Princípios

Desde que o Sistema Toyota de Produção passou a ser estudado e o conceito Lean passou a ser difundido, houveram inúmeros autores que

se puseram a definir os princípios que diferenciavam a administração da produção da Toyota das demais empresas no mercado, além das diferentes nomenclaturas que surgiram para descrever esses conceitos (FONTANA, 2015). Dentre esses princípios enumerados, destacam-se neste trabalho alguns dos princípios enumerados por Liker (2004), trazidos em sua obra “O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo”. Estes princípios, que são 14, foram subdivididos nas seguintes seções: Filosofia, Processos, Funcionários e Parceiros e Solução de Problemas. Os princípios e as seções ao qual se encontram estão ilustrados na Figura 4.

Figura 4 - 14 Princípios do Modelo Toyota

Fonte: adaptado de Liker (2004)

Dentre os princípios formulados pelo autor, destacam-se os 5 seguintes, que se revelaram mais relevantes para o desenvolvimento deste trabalho:

• Usar controle visual para que problemas não passem despercebidos: este princípio consiste em tornar a empresa mais favorável à recepção de problemas, quando eles ocorrem. Isso se refere à dificuldade que normalmente se encontra de que os problemas tendem a ficar ocultos em uma unidade produtiva. Os grandes lotes em uma produção, por exemplo, podem esconder as instabilidades do processo produtivo, por amortecer as variabilidades no acúmulo de produtos. Sendo assim, em tal princípio, busca-se explicitar, através de

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metodologias, os problemas na fábrica, de forma a envolver os colaboradores na resolução dos mesmos. • Padronizar tarefas para melhoria contínua: na

Toyota, busca-se que todos os processos especializados sejam padronizados. Para que haja a melhoria contínua dos processos na fábrica, é imprescindível que antes os mesmos estejam padronizados, caso contrário, a melhoria acaba se tornando apenas uma variação que tende a ser esquecida. Portanto, a padronização de processos se apresenta como base fundamental para qualquer empresa que deseja estar em constante crescimento em seus processos.

• Respeitar, desenvolver e desafiar o pessoal e as equipes: as equipes devem ser desenvolvidas na empresa de forma eficiente, ao passo em que se busca a excelência do trabalho individual. Ao se fazer o trabalho de equipe como base da empresa, espera-se que os funcionários individualmente se esforçarão para que a empresa seja bem-sucedida. Isso procede através de uma forte liderança de equipe, que desafia os funcionários em suas funções e incentiva-os a também ajudar na solução de problemas, envolvendo-os e motivando-os em seus trabalhos.

• Ver por si mesmo para compreender a situação (Genchi Genbutsu): o princípio de compreender a situação por si mesmo, com os próprios olhos, vem da sentença japonesa genchi genbutsu, enraizada na cultura da Toyota, que significa “ir ao local para ver a verdadeira situação e compreendê-la”. Tal principio refere-se à necessidade de checar as informações sempre no local onde acontece a agregação de valor, também chamado de

gemba. Assim, os fatos são confirmados in loco e evita-

se informações que levem a análises incorretas.

• Tomar decisões lentamente, através do consenso, considerando completamente todas as opções; implementá-las com rapidez (nemawashi): destaca-se, neste princípio, a necessidade de se tomar com muito cuidado uma decisão, considerando todas as opções possíveis. Isto implica em considerar as todas opiniões das pessoas envolvidas na decisão, o que não só permite

que se obtenha um leque muito maior para a escolha, como também permite um maior alinhamento com a decisão a ser tomada. Este conceito é conhecido como

nemawashi. Depois de tomada a decisão, busca-se

implementá-la de forma rápida, já que todas as partes estão alinhadas e assim ajudam a concretizar a decisão. 2.1.3 Desperdícios

O Lean Manufacturing busca reduzir custos através da eliminação de desperdícios, atuando assim também no controle na quantidade de seus principais recursos (CAVALIERI, 2018). Desperdício, para a Toyota, é tudo aquilo que não agrega valor para o cliente, e são descobertos os desperdícios ao se examinar os processos através da perspectiva do cliente (LIKER, 2004). Assim, para atuar de forma a reduzir os desperdícios, Ohno (1997) classificou-os em 7 tipos principais, que aqui serão descritos segundo a perspectiva trazida por Imai (2014):

• Superprodução: significa produzir mais do que é necessário. É um adiantamento do cronograma de produção, e pode ser considerado pior de que atrasá-lo, pois consome matérias-primas, energia, armazenamento de estoques, e outras coisas que não são necessárias para o momento.

• Estoque: são todos os produtos acabados, semi-acabados ou suprimentos que não agregam valor ao cliente. Ao se acumular estoques, ocupa-se espaço na fábrica e imobiliza-se o capital, de forma a requerer maior aporte financeiro da empresa e infraestrutura para armazenar o

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estoque. Objetiva-se, na perspectiva Lean, que os níveis de estoque sejam os menores o possível.

• Produtos defeituosos: este desperdício incorre na interrupção da produção e em retrabalho para consertar os defeitos. Quando se ocorre em um sistema de produção em massa, os defeitos podem ser produzidos em grande quantidade caso não venham a ser devidamente rastreados em suas origens, de forma a gerar grandes prejuízos. • Movimento: refere-se a qualquer movimento realizado

pelos colaboradores em suas atividades que não esteja diretamente ligado à agregação de valor. Movimentos desnecessários implicam no aumento do tempo para se realizar uma determinada operação, além de contribuírem para a fadiga do operador, dependendo do movimento. • Processamento: os processamentos são considerados

desperdícios quando são desnecessários, como por exemplo em operações que poderiam ser combinadas, abordagens excessivamente longas em processos ou o excesso de detalhe para executar em um processo. • Espera: está relacionada à ociosidade do operador, que

pode ocorrer devido à problemas na linha de produção, falha no abastecimento das peças ou simplesmente quando fica monitorando a realização de uma atividade por uma máquina.

• Transporte: se refere a qualquer movimentação de materiais ou produtos na fábrica. Esta movimentação também implica em um desperdício pois não agrega valor ao cliente final, além dos possíveis danos aos produtos ou materiais que podem ser ocasionados nesta etapa. Com isso, busca-se que os processos estejam o mais próximos o possível, reduzindo não só o percurso de transporte como também o tempo para realiza-lo.

2.2 KAIZEN