A COMPANHIA METALÚRGICA BARBARÁ, DE 1938 A
6.4 O breve retorno a Caeté
No dia 22 de outubro de 1991, uma terça-feira, após cinquenta e quatro anos e seis meses de ausên- cia, a Companhia Metalúrgica Barbará voltava a atuar na cidade que gerara a sua história de indústria. Não era mais aquela empresa que, em um 21 de abril de 1937, deixara Caeté; nem mesmo o espírito do velho Ca- pitão de Indústrias e fundador já a dominava: era uma empresa inserida em um contexto empresarial multi- nacional. Mas não deixava de ser emblemático o fato de, agora, a velha empresa que fora capitaneada por Euvaldo Lodi – e que motivara a anterior saída de Barbará SA de Caeté – ser aquela que deixaria de existir.
Era esta uma transformação emblemática do esgotamento do modelo desenvolvimentista que per- durara após os anos 70 e que então sucumbia, levando às novas realidades e transformações, ocorridas nos anos 90.
Face à crise de mercado que prosseguia, uma primeira providência dos novos administradores foi realizar a equalização dos estoques de tubos existentes nas duas usinas, ativando uma política comercial vi- sando a pronta entrega, estratégia comercial que a CFB já vinha empregando, com respeitáveis resultados, para os diâmetros que lhe eram mais frequentemente demandados. Uma criteriosa divisão das capacidades de produção também foi realizada, cada empresa passando a fabricar as linhas em que apresentava maior produtividade.
A visão de permanência para o quadro recessivo do mercado de tubulações, durante todo o início dos anos 90 – em realidade, uma continuidade do período 83-89, como assinalamos anteriormente - levou a empresa a estudos mais conspícuos, inclusive com a participação dos seus executivos em eventos de alto ní-
vel, realizados na sede do grupo, na França, onde seriam debatidos os rumos dos mercados internacionais de tubos centrifugados. Interessante será notar que, em todos os mercados examinados, as oscilações anuais de demanda eram expressivas, refletindo como que uma participação constante na evolução do PIB de cada um dos países correspondentes. Revelava, ainda, um padrão decisório comum a este tipo de produto, de vez que os investimentos na sua aplicação sempre serão expressivamente elevados e, certamente, ligados às condições de cidadania de cada país envolvido. Contudo, em média, as variações anuais representavam per- to de 85% das respectivas capacidades instaladas. Exemplos desse comportamento são dados no quadro 6.4-I, abaixo. Neste quadro, podemos observar que, nos países de economia estável, além das menores irre- gularidades observadas, a demanda por tubos é sempre elevada, a exemplo dos EUA e do Japão; nos países europeus, em particular na França, na Alemanha e na Inglaterra, o ano de 1986 mostra-se como verdadei- ramente atípico. Notemos, finalmente, não haver dados disponíveis para uma abordagem mais ampla do mercado da Europa Oriental; nesse caso, as projeções apresentadas referiam-se a uma estimativa realizada a partir de considerações populacionais, às quais foram aplicados os padrões europeus ocidentais, bem como às expectativas de demanda de saneamento básico reveladas após a queda do Muro de Berlim.
De qualquer modo, a situação do mercado interno brasileiro seria incomparável com quaisquer des- tes outros mercados, evidenciando o estado de crise interna em que vivíamos.De fato, se examinarmos os investimentos brasileiros no saneamento básico, em relação ao PIB e a preços constantes, encontraremos as relações seguintes:
- Nos anos 70: 0,34%; anos 80: 0,28%; anos 90 (até 1995): 0,10%;
Quadro 6.4-I - Evolução da Produção de Tubos, em toneladas Europa, EUA e Japão
Período Considerado
País
1986 1991
Capac. Instal. Prod. Real. % Capac. Instal. Prod. Real. %
França 600.000 395.000 66 530.000 505.000 95 Alemanha 210.000 120.000 55 165.000 165.000 100 Inglaterra 240.000 120.000 50 200.000 140.000 70 Espanha 45.000 40.000 89 65.000 65.000 100
Total 1.095.000 675.000 62 960.000 875.000 91
EUA Média de produção entre 1983 e 1991 = 1.000.000 toneladas/ano Máxima prod. No período, em 1988 = 1.480.000 toneladas
Japão Média da produção entre 1983 e 1991 = 600.000 toneladas/ano Máxima prod. No período, em 1982 = 820.000 toneladas
Europa
do Leste Demanda estimada em termos de 90.000 t/ ano, a partir de 1992
Fonte: P. Blayau – Seminário sobre avaliação das atividades futuras da Branche Canalisation Pont-à-Mousson – 1992. No-
tas do A.
A partir de 1995 essa relação voltaria a melhorar, porém não mais voltando aos níveis de 1970, ou se- quer ultrapassando os deprimidos níveis dos anos 80 : em 1996 : 0,15% ; em 1997: 0,25%;
Registrou-se, nesses anos de crises, um baixo progresso técnico no setor, aliado a um profundo a- gravamento das condições ambientais, o que fatalmente obrigaria a uma atenção maior para os investimen-
tos em esgotamentos urbanos, seus respectivos tratamentos e despoluição dos corpos d’água, atuais recep- tores dos esgotos. Ao mesmo tempo, as fontes abastecedoras de águas brutas distanciavam-se dos centros servidos, o que significava maiores custos para as aduções e para os respectivos tratamentos. Nessas condi- ções, a universalização do atendimento de abastecimento em água potável e captação e tratamento de es- gotos, tal como pretendido pelos novos padrões sociais emergentes, até o ano 2010, implicará no investi- mento anual de 3,8 bilhões de reais. Para se ter ideia do esforço hercúleo que tal programa representaria, basta verificarmos que, em 1977, ano reconhecido como excepcional na história do saneamento, investiram- se cerca de 2,4 bilhões de reais (BIELCHOWSKY, 1999; p.176).
A recuperação dos baixos níveis de investimentos no setor só seria possível após uma renegociação das dívidas das empresas estatais condutoras dos programas de saneamento básico, e da correção real das tarifas correspondentes, em particular das tarifas de fornecimento de água potável. A recuperação das fontes de financiamento interno, vale dizer, da recuperação da capacidade de crédito do FGTS, que sempre foi a principal fonte financiadora do setor. Mas é reconhecido que esta não seria suficiente para a manutenção dos programas já referidos anteriormente, sendo necessário o aporte de outras fontes, que só se pode visualizar como externas. Contar com essas fontes, no momento, seria uma aposta arriscada, principalmente porque as decisões dos investidores estrangeiros somente são tomadas em função do equilíbrio existente entre as vari- áveis financeiras internas, porém com a consideração de outros fatores que lhes são pertinentes, em outros locais do Globo. E essas considerações não nos eram favoráveis no curto prazo, e cuja permanência até me- ados da década levaria a outras medidas gerenciais mais drásticas na condução da empresa (BAUMANN,1999; p.48-51).
Em agosto de 1992, o Delegado Geral da Saint-Gobain, no Brasil, enviava carta- circular aos executi- vos do grupo, comentando a evolução da economia e a esperada evolução da situação política brasileira, na- quele momento. Enfatizava que as análises do grupo indicavam uma continuidade da recessão e das dificul- dades políticas para o ano de 1993, razão pela qual eram recomendadas a condução dos negócios dentro da maior austeridade e parcimônia na contratação de compromissos; contudo, a condução das atividades de marketing e do conjunto Pesquisa/Desenvolvimento não deveriam ser sacrificadas. 203
Os estudos prospectivos de Saint-Gobain para o, ano de 1993, mostraram-se corretos e, para a CMB, não restou senão uma alternativa, que foi a da limitação da sua geração de metal líquido, em ambas as usi- nas. Na usina de Caeté, dotada de maior flexibilidade produtiva, passou-se a operar os altos-fornos por perí- odos produtivos, intercalando-se tempos de paradas que se situavam em torno de 45 dias, em média. Duran- te os períodos produtivos, com marchas extremamente reduzidas e com altas porcentagens de sínter nas suas cargas, produzia-se o ferro líquido necessários às fabricações de tubos do dia, além de se produzir ferro- gusa excedente, que ia para o estoque de matérias-primas; nos períodos de parada dos altos-fornos, que se fazia coincidir com os períodos em que só havia a fabricar tubos de pequenos diâmetros e, portanto, de bai- xo peso, incrementava-se a produção por fusão elétrica, usando-se o ferro-gusa adrede estocado. Era um compromisso fabril que não podia ser mantido aos níveis de demanda que se apresentava, sem enormes sacrifícios da produtividade e do custo dos produtos fabricados.
A recessão tendo se prolongado pelo início de 1994 levou a CMB a planejar a parada definitiva (mas não a desativação total) dos seus altos-fornos da usina de Caeté. Em 22 de abril daquele ano produzia-se mi- nuta para comunicação de fato relevante à CVM. Em 30 de junho, os altos-fornos eram parados e retirados de serviço, porém com todas as suas instalações preservadas para o caso de uma eventual retomada (DIÁRIO DO COMERCIO, 27. 05.1994, p.21). (OPINIÃO, 24. 06. 1994, p.11), (ESTADO DE MINAS, , 27. 06.1994).
203- Tratava-se da carta-circular emitida por Jean-Jacques Faust, Delegado Geral de Saint-Gobain para o Brasil, datada de 03 de agosto de 1992. Notemos que
as atividades de Pesquisas não eram desenvolvidas, no Brasil, pelo grupo; o próprio missivista reconhecia que o objetivo seria o de conscientizar os executi- vos para não descurarem das atividades relativas às melhorias das condições de produção , bem como das respectivas organizações industriais. Arq. do A.
Em realidade, este era o começo do fim, não só para a usina de Caeté, como para a própria cidade, como centro industrial de base: 69 anos após ter sido aceso o seu primeiro alto-forno, a atividade era defini- tivamente encerrada em Caeté.
O ano de 1994 passando-se sem novas perspectivas , o que se prolongou no ano de 1995, e a políti- ca do saneamento básico tendo revelado seus impasses, como comentado anteriormente, Saint-Gobain de- cide encerrar definitivamente as atividades da usina de Caeté, concentrando na sua usina de Barra Mansa toda a sua fabricação de tubos centrifugados.
Não havia dúvidas que a continuidade da usina de Caeté implicaria na sua reformulação como pro- dutora de pequenos e médios diâmetros. Em outras palavras, haveria que se terminar a implantação das má- quinas e equipamentos que estavam projetados desde os anos 80, como vimos no Capítulo 5. Por outro lado, em 1994 completavam-se as reformas do sistema comercial brasileiro, com as liberações das restrições admi- nistrativas ainda existentes e eliminação das sobretaxas às importações; as tarifas médias alfandegariaa, que eram de 32,2% em 1990, caíram a 14,2% em 1994. (FIORI, 1998; p.154). Era evidente que, sob essas novas condições de liberdade tarifária , e tendo o grupo Saint-Gobais terminado havia alguns anos, uma usina mo- derna e produtiva, na Espanha – a usina de Santandér – a opção evidente seria a da importação desses tubos para o abastecimento das demandas brasileiras, mas não o investimento em novas máquinas. Em junho de 1995 recrudesciam os rumores de que a usina de Caeté seria fechada, inclusive através notícias em órgãos da imprensa (OPINIÃO. 20 e 24. 03. 1995, p.14 e 15); (HOJE EM DIA. 03. 04.1995); (ACONTECE. Caeté: 20. 10.1995).
Em início de julho, o diretor geral da CMB reunia-se com o diretor de usina, em Caeté, comunicando- lhe a decisão do Conselho de Administração, para o encerramento das atividades dessa usina. Em 31 de ou- tubro de 1995 a usina de Caeté fechava suas portas. Iniciava-se o seu desmantelamento...