Novos desafios da GRH

O contexto atual, com elevada celeridade nas alterações dos processos de trabalho, que se traduz em obsolescência de competências e aumento da insegurança e precariedade no emprego (Kowalski & Loretto, 2017; Baluch, 2017) e redução de remunerações (Cunningham et al., 2013), remete para a fragilização do papel do empregado no âmbito do contexto organizacional, com impacto na redução do seu nível de bem-estar (Guest, 2017). Na busca das melhores práticas num mercado cada vez mais competitivo, as empresas tendem a aumentar a flexibilidade das condições de trabalho e relacionamento com os empregados. Desde a última década do século XX, as empresas implementaram práticas para reforço do envolvimento, comunicação e participação dos empregados que geraram, mesmo que de modo indesejado pela gestão, grande intensificação do trabalho e aumento do stresse (Boreham et al., 2016). O reforço da flexibilidade, que decorre do propósito de fazer mais com menos, vulnerabiliza o papel do empregado e reforça a importância do dever ético das organizações para com os seus empregados (Kelliher & Anderson, 2010).

As atuais tendências demográficas, associadas ao envelhecimento da população, extensão da duração da vida de trabalho e à maior mobilidade geográfica dos empregados (Kowalski & Loretto, 2017) colocam novos desafios à gestão das pessoas nas organizações, nomeadamente quanto à dinamização do bem-estar no trabalho. O novo

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paradigma das relações laborais, por um lado determinado pelo emagrecimento das equipas de trabalho (Kalimo et al., 2003) e, por outro, pelo aumento da precarização e da insegurança no trabalho, não se afigura terreno fértil para a promoção do bem-estar dos empregados (De Witte et al., 2016; Hellgren & Sverke, 2003). A precariedade associada ao trabalhador temporário condiciona toda a sua vida e não só no âmbito laboral (Imhof & Andresen, 2018). Estudo qualitativo de Alina M. Baluch (2017), dedicado a ONG de pequena dimensão, demonstrou que a dimensão mais penalizadora do nível de bem-estar era a precariedade das condições de trabalho, nas quais se inclui a intensificação do trabalho, a curta duração dos contratos e a redução das condições remuneratórias. Em consequência, os millenials são menos otimistas quanto ao futuro do que os seus pais (Elliott, 2016), porque têm menores perspetivas de carreira, maior insegurança e menores expectativas de proteção social adequada na velhice (Guest, 2017). Em artigo recente, Kowalski & Loretto (2017) identificam, com base em avaliação da produção bibliográfica ocorrida nas últimas décadas sobre as mudanças económicas sociais e políticas com impacto na gestão das pessoas em contexto organizacional, as cinco principais mudanças que se verificam, atualmente, no âmbito da GRH, as quais passamos a apresentar e a enquadrar no âmbito do seu impacto na gestão do bem-estar dos empregados:

 Papel mais estratégico para os gestores de RH: o maior distanciamento entre a prática de GRH pretendida pelo gestor de RH e a prática adotada no terreno pela chefia intermédia com as suas equipas, torna fundamental que as chefias intermédias sejam, além de diligentes promotores da eficiência do serviço,

também empenhados promotores do bem-estar dos empregados.

Complementarmente obriga a que os profissionais de GRH disponham de mecanismos de monitorização que permitam garantir uma aplicação alinhada das orientações estratégicas emitidas;

 Tendência para outsourcing, com impacto também na função RH: Ao nível de RH, a atividade core é a definição estratégica, pelo que diversas atividades eminentemente administrativas ou de aplicação técnicas são suscetíveis de externalização. Esta tendência pode reforçar o bem-estar na medida em que assegura maior disponibilidade da equipa RH para reflexão e determinação dos objetivos estratégicos ao nível da gestão das pessoas e da promoção do bem-estar, assim como para se rodear de entidades externas mais especializadas em áreas

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específicas de RH, garantindo maior eficácia na intervenção e melhores resultados;

 Maiores oportunidades de trabalho flexível: possibilita melhor articulação e conciliação entre as esferas profissionais e familiares da vida dos empregados, com potencial para aumentar o nível de bem-estar. Todavia, a flexibilidade de horários, que se traduz em presença assíncrona na organização, diminui os tempos de presença simultânea entre os empregados. Sendo o trabalho uma experiência colaborativa, a flexibilização pode ter efeito indesejado no bem-estar dos empregados, principalmente ao nível do bem-estar social no trabalho. Por outro lado, a flexibilidade de vínculos e a precarização das relações de trabalho podem constituir-se num forte rombo no nível de bem-estar dos empregados. No entanto, uma ação eficaz de GRH consegue ter efeito positivo relevante na diminuição do impacto negativo da precariedade no bem-estar dos empregados, nomeadamente através do reforço da formação, do aumento do feedback ou do suporte organizacional (Imhof & Andresen, 2018);

 Gestão de equipas multigeracionais no trabalho: pode traduzir-se em forte impacto para reforço do bem-estar, na medida em que cria ambientes propícios à transferência de conhecimento de empregados com mais experiência para empregados mais jovens e cria condições de aceleração da integração dos empregados mais jovens. Todavia, o convívio profissional próximo entre empregados com perfis geracionais muito distintos pode traduzir-se numa redução de bem-estar, quer por via do receio de perda de protagonismo e estatuto dos empregados com mais antiguidade, quer por via da ausência de espaço para que os empregados mais novos possam participar e contribuir;

 Devolução de várias funções de RH aos gestores de linha: em linha com o indicado a propósito do papel mais estratégico do gestor de RH. Reforça a necessidade de a organização dispor de chefias intermédias com competências para gestão do bem-estar e de os profissionais de RH disporem de mecanismos de acompanhamento e supervisão da implementação das práticas de RH com impacto no bem-estar.

As principais mudanças indicadas tornam necessário que a GRH disponha de elevado conhecimento sobre os diversos contextos relevantes, nomeadamente quanto ao negócio

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e ao mercado laboral, e sobre as características e expectativas individuais dos empregados, de modo a realizar, em cada momento, um exercício informado que ilumine a abordagem e ação de GRH mais eficaz. Para garantir uma intervenção integrada e eficaz ao nível das práticas de gestão das pessoas nas organizações torna-se necessário dispor de um sistema de GRH que, valorizando o bem-estar dos empregados e lhes despertando uma resposta positiva repleta de dedicação, entusiasmo e competência, torne previsível uma valorização do desempenho organizacional. A literatura é escassa na apresentação de modelos de GRH alinhados ao bem-estar, mas fornece-nos algumas referências importantes nesse caminho.

Desde logo, a aposta forte em sistemas de GRH é uma mensagem entendida como um sinal poderoso que o empregador envia aos empregados, demonstrando que está disposto a valorizar as pessoas. Em multinacionais apostadas na valorização das pessoas, o tempo dedicado pela administração aos assuntos de GRH é de aproximadamente 40% e consta dos grandes objetivos de cada gestor, na medida em que é fundamental que a gestão de topo demonstre o seu compromisso com a gestão e valorização das pessoas (Ulrich, 1998). As práticas de GRH são a parte visível dos valores e objetivos da organização (Kowalski & Loretto, 2017). A GRH não é somente uma intervenção técnica, é a validação de um discurso em favor da valorização das pessoas (Bowen & Ostroff, 2004). Do mesmo modo, os empregados fazem apreciação negativa do empregador quanto se defrontam com uma política de redução de custos em GRH (Baluch, 2017).

Beneficiando dos contributos da psicologia positiva que identifica os méritos de uma abordagem assente na valorização do bem-estar (Cameron et al., 2003; Wright, 2003), surgem inúmeros trabalhos dedicados à relação do bem-estar dos empregados com as práticas de GRH enquanto variável dependente, ou com o nível de desempenho organizacional enquanto variável independente, como se poderá constatar, por exemplo, nos 36 estudos quantitativos analisados no artigo de Van de Voorde et al. (2011), cujo trabalho vem suprimir uma lacuna existente na literatura. Os sistemas de elevado desempenho organizacional (HPWS - High Performance Work Systems) incluem atenção para a dimensão do bem-estar dos empregados, não como pedra angular, mas como dimensão importante para garantir total alinhamento dos recursos em favor da estratégia de eficiência organizacional. “A principal premissa dos HPWS é que as empresas podem

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alcançar maior desempenho, maior flexibilidade e maior qualidade do produto, mantendo custos competitivos usando as habilidades e informações de seus empregados, ao mesmo tempo induzindo-os a trabalhar mais, e de forma mais eficaz, e aproximando as competências de decisão para os empregados que dispõem de mais informações relevantes sobre os processos de trabalho” (Boreham et al., 2016, p.606)

Todavia, a estruturação de sistemas de GRH não tem concedido particular destaque à dimensão do bem-estar, os quais vêm sendo definidos para o apoio direto ao desempenho organizacional (Guest, 1997), decorrentes do seguinte entendimento quanto à causalidade de resultados em contexto organizacional (Paauwe & Richardson, 1997):

→ Práticas de GRH

→ Resultados de GRH (motivação, absentismo, compromisso, turnover, satisfação)

→ Desempenho operacional (produtividade, qualidade, satisfação do cliente e vendas) → Desempenho financeiro (lucro, retorno do investimento)

Os sistemas de GRH apresentam um alinhamento desde a estratégia de GRH até aos resultados financeiros, através da enunciação de diversos resultados intermédios – resultados de GRH, comportamentais e operacionais – cuja verificação é fundamental para avaliação do efeito da GRH no desempenho organizacional. Os resultados associados à promoção do bem-estar dos empregados ficam subsumidos perante o primado do desempenho de negócio (operacional e financeiro).

Para romper com o primado do negócio, começaram a surgir, nas duas últimas décadas, algumas propostas de sistemas de GRH focados na promoção do bem-estar dos empregados. Proudfoot et al. (2009) identificaram diversas condições para desenvolvimento de trabalho com potencial para aumentar o bem-estar dos empregados, nomeadamente cultura organizacional saudável e respeitadora, liderança competente e valorização de feedback, tratamento justo, trabalho desafiador e autónomo, clima de crescimento e desenvolvimento permanente dos empregados. No essencial, os autores propõem uma supremacia da dimensão eudaimonia do bem-estar em detrimento da função hedónica, que fica ausente da proposta, aliás, como sucede, também, com o bem- estar social no trabalho. David Guest (2017, p. 31) propôs, com base em revisão bibliográfica dos antecedentes para o surgimento da promoção do bem-estar no âmbito

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da GRH ao longo das últimas três décadas, um modelo inovador para promoção do bem- estar dos empregados, conforme apresentado na imagem seguinte:

Investir nos empregados  Recrutamento e seleção  Formação e desenvolvimento

 Apoio no desenvolvimento da carreira Providenciar trabalho

envolvente e estimulante

 Funções com autonomia e desafio  Circulação de informação

 Aproveitamento de competências Ambiente físico e social

positivo

 Prioridade para saúde e segurança

 Gestão da igualdade de oportunidades/diversidade  Tolerância zero para bullying e assédio

 Interação social obrigatória e opcional  Equidade salarial e alta remuneração base  Segurança no emprego

Voz  Comunicação em dois sentidos

 Questionários aos empregados  Representação coletiva

Apoio organizacional  Gestão participativa

 Clima e práticas e envolvimento

 Trabalho flexível e conciliação trabalho-família  Gestão da melhoria de desempenho

Figura 6 GRH para promoção do bem-estar (Guest, 2017)

Procedemos à análise de cada eixo do sistema acima apresentado, relacionando-o com o conhecimento existente quanto ao bem-estar dos empregados:

 Investir nos Empregados

Tem enfoque na dimensão das competências e talentos dos empregados e na disponibilização pela organização do suporte necessário para que os empregados estejam habilitados a realizar, de modo competente, as suas funções. Inclui forte investimento nas práticas de recrutamento e seleção e forte investimento na formação e desenvolvimento, em linha com as características diferenciadoras identificadas por Pfeffer (1998) nas

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organizações que adquirem vantagem competitiva através da gestão das pessoas. As atividades de mentoring, além de aumentarem o bem-estar do empregado, aumentam o bem-estar do mentor na medida em os empregados que expressam relacionamentos sociais com as funções ‘Dar aos Outros’ apresentam maior satisfação no trabalho (Colbert et al., 2016). Por outro lado, o investimento nos empregados, enquanto dimensão autónoma e explícita do sistema de GRH, permite enviar mensagem forte aos empregados sobre o compromisso da organização quanto à preocupação e valorização das pessoas que a compõem, na medida em que as práticas de GRH são a parte visível dos valores e objetivos da organização (Bowen & Ostroff, 2004; Kowalski & Loretto, 2017; Baluch, 2017).

 Providenciar trabalho envolvente e estimulante

Surge como continuidade e complemento ao eixo anterior, garantindo uma transferência de competências que se traduza num desempenho mais autónomo e competente do empregado. No essencial, está apostado em cumprir as necessidades de autonomia e competência enunciadas na teoria da autodeterminação de Ryan e Deci (2001), e que são componentes muito relevantes do bem-estar psicológico – Eudaimonia. Concilia autonomia no trabalho com necessidade de feedback, garantindo que o empregado continua a dispor do acompanhamento necessário para evoluir e para usufruir de uma experiência colaborativa no trabalho. Este acompanhamento é vital para o empregado na medida em que a interação social e o desenvolvimento de relacionamentos positivos no trabalho são fundamentais para o bem-estar social no trabalho (Colbert et al., 2016; Argyle, 2001; Diener & Seligman, 2004; Dutton & Heaphy, 2003; Ragins & Dutton, 2007). Sendo o feedback eminentemente funcional, a eficácia deste eixo para dinamização do bem-estar do empregado fica muito condicionada pelo desempenho da chefia. A associação entre bem-estar do empregado e desempenho da chefia está devidamente identificada no âmbito da literatura (Wright & Huang, 2012), pelo que o investimento na qualificação das Chefias é condição importante para garantir a qualificação e bem-estar dos empregados. Esta constatação estrutura, de modo pronunciado, os sistemas de GRH associado à cultura americana mais centrados no líder do que nos empregados, em oposição aos sistemas de GRH associados à cultura europeia, mais centrados nos empregados do que no líder (Sparrow & Hiltrop, 1997).

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 Ambiente físico e social positivo

Por um lado, visa responder ao bem-estar físico através da concessão de prioridade à saúde e segurança dos empregados e da “tolerância zero” com situações de bullying, assédio ou discriminação. Organizações que adotam planos de proteção física e psicológica dos empregados apresentam evidências de correlação entre as dimensões do bem-estar social no trabalho e do bem-estar físico (Hammig, 2017). As fontes de perigo no trabalho, atualmente muito diversas por via da flexibilização e precariedade da relação de trabalho, incluem além das fontes físicas de lesões e doenças, as situações de stresse, assédio e violência (Danna & Griffin, 1999; Boreham et al., 2016). Eventuais situações de bullying ou assédio são devastadoras para o bem-estar dos empregados, na medida em que contribuem para a degradação da saúde física e psicológica do empregado (Giacalone & Promislo, 2010). Uma diminuição do bem-estar físico dos empregados tem consequências operacionais no desempenho da organização e traduz-se numa perda económica muito assinalável (Wright & Huang, 2012). Por outro lado, visa garantir equidade no âmbito da relação laboral, através de pagamento justo de remunerações recorrendo a critérios conhecidos e reconhecidos pelos empregados, quer possibilitando igualdade de oportunidades no trabalho. Pretende responder aos três requisitos fundamentais de um sistema de GRH com aposta clara na valorização dos empregados: (Woodrow & Guest, 2014): distinto, consistente e consensual. No mesmo âmbito, estabelece a necessidade de o empregado dispor de canais que providenciem a interação social necessária para alimentar o bem-estar social no trabalho.

 Voz

Assegura canais de comunicação entre a organização e os empregados, nos dois sentidos, como medida fundamental para avaliação do impacto das práticas de GRH implementadas, que merecem monitorização regular, tanto mais que é conhecido o desfasamento, pelo menos potencial, entre as práticas pretendidas/adotadas e as práticas percebidas pelos empregados (Paauwe, 2009). Proporcionar oportunidades de participação aos empregados, conforme postulado no modelo AMO (Appelbaum et al., 2000) é um dos pilares fundamentais do bem-estar dos empregados, com principal destaque para o bem-estar social no trabalho. A valorização da representação coletiva, além de decorrer de princípios legalmente previstos, assegura canais complementares e

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eficazes de comunicação com contingentes numerosos ou dispersos de empregados. O reforço da participação direta ou indireta dos empregados na gestão das organizações tem vindo a aumentar e está identificado como uma das condições de sucesso das organizações (Boreham et al., 2016). A comunicação é instrumento para aproximação dos empregados na organização e, em consequência, para fortalecimento do bem-estar social no trabalho, na dupla perspetiva de promover maior proximidade entre empregados e de disponibilizar informação que permita credibilizar a aposta da organização nos seus empregados. A aposta na comunicação com os empregados mostra-se eficaz para aumentar o bem-estar (Kowalski & Loretto, 2017).

 Apoio organizacional

Surge como corolário dos resultados obtidos nos eixos anteriores. Boa seleção e formação, com feedback e apoio funcional e de carreira, irá permitir um desenvolvimento do desempenho. Assim como, maior proximidade entre chefias e empregados e existência de diversos canais de comunicação desencadearão, inevitavelmente, um estilo de gestão mais participativo e um clima social mais envolvente, permitindo melhor ajustamento entre as esferas profissionais e familiares da vida do empregado. Numa perspetiva crítica, o conteúdo do presente eixo poderia ser distribuído pelos anteriores do modo que segue, garantindo maior foco nos processos de implementação e desenvolvimento de sistemas de GRH centrados no bem-estar:

 Gestão participativa → Voz

 Clima e práticas de envolvimento → Ambiente social e físico positivo  Flexibilidade trabalho-família → Ambiente social e físico positivo  Desenvolvimento de gestão de desempenho → Investir nos Empregados

Aliás, o eixo “Providenciar trabalho envolvente e estimulante” deveria ser subsumido no eixo “Investir nos Empregados”, na medida em que há uma associação direta entre o desenho do trabalho e a seleção e qualificação dos empregados que o irão desempenhar. O contributo de David Guest (2017) para definição de um modelo de GRH para promoção do bem-estar dos empregados poderia ser apresentado, de modo mais eficaz e consistente, somente com os seguintes 3 eixos de intervenção:

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 Investir nos Empregados

 Ambiente social e físico positivo  Voz

O modelo apresentado posiciona-se como um contributo importante na literatura dedicada ao entendimento e explicitação da articulação existente entre GRH e o bem-estar dos empregados. Nesse âmbito, a identificação dos valores sociais percecionados pelos empregados a partir da ação da GRH tem merecido significativo destaque. Concorrem ativamente para o aumento do bem-estar dos empregados, as organizações que demostrem equidade - inclui respeito, justiça e igualdade de tratamento -, realização - inclui empowerment, desafio e orgulho no empregador - e entreajuda nas equipas de trabalho (Sirota et al., 2005). As situações de discriminação são muito penalizadoras para o bem-estar dos empregados e degradam o estado de saúde físico e psicológico das vítimas (Giacalone & Promislo, 2010). Ao nível da entreajuda, refira-se que o aumento de atividades partilhadas melhora o bem-estar e o desempenho dos empregados, com fortalecimento do bem-estar social no trabalho, nomeadamente a disseminação de atividades sociais coletivas, programas de mentoring ou focus groups dedicados a temas concretos (Daniels et al., 2017). Aliás, os autores (Daniels et al., 2017) mostram que a partilha de atividades tem maior eficácia em termos de custos quando comparada com alterações externas associadas a processos de mudança organizacional. Ainda no âmbito da entreajuda entre empregados e no perímetro do bem-estar social no trabalho, as organizações com comportamentos de cidadania organizacional mostram aumento do bem-estar dos empregados (Koopman et al., 2016), nas três dimensões de exaustão emocional – inclui tensão física, cognitiva e afetiva no trabalho -, satisfação no trabalho – inclui avaliação de um emprego e das experiências do emprego - e compromisso afetivo - identificação e ligação emocional com a organização e envolvimento na sua atividade. Através da cidadania organizacional, quem ajuda sente-se bem a ajudar os outros e aumenta o próprio bem-estar (Koopman et al., 2016), sendo que este efeito positivo pode levar ao desvio da sua dedicação e disponibilidade da função core para comportamentos de cidadania organizacional. As organizações que promovam a gestão participativa – refere-se à possibilidade de os gestores de 1ª linha e empregados participarem nos processos de tomada de decisão – e a flexibilidade do tempo de trabalho – refere-se à possibilidade de ajustar o tempo de trabalho aos períodos de maior necessidade de

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trabalho ou de necessidades familiares – apresentam resultados superiores no bem-estar dos empregados (Boreaham et al., 2016). Estas duas possibilidades têm muita relevância para o bem-estar social no trabalho, na medida em que reforçam o relacionamento dentro da organização e na esfera familiar dos empregados. Os empregados reportam maior bem- estar nos dias em que experimentam mais interações do que habitualmente (Dimotakis et al., 2011).

A valorização dos empregados é fundamental à sustentabilidade da organização e, numa