uma linguagem e categorias concetuais comuns, que possibilitam aos indivíduos comunicar com

eficiência, definir critérios de inclusão ou de exclusão do grupo, estabelecer relações intergrupais e interpretar e atribuir significados aos fatos.

É devido a esta complexidade que se procura implementar de uma forma estruturada programas internos de qualificação dos colaboradores de forma a integrá-los na Cultura Organizacional, no sentido de fomentar a melhoria nos relacionamentos com o cliente externo. A prática real de Marketing Interno só é possível e próspera num ambiente propício para a sua implementação. Independente da orientação e forma de gestão, o Marketing Interno, em linhas gerais, é importante para a organização. Uma vez que é uma fonte de verificação e de canal aberto para com o cliente através do colaborador, esta relação será indispensável para que a empresa possa traçar metas futuras e desenvolver processos adequados (Brambilla, 2005).

Os estudos mostram que há uma associação positiva entre o Marketing Interno e a Cultura Organizacional (Hwang & Chi, 2005; Zaman, Javaid, Arshad, & Bibi, 2012). Assim, através do desenvolvimento da cultura, é possível o projeto de Marketing Interno ter sucesso dentro da estrutura organizacional, pois tendo uma consolidação da base cultural é mais fácil chegar até ao reconhecimento e valorização do ser humano (Cazela, Filho, & Ferreira, 2008). Por outro lado, o Marketing Interno também pode surgir como uma forma de desenvolver esforços para que os colaboradores de determinada organização se sintam envolvidos na Cultura Organizacional (Oliveira, 2010).

Para Brambilla (2005) embora haja esta associação positiva, é necessário ter atenção a uma questão maior e mais complexa que é aquela que determina se a empresa é apta ou não para implantar uma política de Marketing Interno. Assim, é necessário dimensionar o contexto e verificar se pode cumprir com os requisitos necessários, uma vez que uma falha pode comprometer tentativas futuras com descrédito e insegurança por parte dos ativos humanos.