Sobrecarga em momentos de intervalo: esta causa já estava para ser

abordada pela própria empresa, pois uma mudança na política de intervalos dos turnos já prevista pela diretoria.

As demais causas foram aprovadas pela diretoria para serem abordadas no projeto. Após esta etapa, foi feito um alinhamento com os líderes de turno quanto a viabilidade ou relevância de se abordar as causas que restaram. Destes alinhamentos, duas das causas se mostraram inviáveis ou irrelevantes. A primeira é a que trata dos transportes inapropriados (causa 1.4), ao qual constatou-se o que o transporte, mesmo quando não feito apropriadamente, não danificava a qualidade do material, pois o invólucro que os carretéis possuíam protegiam os fios. A segunda é relativa à falta de vistoria das máquinas (causa 5.1) que, de acordo com o supervisor de produção, que também era o responsável pelas manutenções de máquinas, não havia tempo hábil ou pessoas qualificadas para que se aumentasse a frequência de vistoria das máquinas. Também por conta disso, não seria possível se garantir a troca de peças das máquinas no tempo correto em que necessitavam ser trocadas (causa 5.2).

Por fim, ficaram definidas as causas a serem abordadas no projeto, conforme a Tabela 2. As causas apresentadas na Figura 16, que se remetem ao problema de passagem dos fios, também permaneceram dentro do escopo de abordagem do projeto.

1. Fio pouco resistente 3. Término do rolo 4. Furos e rasgos 6. Demora no atendimento 1.2. Umidade mal regulada 3.1. Limpezas despadronizadas 4.1. Sujeira 6.1. luzes sinalizadoras queimadas 1.3. Gotejamento 3.2. Método ineficiente 4.2. regulagem incorreta Fonte: do autor (2019) 4.2 LEVANTAMENTO DE CONTRAMEDIDAS

Após a primeira elaboração do A3 e validação das análises, fez- se um levantamento das contramedidas que poderiam atacar as causas dos problemas para resolvê-las. Este levantamento foi feito a partir de reuniões de análise da equipe e, após definidas as contramedidas, as mesmas seriam alinhadas novamente com a diretoria para validação e com os colaboradores para se gerar engajamento, sendo tudo isto apresentado através do relatório A3. Dessa forma, as contramedidas elencadas nesta etapa estão representadas na Tabela 3, de forma a ficar clara a correlação das contramedidas com as causas definidas na Tabela 2 e na Figura 16.

Tabela 3 - Contramedidas elencadas

Contramedidas Causas Afetadas

Instituir limpeza de bicos de água mais frequente

1.3 Padronizar e incorporar à rotina a melhor

forma de fazer a passagem de fio

2.4; 2.5; 2.6; 2.7; 2.8; 2.9; 2.10; 2.11

Padronizar a limpeza de máquina e gaiola 2.2; 3.1; 4.1; 4.2 Padronizar a retirada de rolo finalizado 3.2; 4.2

Iniciar gestão da rotina por meio de indicadores diários

- Criar Mural de avisos entre turnos - Propor novo layout para o sistema de

umidificação

1.2; 1.3 Criar sistema de sinalização de lâmpadas

queimadas para substituição

6.1 Fonte: do autor (2019)

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Esta contramedida almejava o aumento da frequência de limpeza do sistema de umidificação da fábrica, a partir da limpeza dos bicos de saída de água. Dessa forma, buscava-se a eliminação das goteiras do sistema de umidificação e que assim a matéria prima e os equipamentos não fossem danificados pelo mesmo.

• Padronizar e incorporar à rotina a melhor forma de fazer a passagem de fio

A partir de um estudo que seria realizado sobre o procedimento de passagem de fio, esta contramedida definiria o melhor método para este procedimento e então o mesmo seria difundido pela fábrica como o método padrão de trabalho. Todas as causas de “Pessoal” e de “Método” relacionadas às ocorrências de problemas de passagem de fio, conforme explicitadas na Figura 16, seriam impactadas por essa contramedida pois, através de um método mais eficaz difundido pela fábrica, se alcançaria a redução da variabilidade deste procedimento. No anexo B.1 encontra-se a versão final do padrão estabelecido para o procedimento de passagem de fio.

• Padronizar a limpeza de máquina e gaiola

O objetivo desta contramedida era uniformizar a maneira com que as limpezas das máquinas eram realizadas, tanto na parte central das máquinas, onde se tecia o tecido, quanto na periférica, onde se encontravam as gaiolas com os carretéis. Para isso, estudou-se a melhor maneira de se realizar a limpeza das máquinas, assim como os cuidados a serem tomados para tal procedimento, a partir de alinhamentos com o supervisor de produção. O procedimento padronizado encontra-se no anexo B.2.

• Padronizar a retirada de rolo finalizado

Apesar da retirada do rolo de tecido finalizado ser parte do processo de fabricação, era necessário que este procedimento fosse também padronizado, para que se reduzisse as suas variabilidades. Nas variabilidades estão incluídos os diferentes tempos e problemas que podem ocorrer ao se fazer a retirada do rolo. Para isso, de forma semelhante às últimas contramedidas citadas, foi feito um estudo junto

aos colaboradores para se buscar o melhor método para a realização desta atividade. O resultado desta padronização encontra-se no anexo B.3.

• Iniciar gestão da rotina por meio de indicadores diários O intuito desta contramedida era a apoiar a manutenção de todas as outras contramedidas implementadas, de forma a incentivar os colaboradores na diminuição das paradas de máquinas. A princípio, os colaboradores já faziam um acompanhamento do indicador de disponibilidade de máquinas, pois o mesmo impactava do valor variável de remuneração deles. Contudo, este indicador era compilado mensalmente, de forma a não ficar claro para os colaboradores o acompanhamento. Por conta disso, buscou-se nessa contramedida a modificação da forma com que o indicador era compilado para um modelo de compilação diária. Associado a isso, seriam instituídas reuniões diárias no início de todos os turnos para o acompanhamento destes indicadores, buscando-se entender os problemas do dia anterior e quais seriam os encaminhamentos para o dia vigente. Essas reuniões seriam feitas junto a um quadro de gestão visual, que acomodasse estes indicadores diários e outras informações relevantes. A Figura 18 apresenta o quadro de gestão visual ao qual se colocaram os indicadores. Figura 18 - Quadro de Gestão Visual

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• Criar mural de avisos entre turnos

Foi constatado que diversas ocorrências de problemas que aconteciam em um turno provinham de erros cometidos em outro turno. Por conta disso, além dos problemas de relacionados à produtividade, sucediam diversos desentendimentos entre os turnos, pois a comunicação entre os mesmos muitas vezes não acontecia. Dessa forma, criou-se um mural de avisos para que os turnos pudessem deixar recados, tanto em termos de problemas que estavam ocorrendo quanto cuidados a serem tomados com certas máquinas e etc. A Figura 19 apresenta o mural de avisos que foi instalado ao lado do quadro de gestão visual, e que consiste em uma lousa com as colunas específicas de recados para cada turno. Figura 19 - Mural de Avisos

Fonte: do autor (2019)

• Propor novo layout para o sistema de umidificação A ideia por trás desta contramedida seria a de fazer com que as saídas de água dos bicos do sistema de umidificação não se direcionassem para as máquinas, mas sim de forma próxima a elas. Deste modo, mesmo que o gotejamento do sistema continuasse, não haveria o risco de se danificar as máquinas, e a umidade necessária para a manutenção da

resistência dos fios estaria assegurada. O desenho do layout proposto encontra-se na Figura 20.

Figura 20 - Proposição de novo layout para o sistema de umidificação

Fonte: do autor (2019)

• Criar sistema de sinalização de lâmpadas queimadas para substituição

A última contramedida proposta pela equipe consistia em sinalizar as lâmpadas das máquinas que se queimavam. Dessa maneira, utilizou-se pequenas abraçadeiras coloridas para sinalizar as lâmpadas queimadas das máquinas cada vez que os funcionários as encontravam. Diariamente, o supervisor de manutenção era informado de quais máquinas possuíam lâmpadas queimadas e assim as substituíam, tornando rápida a resolução de tais ocorrências.

A versão atualizada do A3, com as contramedidas elencadas, encontra-se no Anexo A.2.

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4.3 IMPLEMENTAÇÂO, ACOMPANHAMENTO E RESULTADOS