O Conceito de Kaizen

De acordo com Coimbra (2013), a palavra Kaizen pode ser traduzida do japonês como “mudar para melhor”, e é reconhecida como o princípio da “melhoria contínua”, cada vez mais difundida mundialmente em conjunto com o Lean e o Sistema Toyota de Produção. O termo se remete ao espírito de constantes inovações que a Toyota trouxe desde os tempos de Taiichi Ohno, onde através de melhorias incrementais chegou- se à resultados incríveis nas operações, segundo o mesmo autor.

Kaizen, sendo uma mentalidade a ser empregada por toda a fábrica,

deve ser tomado também na cultura dos colaboradores. Imai (2014), que é também um dos primeiros difusores do termo no ocidente, relata que o

kaizen dever ser encarado como uma cultura de melhoria em todos os dias,

todos os lugares e por todos. Sendo assim, espera-se que através desta nova cultura a ser empregada, surjam bons resultados que continuem a crescer no longo prazo. Para isso, é necessário que o kaizen possa ter uma certa continuidade em seus eventos, mesmo que em detrimento das proporções dos mesmos (SLACK, 2010).

Em termos práticos, o kaizen pode ser executado através de duas perspectivas: uma de maior alcance e outra mais pontual. Rother e Shook (2003) descrevem estes dois tipos de kaizen como “kaizen de fluxo” e “kaizen de processo”. Segundo os autores, o kaizen de fluxo é aquele que atua no fluxo de valor, buscando reduzir os desperdícios e solucionar os problemas que se revelam entre os processos, à um nível de grupos de trabalho. Normalmente, identificam-se as oportunidades de melhoria neste nível através da ferramenta Lean conhecida como “Mapeamento do Fluxo de Valor”, ao qual os autores também a apresentam, porém, não será abordada neste trabalho. Já o kaizen de processo concentra-se em resolver os problemas e reduzir desperdícios dentro dos processos, a partir de uma análise mais focada. A relação entre estes dois tipos de kaizen está representada no gráfico da Figura 5, ao qual se diferencia o tipo de kaizen com a abordagem a ser tomada.

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Figura 5 - Tipos de Kaizen

Fonte: Rother e Shook (2003)

Os kaizen também podem ser desdobrados em duas funções principais: manutenção e melhoria, sendo que a melhoria pode ser ainda dividida em kaizen unicamente, para pequenas melhorias incrementais, e em inovação, para as maiores (IMAI, 2014). Assim como na perspectiva de kaizen de fluxo por kaizen de processo, os kaizen de manutenção ou melhoria devem ser empregados por partes diferentes da hierarquia da empresa, sendo os kaizen de melhoria a serem empregados pelas instâncias mais altas e os de manutenção pelos funcionários do chão de fábrica. A Figura 6 revela o esquema de como se diferencia a gestão do

kaizen em uma organização.

Figura 6 - Gestão do kaizen em uma organização

2.2.2 PDCA

Avançando para uma perspectiva ainda mais prática, destaca-se a metodologia por trás da aplicação dos dois tipos de kaizen supracitados. Ainda segundo Imai (2014), o kaizen é aplicado através dos conhecidos ciclos “PDCA” (Plan-Do-Check-Act), atribuídos à W. Edwards Deming. Essa metodologia foi apresentada aos japoneses nos anos 50 em palestras administradas por este autor, ainda que com outros termos, sendo provavelmente por este meio que a Toyota adotou a metodologia para a perspectiva kaizen (ROTHER, 2010).

O ciclo PDCA, por sua vez, é um ciclo de melhoria baseado no método científico de propor a mudança em um processo, implementá-la, medir os resultados e tomar as ações apropriadas a partir deles (LEI, 2007). Essas etapas são desenvolvidas em cada uma das “letras” do PDCA que, segundo Slack, Chambers e Johnston (2010), ocorrem da seguinte maneira:

• Plan (P): envolve a análise do método corrente ou do problema a ser estudado. Assim, coletam-se e analisam-se os dados necessários para que se formule um plano de ação, tendo em vista a necessidade de melhoria.

• Do (D): depois de ter sido alinhado o plano de melhoria, faz-se a implementação do plano, testando-o em suas instâncias. Conforme os problemas nesta etapa ocorrem, espera-se que se executem “minis-PDCA” para resolvê-los.

• Check (C): nesta etapa é feita a checagem das soluções para avaliar se as mesmas resultaram na melhoria de performance esperada.

• Act (A): por fim, após avaliados os resultados das soluções, as mudanças são consolidadas ou padronizadas se foram bem- sucedidas. Caso contrário, as lições são aprendidas desta tentativa para que se inicie um novo ciclo PDCA.

Este ciclo é muito bem associado às melhorias propostas em um programa kaizen. Quando, por outro lado, espera-se uma manutenção do sistema atual, o ciclo que se utiliza é o chamado “SDCA”, onde a etapa de planejamento (plan) é substituída pela de elaboração e estabilização de

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um padrão (standardize), permitindo assim que se mantenha os resultados dos processos em um certo nível desejado (FALCONI, 2004).

2.2.3 Padronização

Ter as tarefas padronizadas é essencial para que para a melhoria contínua de uma empresa. Coimbra (2013) argumenta que o trabalho padronizado é a melhor maneira até então de se executar uma determinada atividade, sendo esse padrão da atividade a chave para a melhoria da mesma. Isto ocorre porque é através dos padrões que se pode obter resultados mais previsíveis em um processo, além de permitir a mensuração quando os problemas ocorrem e, assim, solucioná-los. A Figura 7 revela como o padrão funciona como um “calço” para a melhoria contínua, permitindo que o sistema se estabilize depois de padronizado. Figura 7 - Relação do Padrão com a Melhoria Contínua

Fonte: adaptado de Coimbra (2013)

Os benefícios de se ter um trabalho padronizado incluem também a documentação do processo para diferentes turnos e reduções em variabilidades, acidentes e tensões, por conta do processo se tornar mais previsível (LEI, 2007). Rother (2010) também afirma que o trabalho padronizado serve como um ponto de referência para como o trabalho precisa ser executado, permitindo a comparação entre um estado atual de como o trabalho é executado e um estado futuro. Padrões também

fornecem uma base para treinamentos, auditorias, metas de produtividade e diagnósticos de performance (IMAI, 2014).

Para a elaboração de um padrão, Falconi (2004) recomenda que primeiramente se elabore fluxogramas dos processos, mapeando as diferentes áreas da empresa. Depois, deve ser alinhado com as instâncias superiores da organização as tarefas prioritárias a serem padronizadas, de forma a padroniza-las por primeiro. Por fim, elaboram-se os “Procedimentos Operacionais Padrão” (POPs), que são documentos que descrevem os passos críticos de uma operação e os seus requisitos, da forma mais ilustrativa o possível.

2.3 METODOLOGIA A3