SISTEMAS
Lucas Marques Senra
MELHORIA DA PRODUTIVIDADE EM UMA EMPRESA DO RAMO TÊXTIL ATRAVÉS DA METODOLOGIA A3
Trabalho de conclusão de curso submetido ao Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito parcial para obtenção do título em Engenharia, área mecânica e habilitação Produção Mecânica
Orientador: Prof. Dr. Guilherme Ernani Vieira
Florianópolis 2019
Ficha de identificação da obra elaborada pelo autor através do Programa de Geração Automática da Biblioteca Universitária da UFSC.
MELHORIA DA PRODUTIVIDADE EM UMA EMPRESA DO RAMO TÊXTIL ATRAVÉS DA METODOLOGIA A3
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado e aprovado, em sua forma final, pelo Curso de Graduação em Engenharia de Produção
Mecânica da Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 28 de junho de 2019.
____________________________ Prof. Guilherme Ernani Vieira, Dr.
Coordenador dos Cursos de Graduação em Engenharia de Produção. Banca Examinadora:
_______________________________ Prof. Guilherme Ernani Vieira, Dr.
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina
_______________________________ Prof. Diego de Castro Fettermann, Dr. Universidade Federal de Santa Catarina
_______________________________ Prof.ª Lizandra Garcia Lupi Vergara, Dra.
Este trabalho é dedicado à Santíssima Trindade e à Virgem de Fátima.
vida, mas também o propósito de minha vida. Em segundo lugar, agradeço à Nossa Senhora de Fátima, ao qual sou consagrado, pelas inúmeras Graças e favores que me têm concedido durante toda a minha vida.
Aos meus pais, por todo incentivo que sempre me proporcionaram, especialmente nesta jornada acadêmica. À minha noiva, Ana Cláudia, por todo o apoio nos momentos de dificuldade, especialmente com suas orações e carinho.
Aos meus amigos do GOU, por serem uma família nesta cidade para mim e durante toda a minha graduação.
Ao GLean, por transformar a minha vida profissional e me ajudar a orientar o meu caminho nesta etapa final de graduação.
Ao meu orientador, Guilherme Ernani Vieira, pela paciência e auxílio no decorrer deste trabalho.
Aos professores e à Universidade Federal de Santa Catarina, pelas inúmeras oportunidades oferecidas para o meu desenvolvimento acadêmico, em especial a conclusão deste curso.
Só uma coisa morta segue a correnteza. Tem que se estar vivo para contrariá-la.
A indústria brasileira tem encontrado dificuldades em se manter competitiva. A crise econômica que o país atravessou, associada a um histórico de queda nos índices de produtividade, contribuíram para um cenário de tímido crescimento industrial nos últimos anos. Em um contexto adverso como este, empresas se veem obrigadas a buscarem alternativas para se manterem competitivas e sobreviverem aos períodos de crise. Dentre as alternativas possíveis, destaca-se o Lean Manufacturing, metodologia que é conhecida por alavancar empresas que se encontravam em graves crises a partir da aplicação de seus conceitos. Porém, para que a implementação de conceitos do Lean Manufacturing seja efetiva e perdure ao longo do tempo, deve-se recorrer a metodologias que auxiliem na implementação destes conceitos, como a metodologia A3. Este trabalho se propõe a empregar a metodologia a A3 em um projeto de aumento da produtividade de uma tecelagem, de forma a utilizar os conceitos do Lean em seu processo de análise. Em termos de enquadramento de pesquisa, este trabalho é do tipo pesquisa-ação, ao qual em um primeiro momento foram feitos os levantamentos de dados e análises dos mesmos para o correto entendimento dos problemas da fábrica. Em seguida, foram levantadas e implementadas as contramedidas que atacassem as causas dos problemas. Após o término da implementação foi feito um acompanhamento dos resultados, onde constatou-se um aumento de 8,3% na disponibilidade de máquinas, que se demonstrou estável nos três meses após o período de implementação das contramedidas.
Palavras-chave: Lean Manufacturing, Metodologia A3, Produtividade
competitive. The economic crisis that the country experienced, coupled with a history of falling productivity rates, contributed to a scenario of timid growth in 2018. In such a difficult context as this, companies are forced to seek for alternatives to remain competitive and survive. Among the possible alternatives, Lean Manufacturing stands out as a methodology that is known to leverage companies that were in serious crises, from the application of its concepts. However, for an effective and lasting implementation of Lean Manufacturing concepts, it is necessary to use methodologies that support the implementation of these concepts, such as the A3 methodology. This paper proposes to use the A3 methodology in a project that aims to increase the productivity of a weaving company alongside the Lean concepts in its analysis process. In terms of the research framework, this work is framed as a research-action type. Firstly, the data were collected and analyzed for the correct understanding of the problems of the factory. Subsequently, the countermeasures that attacked the causes of the problems were raised and implemented. After complete the implementation, results were monitored and showed an increase of 8.3% in machine availability, which was stable in the three months after the implementation period of the countermeasures.
Figura 2 - Etapas da Pesquisa-Ação ... 27
Figura 3 - Cronograma do Projeto ... 30
Figura 4 - 14 Princípios do Modelo Toyota ... 33
Figura 5 - Tipos de Kaizen ... 38
Figura 6 - Gestão do kaizen em uma organização ... 38
Figura 7 - Relação do Padrão com a Melhoria Contínua ... 40
Figura 8 - Exemplo de A3 de Solução de Problemas ... 47
Figura 9 - Gestão do Gerenciamento da Rotina ... 49
Figura 10 - Perdas da máquina e relação com OEE ... 51
Figura 11 - Gráfico de Pareto... 53
Figura 12 - Diagrama de Ishikawa ... 54
Figura 13 - Fabricação de produtos têxteis...56
Figura 14 - Diferentes tipos de tecido...57
Figura 15 - Tear circular...58
Figura 16 - Análise primária das causas das paradas...63
Figura 17 - Análise das Causas do Problema de Passagem de Fio...66
Figura 18 - Quadro de Gestão Visual...73
Figura 19 - Mural de Avisos...74
Figura 20 - Proposição de novo layout para o sistema de umidificação...75
Figura 21 - Indicadores pintados pelos colaboradores no quadro de gestão visual...77
Tabela 2 - Causas alinhadas com a diretoria e lideranças ... 70 Tabela 3 - Contramedidas elencadas ... 71 Tabela 4 - Implementação das contramedidas ... 79
Gráfico 2 - Disponibilidade das máquinas em junho de 2018... 61
Gráfico 3 - Frequência de Paradas das Máquinas ... 62
Gráfico 4 - Tempo de Paradas das Máquinas em segundos ... 63
Gráfico 5 - Meta a ser alcançada em comparação ao histórico ... 69
Gráfico 6 - Produtividade de janeiro a outubro de 2018 ... 80
Gráfico 7 - Produtividade das máquinas do mês de agosto ... 80
1.1 PROBLEMA E JUSTIFICATIVA DE PESQUISA ... 23 1.2 OBJETIVOS ... 24 1.2.1 Objetivo Geral ... 24 1.2.2 Objetivos Específicos ... 24 1.3 METODOLOGIA DE PESQUISA ... 24 1.3.1 Classificação Metodológica ... 25 1.3.2 Pesquisa-ação ... 27 1.3.3 Planejamento do Projeto ... 29 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 31 2.1 LEAN MANUFATURING ... 31 2.1.1 Contexto ... 31 2.1.2 Princípios ... 32 2.1.3 Desperdícios ... 35 2.2 KAIZEN ... 37 2.2.1 O Conceito de Kaizen ... 37 2.2.2 PDCA ... 39 2.2.3 Padronização ... 40 2.3 METODOLOGIA A3 ... 41 2.3.1 Origem e benefícios ... 41 2.3.2 Elaboração ... 42 2.4 GERENCIAMENTO DA ROTINA ... 48 2.5 OVERALL EQUIPAMENT EFFECTIVENESS (OEE) ... 49 2.6 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ... 52
2.6.1 Diagrama de Pareto ... 52 2.6.2 Diagrama de Ishikawa ... 53
3 DETALHAMENTO DO PROJETO ... 55 3.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA E DO PRODUTO ... 55 3.2 SITUAÇÃO INICIAL ... 58
3.3 APROFUNDAMENTO DA ANÁLISE ... 61 3.4 LIMITAÇÕES DO PROJETO ... 67 4 MELHORIAS PROPOSTAS E RESULTADOS ... 68 4.1 ELABORAÇÃO DA A3 ... 68
4.1.1 Definição da meta de projeto e construção do relatório A3 ... 68 4.1.2 Validação das análises e das causas a serem abordadas ... 69
4.2 LEVANTAMENTO DE CONTRAMEDIDAS ... 71 4.3 IMPLEMENTAÇÂO, ACOMPANHAMENTO E RESULTADOS ... 76
4.3.1 Implementação ... 76 4.3.2 Acompanhamento ... 78 4.3.3 Resultados ... 79 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 81 REFERÊNCIAS ... 83 ANEXOS ... 87
1 INTRODUÇÃO
O setor produtivo brasileiro encontrou muitos desafios no ano de 2018. Apesar da pequena retomada do crescimento do PIB em 1,2% no primeiro trimestre, em relação ao mesmo período do ano anterior (IBGE, 2018), o país ainda atravessara um período de dificuldades. Os investimentos no país, entre abril e junho de 2018, tiveram uma queda de 1,8%, apesar da subida de 8% no último ano, o que ainda estaria longe de compensar a queda de 30% em investimentos devido à crise que o país atravessou (MOTA, 2018). Além disso, somaram-se as incertezas do contexto político com as eleições que ocorreram neste mesmo ano, tornando ainda mais incerta a perspectiva para os investidores.
Já no setor industrial, o cenário também apresentara dificuldades. Ainda no primeiro trimestre de 2018, o setor industrial cresceu apenas 0,1% (IBGE, 2018), apesar de ter fechado em um saldo positivo de 2,8%. A participação do setor industrial no PIB também vinha caindo consideravelmente nos últimos anos, sendo que em 2005 ela representava 17,4% do PIB nacional, enquanto que em 2018 a representatividade está abaixo dos 10% (ABDI, 2018). No mesmo período de crise, entre os anos de 2013 a 2016, 13,8 mil indústrias no país fecharam, segundo o IBGE (IBGE, 2016 apud SILVEIRA, 2018). No setor têxtil, que é o foco deste trabalho, também se apresentou uma resposta tímida aos últimos anos de queda. Devido à fatores externos como a instabilidade política, a greve dos caminhoneiros e as altas temperaturas no inverno, a expectativa de crescimento do setor em junho de 2018 para o ano havia passado de 4% para 2,9% (SOUTO, 2018). A própria produção têxtil, nos meses de janeiro a junho de 2018, teve uma queda de 0,9% em relação ao mesmo período no ano passado (MACHADO, 2018).
Associado a esses fatores está a baixa produtividade das empresas no setor industrial, que entre os anos de 2006 a 2016 apresentou uma queda de mais de 7% (ABDI, 2018). Apesar disso, as perspectivas atuais são de retomada da produtividade. Em 2017, este indicador subiu em 4,5%, segundo a Confederação Nacional da Indústria (CNI) (CNI, 2018
apud SARMENTO, 2018). Associado a esse aumento estão o aumento do
uso de tecnologia e a redução do corpo de funcionários durante a crise, que obrigou as empresas a manterem o seu nível de produtividade ao passo em que se diminuía o volume de horas trabalhadas. Para que isto acontecesse seria necessário o uso políticas e metodologias pela empresa que permitiriam tal resultado, o que será abordado neste presente trabalho.
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A produtividade é um fator determinante para a competitividade da indústria. Conforme cresce a produtividade, os custos tentem a diminuir, pois as empresas passam a produzir “mais com menos”, passando a ser esse também um fator de sobrevivência para a empresa (FALCONI, 2004). São diversas a metodologias que buscam alavancar a produtividade da indústria. Dentre estas, destaca-se o Lean
Manufacturing, ou Manufatura Enxuta, que desde a década de 70 passou
a chamar atenção pela alta produtividade, alta qualidade de produtos e baixos custos presentes na indústria automobilística japonesa, de acordo com Womack, Jones e Roos (2004). Com o passar dos anos, a partir das pesquisas que foram realizadas nessa mesma indústria japonesa, descobriu-se uma nova forma de se pensar a manufatura, que depois viria a ser conhecida como Lean Manufacturing (WOMACK; JONES; ROOS, 2004). O Lean Manufacturing, como será visto mais adiante, pode ser entendido tanto como uma metodologia de melhoria da produtividade quanto uma filosofia de produção, que rege um conjunto de princípios. Para efeitos de notação deste trabalho, de acordo com a comum difusão dos termos na literatura, os termos “Lean Manufacturing”, “metodologia
Lean”, “filosofia Lean” ou simplesmente “Lean” serão empregados para
o mesmo conceito de Manufatura Enxuta já destacado, a ser aprofundado mais adiante neste trabalho.
Além do diferencial em produtividade e qualidade que a metodologia Lean apresenta, revela-se também que tal metodologia torna mais robusta a sustentabilidade da empresa, pois foca em políticas de longo prazo (LIKER, 2004). Não obstante isso, empresas que empregam o Lean tendem a sobreviver melhor à períodos de crise, sendo inclusive incentivadas a aderir à metodologia a partir das crises (WOMACK; JONES, 2004; LIKER, 2004). O maior exemplo para o sucesso da metodologia Lean vem da empresa que inspirou o nascimento do próprio termo Lean: a Toyota (WOMACK; JONES; ROOS, 2004). Mesmo tendo em seu histórico o atravessar da Segunda Guerra Mundial no Japão, a Toyota exibiu um crescimento de vendas constante por mais de 40 anos, ao mesmo tempo em que outros fabricantes do setor automobilístico norte-americano diminuíram ou não fizeram progresso (ROTHER, 2010). Sendo assim, tal metodologia se revela de grande valia para cenários como o brasileiro, onde a retomada da produtividade se faz imprescindível para uma maior participação da indústria na economia e, consequentemente, contribuir para o crescimento econômico do país.
1.1 PROBLEMA E JUSTIFICATIVA DE PESQUISA
Diante dos desafios do cenário econômico nacional atual, somado com o constante aumento da competitividade nas indústrias, o Lean
Manufaturing passa a ganhar cada vez mais relevância na indústria
nacional. Essa perspectiva é confirmada na pesquisa realizada por Affonso Neto et al. (2018), ao qual 351 empresas de diversos portes espalhadas pelo Brasil apresentaram uma disseminação consistente das práticas Lean em seus setores. Porém, como a própria pesquisa revela, o
Lean não se encontra plenamente disseminado nessas empresas, ou seja,
não foi internalizado na cultura interna dos colaboradores. Isto ocorre principalmente porque o Lean tende a ser implementado como um conjunto de práticas isoladas, o que não se consolida em uma mudança sistêmica e duradoura.
Essa dificuldade de se implementar uma mudança Lean duradoura é atestada por diversos autores, desde os considerados clássicos na literatura Lean até os trabalhos mais recentes (OHNO, 1997; WOMACK; JONES, 1998; LIKER, 2004; ROTHER, 2010; FONTANA, 2015; MARODIN; SAURIN; CATEN, 2015; AFFONSO et al., 2018). Estes autores revelam, dentre as várias dificuldades de se implementar o Lean, a dificuldade da própria filosofia em si que, ao ser empregada, tende a ser contra intuitiva e de difícil execução nos diversos ramos em que foi aplicada. Assim, o Lean passa a ser somente mais um programa de melhoria que tende a passar nas empresas.
Para que o Lean possa ser devidamente duradouro em uma organização, é necessário que seja criada uma cultura de melhoria contínua nessa organização, cultura essa também conhecida como Kaizen (WOMACK; JONES, 1998; IMAI, 2014; COIMBRA, 2013). O Kaizen, como será abordado adiante, é a própria cultura de melhoria contínua da Toyota, que garantiu a sustentabilidade de seu sistema inovador (IMAI, 2014). Imai (2014), um dos primeiros disseminadores dos princípios do Sistema Toyota de Produção ao redor do mundo, atesta que é através do denominado “ciclo PDCA” (Plan-Do-Check-Act ou Planejar-Executar-Verificar-Agir) que se garante a continuidade do Kaizen para a obtenção de uma política de melhoria duradoura, especialmente quando se trata dos processos produtivos trazendo resultados. O ciclo PDCA, por sua vez, foi introduzido no Japão na década de 50 por Deming (LEI, 2007), consiste em um método que sistematiza a mudança em um processo, através das etapas de Planejamento (Plan), Execução (Do), Verificação (Check) e Ação (Act). Sendo assim, ao se fazer uma mudança que busque o Kaizen
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com continuidade, através de uma boa execução do PDCA, tende-se a perpetuar a mudança Lean em uma organização (ROTHER, 2010).
Nessa perspectiva, a metodologia A3 emerge como uma forma efetiva de se implementar o ciclo PDCA, por ser uma ferramenta de análise que segue as etapas do ciclo PDCA em sua elaboração (SOBEK II; SMALLEY; 2010; SHOOK; 2017). Além disso, o A3 é uma ferramenta especialmente voltada à formação de novos líderes (ROTHER, 2010; SHOOK, 2017), o que não só propicia a contínua formação dos funcionários na metodologia, como também assegura a cultura de melhoria contínua na empresa. Portanto, a metodologia A3 se revela como de grande potencial para uma implantação duradoura do
Lean em uma organização.
1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo Geral
Este trabalho tem como objetivo geral o aumento da produtividade em uma tecelagem através da metodologia A3 em um projeto que aumente a disponibilidade de máquinas e proporcione a melhoria contínua das soluções elaboradas.
1.2.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos deste trabalho, que desdobram do objetivo geral, são os seguintes:
1. Diagnosticar o estado atual da fábrica a partir da perspectiva do Lean Manufaturing.
2. Selecionar os principais problemas a serem abordados do projeto em questão.
3. Propor melhorias para o aumento da disponibilidade de máquinas. 4. Assegurar a efetividade e continuidade das contramedidas
implementadas através da metodologia A3. 1.3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Este capítulo objetiva evidenciar as metodologias utilizadas neste trabalho, a partir do seu enquadramento metodológico, que é o do tipo pesquisa-ação. A partir do enquadramento, segue-se para a o modelo de aplicação da pesquisa-ação, e como este modelo contempla as etapas do projeto realizado.
1.3.1 Classificação Metodológica
A presente seção abordará a forma com o que o presente trabalho se enquadra como metodologia de pesquisa. Para isso, usou-se o modelo proposto por Turrioni e Mello (2012), presente na Figura 1, que classifica a pesquisa científica para a área da engenharia de produção.
Figura 1 - Classificação da Pesquisa Científica
Fonte: Turrioni e Mello (2012)
Destaca-se, inicialmente, a natureza da pesquisa, que segundo os mesmos autores, pode ser básica ou aplicada. No caso do presente trabalho, a natureza é do tipo aplicada, pois o interesse deste trabalho é a aplicação de conceitos e métodos em uma situação real tendo em vista a resolução de problemas. Os trabalhos de natureza básica, por outro lado, possuem como objetivo somente o interesse científico, sem buscar impactar a realidade econômica de uma empresa (APPOLINÁRIO, 2006).
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Outra classificação importante para o enquadramento do trabalho é quanto ao seu objetivo. O mesmo pode ser de caráter exploratório, descritivo, explicativo ou normativo. Esta presente pesquisa, por sua vez, possui caráter descritivo. Trabalhos descritivos visam descrever as características de fenômenos ou o estabelecimento de correlações entre variáveis, sendo utilizados recursos como de coletas de dados ou observação sistemática para isto. Gil (2008) comenta que as pesquisas descritivas são costumeiramente empregadas em situações práticas, sendo as mais solicitadas por organizações como instituições educacionais, empresas comerciais, partidos políticos, entre outros. Já os trabalhos de objetivo exploratório visam, de acordo com Turrioni e Mello (2012), tornar os problemas mais explícitos, facilitando o seu entendimento. Os trabalhos com objetivo explicativo visam identificar os fatores de ocorrência de problemas e aprofundá-los, de forma a buscar o “porquê” das coisas, utilizando para isso a pesquisa experimental, segundo Appolinário (2006). Por fim, os trabalhos de cunho normativo objetivam o desenvolvimento e aperfeiçoamento de resultados já existentes na literatura, buscando melhorar as soluções e definições dos problemas relacionados.
A terceira classificação a ser feita para este trabalho é quanto à abordagem do mesmo, se seria quantitativa, qualitativa ou uma combinação de ambas. No caso, pode-se inferir que as análises deste trabalho constituem-se como uma combinação das abordagens quantitativa e qualitativa, pois, como será apresentado, a análise de certas causas se deu por forma quantitativa, enquanto a avaliação do emprego de certas contramedidas se deu por abordagem qualitativa. Além disso, como será visto, para o estudo e diagnóstico da situação inicial da empresa, utilizou-se conceitos da filosofia que pertence ao Lean
Manufaturing, que constituem uma avaliação qualitativa segundo os
critérios desta filosofia. Tal viés qualitativo na pesquisa é interessante para a concepção do projeto, pois segundo Turrioni e Mello (2012), a pesquisa qualitativa permite que o pesquisador analise seus dados de maneira indutiva, permitindo uma visão mais holística de todo o contexto. Por último, e não menos importante, classifica-se a pesquisa quanto ao método utilizado, podendo ser utilizado experimentação, modelagem e simulação, survey, estudo de caso, pesquisa-ação e Soft
System Methodology. A descrição mais aprofundada de cada um desses
tipos de métodos a serem utilizados podem ser encontrados em Turrioni e Mello (2012). No presente trabalho foi empregado o método de pesquisa-ação, como será apresentado a seguir.
1.3.2 Pesquisa-ação
De acordo com Miguel (2011), a pesquisa-ação objetiva a realização de uma ação e a geração de conhecimento ou teoria de acordo com as questões de pesquisa. O mesmo autor ainda destaca que a mesma pode ser caracterizada quando há um trabalho de cooperação com empresas, quando existe a intervenção do pesquisador nas mesmas. Sendo assim, a pesquisa-ação é uma estratégia de pesquisa que visa produzir conhecimento ao passo em que se resolve um problema prático (MELLO
et al., 2011)
A metodologia de pesquisa-ação pode ser delimitada, ainda segundo Mello et al. (2011), de acordo com o esquema na Figura 2. As etapas da pesquisa-ação assim se constituem: planejar a pesquisa-ação, coletar dados, analisar dados e planejar ações, implementar ações e avaliar resultados e gerar relatório. O presente trabalho enquadra-se nessas 5 etapas através da metodologia A3, como se segue nos tópicos abaixo. Todas as etapas se relacionam com o relatório A3 desenvolvido no projeto, conforme as etapas da metodologia que serão descritas mais adiante. Destaca-se ainda que a metodologia A3, brevemente apresentada nos seguintes tópicos, encontra-se apresentada de maneira mais aprofundada na seção 2.3 deste trabalho.
Figura 2 - Etapas da Pesquisa-Ação
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1. Planejar a pesquisa-ação: esta etapa, que é constituída por toda a delimitação do problema de análise e dos critérios e técnicas de coleta de dados, foi contemplada no alinhamento inicial com a empresa. O resultado desse alinhamento ficou explícito de maneira concisa na sessão “Contextualização” da A3 de projeto, que se encontra no Anexo A. Esta seção compreende principalmente o histórico do projeto, que motivou a sua criação, e estado o indicador principal do problema, que serviu de norteamento para todo o desenvolver das análises e acompanhamento do projeto;
2. Coletar dados: após definido o planejamento básico do projeto, inicia-se a coleta dos dados. Esta etapa compreende, como o próprio nome já diz, o registro e realimentação dos dados. No A3, tal etapa insere-se, de acordo com as seções dispostas no documento, na parte “Estado Inicial”, onde se revela os resultados das coletas de dados feitas. No caso deste trabalho em questão, as coletas se voltaram à ocorrência de problemas que resultam na queda do indicador-geral estabelecido, no caso, de disponibilidade de máquinas da fábrica.
3. Analisar dados e planejar ações: a partir dos dados levantados das coletas faz-se a análise dos mesmos, comparando os resultados obtidos com o que está presente na teoria. Esta etapa apresenta-se no A3 do projeto como a etapa “Análise das Causas”, onde utilizam-se algumas ferramentas de análise para relacionar os problemas levantados de forma quantitativa com as possíveis causas, encontradas de forma qualitativa.
4. Implementar ações: a implementação das ações é a etapa em que se executa as contramedidas concebidas. No relatório A3 do projeto, esta etapa encontra-se na seção “Contramedidas”, que explicita as contramedidas que foram criadas e as correlaciona com as causas encontradas. Assim, é possível verificar o impacto que cada contramedida pode trazer nos problemas levantados.
5. Avaliar resultados e gerar relatório: com as contramedidas implementadas, faz-se necessário a avaliação do impacto das mesmas e o registro, em forma de relatório, dos resultados obtidos e as implicações teóricas e práticas destes resultados. Tal avaliação, ao partir do relatório A3, encontra-se nas seções “Contramedidas” e “Acompanhamento”, de forma em que se revela o resultado tanto quantitativo como qualitativo das ações empregadas. A parte qualitativa infere-se a partir da avaliação por parte da equipe técnica do projeto quanto à efetividade da implementação e continuidade das contramedidas propostas. Já a parte quantitativa é avaliada a partir do acompanhamento do indicador-geral do projeto, tendo em vista o cumprimento da meta pré-estabelecida. Por fim, a reflexão quanto às implicações teóricas e práticas dos resultados não pôde ser expressa diretamente no relatório A3, por conta do curto espaço, constando somente no desenvolver deste presente trabalho.
1.3.3 Planejamento do Projeto
Este presente trabalho teve a sua aplicação através de um projeto realizado em uma Tecelagem de pequeno porte na região da Grande Florianópolis, em Santa Catarina. O projeto teve início em Junho de 2018, e foi realizado por estudantes da Universidade Federal de Santa Catarina, que pertencem ao Grupo de Estudos em Lean da mesma universidade. Com isso, a equipe de projeto, que foi responsável por todas as análises e ações aqui descritas neste trabalho, foi composta por três dos estudantes deste grupo de estudos, sendo ainda auxiliados pelos outros membros do grupo e de professores da universidade quando necessário. O objetivo principal do projeto era o aumento da produtividade da fábrica através do aumento da disponibilidade das máquinas da mesma. Para isso, desenvolveu-se o projeto em um período de 12 semanas, dividido em 4 macro etapas, conforme expresso na Figura 3.
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Figura 3 - Cronograma do Projeto
Fonte: Próprio Autor
A primeira etapa do projeto, de 4 semanas, contemplará toda a coleta e análise de dados, com as ferramentas necessárias para que sejam realizadas. Já nessa etapa o início elaboração da A3 se fará presente, onde serão apresentados os dados coletados e análises feitas de antemão.
Após essa etapa, serão executadas diversas validações de hipóteses, que surgem a partir das análises feitas. Assim, alcança-se um maior entendimento das correlações e a busca por um aprofundamento da análise, e assim da efetividade das contramedidas que seriam finalmente propostas.
Assim, com as contramedidas elaboradas, se dará início à implementação das mesmas, ao passo em que se busca a criação de uma cultura Kaizen na fábrica que permita a manutenção dessas contramedidas.
Por último, foi previsto um acompanhamento das contramedidas implementadas, tendo em vista a estabilização das mesmas e os ajustes que pudessem ser necessários.
Em cada uma dessas etapas também foi previsto um constante alinhamento com a diretoria da fábrica, para que a mesma não só aprovasse o andamento do projeto como também auxiliasse na sua implementação. Com isso, estabeleceu-se o indicador principal do projeto e a meta a ser alcançada. Todos esses alinhamentos foram obtidos com o constante repasse e atualização do relatório A3 do projeto, conforme pode-se observar nos Anexos A1, A2 e A3.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O presente capítulo tem como objetivo a elucidação de conceitos relacionados ao Lean Manufaturing e a metodologia A3 que foram utilizados para a realização deste trabalho, além de outras ferramentas que também foram empregadas.
Com isso, inicia-se apresentando o contexto do Sistema Toyota de Produção, que deu origem ao Lean. Em seguida, segue-se a apresentação de algumas ferramentas do Lean de grande importância baseadas também na Toyota, encerrando por mais alguns conceitos que hoje são correlacionados ao Lean, como o gerenciamento da rotina, OEE (Overall
Equipament Effectiveness, ou Eficácia Geral do Equipamento) e as
ferramentas da qualidade. 2.1 LEAN MANUFATURING 2.1.1 Contexto
O Lean Manufacturing, também conhecido como Manufatura Enxuta (TUBINO, 2009) ou sistema Just-in-time (MONDEN, 2015), tem a sua origem no sistema de produção desenvolvido pela Toyota, no Japão (LEI, 2007). O Sistema Toyota de Produção, de acordo com Womack, Jones e Roos (2004) foi criado pela Toyota na década de 50, após a Segunda Guerra Mundial como resposta aos desafios enfrentados pelo Japão no pós-guerra, como:
Mercado doméstico limitado que exigia uma vasta gama de diferentes veículos (mix);
Aumento das leis trabalhistas japonesas, que restringiram a possibilidade de demissões dos funcionários das indústrias;
Economia devastada pela guerra, o que limitava a aquisição de tecnologias de produção em massa ocidentais;
Mercado competitivo internacional desenvolvido, com grandes inclinações a operarem dentro do Japão e a se defenderem da exportação da indústria japonesa em seus países.
Além disso, segundo Liker (2004), outro problema enfrentado era a plataforma de abastecimento das indústrias japonesas da época que
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haviam sido dizimadas por conta da guerra. Os consumidores japoneses, por sua vez, também estavam com o poder aquisitivo reduzido.
Com esse cenário, tornava-se inviável que se instaurasse um sistema de produção pela Toyota nos mesmos padrões americanos (OHNO, 1997). Tais padrões de produção em massa americanos eram caracterizados por serem com produtos altamente padronizados e com pouca variedade entre eles, e que a produção se caracterizava por atividades simples de forma a serem executadas por uma mão de obra pouco qualificada (TUBINO, 2009). Para o cenário japonês, se tornava inviável uma produção pouco flexível e que demandasse grandes volumes de investimentos e de mão de obra, o que se fez necessário uma nova forma de se gerenciar a produção de automóveis, de forma mais flexível e ágil
Sendo assim, a Toyota foi, ao longo dos anos, adotando um sistema de produção que focasse no aumento da flexibilidade e da qualidade através da redução do leadtime, ou tempo de atravessamento (LIKER, 2004). De fato, ao se reduzir o tempo pelo qual se produzia um veículo, aumentava-se consequentemente a capacidade produtiva da fábrica, porque mais veículos poderiam ser produzidos na mesma linha. Além disso, um leadtime baixo possibilita um maior fluxo de caixa e um melhor controle de qualidade. Taiichi Ohno (1912-1990), que é considerado o fundador do Sistema Toyota de Produção (LIKER, 2004; LEI, 2007), afirma que se alcançava um menor leadtime através da redução de desperdícios:
“Tudo o que estamos fazendo é olhar a linha do tempo, do momento que o freguês nos entrega um pedido até o ponto em que recebemos o dinheiro. E estamos reduzindo essa linha do tempo removendo os desperdícios que não agregam valor”
(OHNO, 1997).
Assim, a Toyota pôde não só consolidar-se no mercado japonês ao longo dos anos como também no mercado internacional, passando a ser estudada e admirada pelos incríveis resultados alcançados ao longo das últimas décadas (ROTHER, 2010).
2.1.2 Princípios
Desde que o Sistema Toyota de Produção passou a ser estudado e o conceito Lean passou a ser difundido, houveram inúmeros autores que
se puseram a definir os princípios que diferenciavam a administração da produção da Toyota das demais empresas no mercado, além das diferentes nomenclaturas que surgiram para descrever esses conceitos (FONTANA, 2015). Dentre esses princípios enumerados, destacam-se neste trabalho alguns dos princípios enumerados por Liker (2004), trazidos em sua obra “O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo”. Estes princípios, que são 14, foram subdivididos nas seguintes seções: Filosofia, Processos, Funcionários e Parceiros e Solução de Problemas. Os princípios e as seções ao qual se encontram estão ilustrados na Figura 4.
Figura 4 - 14 Princípios do Modelo Toyota
Fonte: adaptado de Liker (2004)
Dentre os princípios formulados pelo autor, destacam-se os 5 seguintes, que se revelaram mais relevantes para o desenvolvimento deste trabalho:
• Usar controle visual para que problemas não passem despercebidos: este princípio consiste em tornar a empresa mais favorável à recepção de problemas, quando eles ocorrem. Isso se refere à dificuldade que normalmente se encontra de que os problemas tendem a ficar ocultos em uma unidade produtiva. Os grandes lotes em uma produção, por exemplo, podem esconder as instabilidades do processo produtivo, por amortecer as variabilidades no acúmulo de produtos. Sendo assim, em tal princípio, busca-se explicitar, através de
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metodologias, os problemas na fábrica, de forma a envolver os colaboradores na resolução dos mesmos. • Padronizar tarefas para melhoria contínua: na
Toyota, busca-se que todos os processos especializados sejam padronizados. Para que haja a melhoria contínua dos processos na fábrica, é imprescindível que antes os mesmos estejam padronizados, caso contrário, a melhoria acaba se tornando apenas uma variação que tende a ser esquecida. Portanto, a padronização de processos se apresenta como base fundamental para qualquer empresa que deseja estar em constante crescimento em seus processos.
• Respeitar, desenvolver e desafiar o pessoal e as equipes: as equipes devem ser desenvolvidas na empresa de forma eficiente, ao passo em que se busca a excelência do trabalho individual. Ao se fazer o trabalho de equipe como base da empresa, espera-se que os funcionários individualmente se esforçarão para que a empresa seja bem-sucedida. Isso procede através de uma forte liderança de equipe, que desafia os funcionários em suas funções e incentiva-os a também ajudar na solução de problemas, envolvendo-os e motivando-os em seus trabalhos.
• Ver por si mesmo para compreender a situação (Genchi Genbutsu): o princípio de compreender a situação por si mesmo, com os próprios olhos, vem da sentença japonesa genchi genbutsu, enraizada na cultura da Toyota, que significa “ir ao local para ver a verdadeira situação e compreendê-la”. Tal principio refere-se à necessidade de checar as informações sempre no local onde acontece a agregação de valor, também chamado de
gemba. Assim, os fatos são confirmados in loco e
evita-se informações que levem a análievita-ses incorretas.
• Tomar decisões lentamente, através do consenso, considerando completamente todas as opções; implementá-las com rapidez (nemawashi): destaca-se, neste princípio, a necessidade de se tomar com muito cuidado uma decisão, considerando todas as opções possíveis. Isto implica em considerar as todas opiniões das pessoas envolvidas na decisão, o que não só permite
que se obtenha um leque muito maior para a escolha, como também permite um maior alinhamento com a decisão a ser tomada. Este conceito é conhecido como
nemawashi. Depois de tomada a decisão, busca-se
implementá-la de forma rápida, já que todas as partes estão alinhadas e assim ajudam a concretizar a decisão. 2.1.3 Desperdícios
O Lean Manufacturing busca reduzir custos através da eliminação de desperdícios, atuando assim também no controle na quantidade de seus principais recursos (CAVALIERI, 2018). Desperdício, para a Toyota, é tudo aquilo que não agrega valor para o cliente, e são descobertos os desperdícios ao se examinar os processos através da perspectiva do cliente (LIKER, 2004). Assim, para atuar de forma a reduzir os desperdícios, Ohno (1997) classificou-os em 7 tipos principais, que aqui serão descritos segundo a perspectiva trazida por Imai (2014):
• Superprodução: significa produzir mais do que é necessário. É um adiantamento do cronograma de produção, e pode ser considerado pior de que atrasá-lo, pois consome matérias-primas, energia, armazenamento de estoques, e outras coisas que não são necessárias para o momento.
• Estoque: são todos os produtos acabados, semi-acabados ou suprimentos que não agregam valor ao cliente. Ao se acumular estoques, ocupa-se espaço na fábrica e imobiliza-se o capital, de forma a requerer maior aporte financeiro da empresa e infraestrutura para armazenar o
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estoque. Objetiva-se, na perspectiva Lean, que os níveis de estoque sejam os menores o possível.
• Produtos defeituosos: este desperdício incorre na interrupção da produção e em retrabalho para consertar os defeitos. Quando se ocorre em um sistema de produção em massa, os defeitos podem ser produzidos em grande quantidade caso não venham a ser devidamente rastreados em suas origens, de forma a gerar grandes prejuízos. • Movimento: refere-se a qualquer movimento realizado
pelos colaboradores em suas atividades que não esteja diretamente ligado à agregação de valor. Movimentos desnecessários implicam no aumento do tempo para se realizar uma determinada operação, além de contribuírem para a fadiga do operador, dependendo do movimento. • Processamento: os processamentos são considerados
desperdícios quando são desnecessários, como por exemplo em operações que poderiam ser combinadas, abordagens excessivamente longas em processos ou o excesso de detalhe para executar em um processo. • Espera: está relacionada à ociosidade do operador, que
pode ocorrer devido à problemas na linha de produção, falha no abastecimento das peças ou simplesmente quando fica monitorando a realização de uma atividade por uma máquina.
• Transporte: se refere a qualquer movimentação de materiais ou produtos na fábrica. Esta movimentação também implica em um desperdício pois não agrega valor ao cliente final, além dos possíveis danos aos produtos ou materiais que podem ser ocasionados nesta etapa. Com isso, busca-se que os processos estejam o mais próximos o possível, reduzindo não só o percurso de transporte como também o tempo para realiza-lo.
2.2 KAIZEN
2.2.1 O Conceito de Kaizen
De acordo com Coimbra (2013), a palavra Kaizen pode ser traduzida do japonês como “mudar para melhor”, e é reconhecida como o princípio da “melhoria contínua”, cada vez mais difundida mundialmente em conjunto com o Lean e o Sistema Toyota de Produção. O termo se remete ao espírito de constantes inovações que a Toyota trouxe desde os tempos de Taiichi Ohno, onde através de melhorias incrementais chegou-se à resultados incríveis nas operações, chegou-segundo o mesmo autor.
Kaizen, sendo uma mentalidade a ser empregada por toda a fábrica,
deve ser tomado também na cultura dos colaboradores. Imai (2014), que é também um dos primeiros difusores do termo no ocidente, relata que o
kaizen dever ser encarado como uma cultura de melhoria em todos os dias,
todos os lugares e por todos. Sendo assim, espera-se que através desta nova cultura a ser empregada, surjam bons resultados que continuem a crescer no longo prazo. Para isso, é necessário que o kaizen possa ter uma certa continuidade em seus eventos, mesmo que em detrimento das proporções dos mesmos (SLACK, 2010).
Em termos práticos, o kaizen pode ser executado através de duas perspectivas: uma de maior alcance e outra mais pontual. Rother e Shook (2003) descrevem estes dois tipos de kaizen como “kaizen de fluxo” e “kaizen de processo”. Segundo os autores, o kaizen de fluxo é aquele que atua no fluxo de valor, buscando reduzir os desperdícios e solucionar os problemas que se revelam entre os processos, à um nível de grupos de trabalho. Normalmente, identificam-se as oportunidades de melhoria neste nível através da ferramenta Lean conhecida como “Mapeamento do Fluxo de Valor”, ao qual os autores também a apresentam, porém, não será abordada neste trabalho. Já o kaizen de processo concentra-se em resolver os problemas e reduzir desperdícios dentro dos processos, a partir de uma análise mais focada. A relação entre estes dois tipos de kaizen está representada no gráfico da Figura 5, ao qual se diferencia o tipo de kaizen com a abordagem a ser tomada.
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Figura 5 - Tipos de Kaizen
Fonte: Rother e Shook (2003)
Os kaizen também podem ser desdobrados em duas funções principais: manutenção e melhoria, sendo que a melhoria pode ser ainda dividida em kaizen unicamente, para pequenas melhorias incrementais, e em inovação, para as maiores (IMAI, 2014). Assim como na perspectiva de kaizen de fluxo por kaizen de processo, os kaizen de manutenção ou melhoria devem ser empregados por partes diferentes da hierarquia da empresa, sendo os kaizen de melhoria a serem empregados pelas instâncias mais altas e os de manutenção pelos funcionários do chão de fábrica. A Figura 6 revela o esquema de como se diferencia a gestão do
kaizen em uma organização.
Figura 6 - Gestão do kaizen em uma organização
2.2.2 PDCA
Avançando para uma perspectiva ainda mais prática, destaca-se a metodologia por trás da aplicação dos dois tipos de kaizen supracitados. Ainda segundo Imai (2014), o kaizen é aplicado através dos conhecidos ciclos “PDCA” (Plan-Do-Check-Act), atribuídos à W. Edwards Deming. Essa metodologia foi apresentada aos japoneses nos anos 50 em palestras administradas por este autor, ainda que com outros termos, sendo provavelmente por este meio que a Toyota adotou a metodologia para a perspectiva kaizen (ROTHER, 2010).
O ciclo PDCA, por sua vez, é um ciclo de melhoria baseado no método científico de propor a mudança em um processo, implementá-la, medir os resultados e tomar as ações apropriadas a partir deles (LEI, 2007). Essas etapas são desenvolvidas em cada uma das “letras” do PDCA que, segundo Slack, Chambers e Johnston (2010), ocorrem da seguinte maneira:
• Plan (P): envolve a análise do método corrente ou do problema a ser estudado. Assim, coletam-se e analisam-se os dados necessários para que se formule um plano de ação, tendo em vista a necessidade de melhoria.
• Do (D): depois de ter sido alinhado o plano de melhoria, faz-se a implementação do plano, testando-o em suas instâncias. Conforme os problemas nesta etapa ocorrem, espera-se que se executem “minis-PDCA” para resolvê-los.
• Check (C): nesta etapa é feita a checagem das soluções para avaliar se as mesmas resultaram na melhoria de performance esperada.
• Act (A): por fim, após avaliados os resultados das soluções, as mudanças são consolidadas ou padronizadas se foram bem-sucedidas. Caso contrário, as lições são aprendidas desta tentativa para que se inicie um novo ciclo PDCA.
Este ciclo é muito bem associado às melhorias propostas em um programa kaizen. Quando, por outro lado, espera-se uma manutenção do sistema atual, o ciclo que se utiliza é o chamado “SDCA”, onde a etapa de planejamento (plan) é substituída pela de elaboração e estabilização de
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um padrão (standardize), permitindo assim que se mantenha os resultados dos processos em um certo nível desejado (FALCONI, 2004).
2.2.3 Padronização
Ter as tarefas padronizadas é essencial para que para a melhoria contínua de uma empresa. Coimbra (2013) argumenta que o trabalho padronizado é a melhor maneira até então de se executar uma determinada atividade, sendo esse padrão da atividade a chave para a melhoria da mesma. Isto ocorre porque é através dos padrões que se pode obter resultados mais previsíveis em um processo, além de permitir a mensuração quando os problemas ocorrem e, assim, solucioná-los. A Figura 7 revela como o padrão funciona como um “calço” para a melhoria contínua, permitindo que o sistema se estabilize depois de padronizado. Figura 7 - Relação do Padrão com a Melhoria Contínua
Fonte: adaptado de Coimbra (2013)
Os benefícios de se ter um trabalho padronizado incluem também a documentação do processo para diferentes turnos e reduções em variabilidades, acidentes e tensões, por conta do processo se tornar mais previsível (LEI, 2007). Rother (2010) também afirma que o trabalho padronizado serve como um ponto de referência para como o trabalho precisa ser executado, permitindo a comparação entre um estado atual de como o trabalho é executado e um estado futuro. Padrões também
fornecem uma base para treinamentos, auditorias, metas de produtividade e diagnósticos de performance (IMAI, 2014).
Para a elaboração de um padrão, Falconi (2004) recomenda que primeiramente se elabore fluxogramas dos processos, mapeando as diferentes áreas da empresa. Depois, deve ser alinhado com as instâncias superiores da organização as tarefas prioritárias a serem padronizadas, de forma a padroniza-las por primeiro. Por fim, elaboram-se os “Procedimentos Operacionais Padrão” (POPs), que são documentos que descrevem os passos críticos de uma operação e os seus requisitos, da forma mais ilustrativa o possível.
2.3 METODOLOGIA A3 2.3.1 Origem e benefícios
A metodologia A3 pode ser entendida como uma forma de se elaborar um relatório que documente todo o processo de resolução de um problema, apontando-o de maneira sucinta, documentando a situação inicial, determinando a causa, sugerindo alternativas de solução, indicando uma solução recomendada e ainda fazendo uma análise de “custo x benefício” da solução (LIKER, 2004). Além de todas essas informações estarem contidas em um único relatório, o que se destaca na metodologia é que todas essas informações devem se apresentar de forma clara em um único lado de uma folha de papel A3, de dimensões 29,7cm por 42cm.
Originário da Toyota, o relatório A3 foi idealizado de forma que cada problema de uma organização possa ser bem representado através de uma única folha de papel, permitindo que todos os envolvidos no problema em questão possam ser mais facilmente alinhados quanto à abordagem (SHOOK, 2017).
Já Rother (2010) afirma que o relatório A3 possui o principal objetivo de apoiar um diálogo entre um mentor na fábrica e o seu aprendiz, de forma que o relatório auxilie o mentor a avaliar o modo de raciocínio de seu aprendiz. Isto ocorre porque, ao ser obrigado a sintetizar toda uma resolução de um problema em uma folha A3, o aprendiz é forçado a desenvolver um entendimento profundo sobre o tema para que possa sintetizá-lo em tão pouco espaço. Além disso, a estrutura do A3, dividido em seções que serão explicadas adiante, permitem que se forneçam marco para o progresso do entendimento do problema.
Dentre os benefícios que a utilização da metodologia A3 proporciona, Sobek II e Jimmerson (2006) destacam quatro principais.
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Primeiro, a vantagem da documentação prática que o A3 permite no próprio local de trabalho, não necessitando que seja feita a documentação em uma sala de reuniões distante, o que também permite uma melhor qualidade dos dados e informações coletadas. Em segundo lugar, destaca-se a possibilidade das pessoas no próprio local de trabalho contribuírem para a solução de problemas ao invés de só trabalharem ao redor dele. Isto ocorre novamente pela praticidade do documento, que pode ser rascunhado com lápis no local de trabalho, permitindo uma maior proximidade e flexibilidade. Em terceiro lugar, o fato do A3 ser muito sucinto implica no uso de Figuras e diagramas, e essa natureza visual cria uma representação mais próxima dos sistemas reais, o que permite que os autores enxerguem com mais clareza os problemas e os leitores enxergam o sistema com maior facilidade. Por último, o A3 de fato representa uma metodologia completa de solução de problemas, pois abarca todas as etapas de resolução e ainda documenta todo o processo de melhoria. 2.3.2 Elaboração
Para se elaborar um relatório A3, é necessário que se atente para algumas características que este relatório deve possuir. Para essa caracterização, utilizou-se a perspectiva trazida por Sobek II e Smalley (2010), que são os 7 elementos do pensamento A3:
1) Processo de raciocínio lógico: convém, para uma boa resolução de problemas, o correto entendimento da relação entre “causa e “efeito” nas coisas. Assim, na elaboração do A3, a partir desse conhecimento, emprega-se a metodologia científica de investigação associada ao método do PDCA. Com isso, alcançam-se com os A3 padrões de pensamento que ajudam a promover e reforçar processos de raciocínio lógico que abarquem o problema e as perspectivas de solução como um todo.
2) Objetividade: busca-se, através da A3, a conciliação das diferentes perspectivas encontradas em uma análise de problema. Com isso, ao contemplar múltiplas perspectivas na análise, tende-se a ser mais objetiva essa análise do que quando obtida através de um ponto de vista isolado, evitando-se de pressuposições, vieses e incompreensões. 3) Resultados e processo: este elemento do pensamento A3 traz a ideia de que não só os resultados são importantes, como também o processo para se obtê-los. Tanto os
resultados não são preferíveis ao processo quanto o processo não está acima dos resultados. Sendo assim, caso não se alcance bons resultados, continua-se a aplicar o PDCA para que se atinjam resultados melhores, com a correta aplicação do processo.
4) Síntese, destilação e visualização: é um dos objetivos do relatório A3 de que ele seja breve e direto ao ponto. Novamente, ao se buscar fazer um relatório mais enxuto, consegue-se também um melhor entendimento do problema e do processo necessário para resolvê-lo, bem como as possíveis soluções. Para isso, busca-se ao máximo as representações gráficas, que economizam espaço e podem apresentar uma informação de maneira mais clara e intuitiva.
5) Alinhamento: o consenso é um dos requisitos mais importantes para a implementação de uma mudança. Com ele, as pessoas envolvidas passam a reunir esforços para que se consolidem as iniciativas e se superem os obstáculos. Assim, o A3 ao ser elaborado deve ser alinhado através da organização (horizontalmente), com a hierarquia da empresa (verticalmente) e com o histórico de projetos que já houve (profundidade).
6) Coerência interna e consistência interna: é imprescindível que um A3 tenha um fluxo lógico entre uma seção do relatório e a seguinte, formando como que uma “história” a ser contada acerca da questão. Com isso, o relatório deve possuir uma coerência interna, para que a lógica resulte em um bom processo de resolução de problemas e um entendimento facilitado para o leitor. Além disso, o tema e as metas do relatório devem estar em concordância com as expectativas da organização, estando assim de acordo com a estratégia da empresa.
7) Ponto de vista sistêmico: antes de focar especificamente no problema, o autor do relatório é orientado a compreender com profundidade o propósito do curso da ação, como isso se relaciona com a alavancagem de metas e orientações estratégicas da organização. Além de tudo isso, o indivíduo deve compreender o contexto ao qual a
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ação se encaixa, e qual o impacto que ela pode ocasionar nas diversas outras partes da organização.
Quanto às etapas da elaboração do relatório A3, pode ser tomada a metodologia também trazida por Sobek II e Smalley (2010), pois o mesmo passo a passo para a elaboração possui uma boa similaridade com o método trazido por Sobek II e Jimmerson (2006) e Shook (2017). As etapas são para um relatório A3 caracterizado como “resolução de problemas”, sendo que podem haver outros tipos de relatório A3, apesar das etapas serem similares, pois seguem sempre a lógica do PDCA. Destacam-se também os A3 dos tipos Proposta e Status, que são utilizados para a concepção e para o acompanhamento de projetos, respectivamente. Além disso, ainda segundo estes autores, o formato e as etapas a serem incluídas em um relatório A3 também podem variar, pois é necessário que o relatório seja flexível ao problema. Ainda assim, a estrutura lógica permanece sendo a mesma. Com isso, seguem as etapas apresentadas por Sobek II e Smalley (2010):
• Tema
O tema corresponde ao título a ser empregado no relatório. Todo relatório A3 deve conter um título temático que descreva objetivamente o problema discutido no relatório e a história geral a ser apresentada. Um exemplo trazido pelo autor, seria o de “Redução de sucatas na usinagem”, que será visto no A3 de exemplo da Figura 7.
• Histórico
No histórico deverá estar contida toda a informação pertinente e essencial para o entendimento do problema. Assim, o histórico deverá estar bem adaptado ao público alvo que lerá o relatório, de forma que o contextualize bem à situação. Além disso, deverá o histórico estar alinhado aos interesses da empresa, caso contrário o próprio processo de resolução de problemas poderá não fazer sentido.
• Condição atual e descrição do problema
O objetivo desta seção é relatar de uma maneira clara a condição atual do problema em questão, de forma a facilitar o entendimento. Para isso, como já foi descrito, é necessário o uso de ferramentas gráficas e pictóricas para retratar o conteúdo desta seção. Esta etapa constitui uma das principais do A3 pois, caso o problema não seja bem entendido em
sua condição atual nos dados e informações disponíveis, haverá grandes chances de toda a solução de problemas fracassar.
• Declaração do objetivo
Nesta seção, espera-se que sejam obtidas métricas para a verificação do sucesso da solução do problema. Para casos mais simples, uma métrica basta para a verificação, enquanto em casos mais complexos espera-se uma composição de indicadores, envolvendo diversas métricas. Quando se compõe um grupo de diferentes tipos de objetivos, o mesmo pode ser chamado de “estado futuro”, ainda que se procure manter uma base quantitativa.
• Análise da causa fundamental
A partir da delimitação da condição atual, busca-se continuar a investigação para se encontrar a causa fundamental que origina os problemas identificados. Caso não se encontre a causa fundamental dos problemas, a probabilidade é que eles voltem a ocorrer. Para que se efetue essa análise, podem ser utilizadas diversas metodologias, como o Diagrama de Ishikawa que será explicado mais adiante. Com essas metodologias, passa-se a entender a relação de causa e efeito dos fenômenos e, com a ajuda de testes e experimentos, é possível se ter uma boa segurança de que foi encontrada a causa fundamental dos problemas.
• Contramedidas
Depois de encontrada a causa dos problemas, pode-se avançar para a etapa de criar as iniciativas para o melhoramento do sistema. Essas iniciativas são chamadas de “contramedidas”, que são contraposições ao problema atual que permitem mudar a situação, até que surja uma contramedida ainda melhor. No A3, esta etapa normalmente é apresentada como uma lista de ações com algumas informações que revelam como serão implementadas as ações, como o “o que” é a ação, o “como” ela será executada, o resultado das implementações ou o como elas impactaram na causa fundamental.
• Verificação/Confirmação de efeito
Após implementadas as contramedidas, utiliza-se as mesmas métricas ou padrões de comparação definidos nos objetivos para avaliar se os itens de ação das contramedidas surtiram o efeito desejado, atingindo os objetivos. Além disso, espera-se nesta seção a validação da relação de causa e efeito apresentada pela análise. Assim, pode-se chegar
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à conclusão de se os problemas foram resolvidos ou não e, caso não o sejam, deverão ser tomadas outras contramedidas ou até mesmo retornar ao processo de análise das causas.
• Ações de acompanhamento
Nesta etapa, procura-se executar a etapa de ação (Act) do ciclo PDCA. Nas ações de acompanhamento, são feitas reflexões acerca do que foi aprendido no processo de solução de problemas do A3 e quais ações podem ser tomadas para que se sustente as melhorias ou o que mais poderia ser aprofundado.
A Figura 8 exemplifica as seções de um relatório A3 de solução de problemas conforme o que foi explicado neste capítulo, em uma situação em que é necessário reduzir a geração de sucata em um setor de usinagem,
Figura 8 - Exemplo de A3 de Solução de Problemas
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2.4 GERENCIAMENTO DA ROTINA
Para que os padrões estabelecidos em uma organização se mantenham ao longo do tempo, é necessário que haja algum sistema de gerenciamento da rotina de seus colaboradores que ajude a incorporar os padrões no seu dia a dia de trabalho (FONTANA, 2015).
O gerenciamento da rotina, segundo Falconi (2004), consiste na iniciativa de tornar as funções operacionais das pessoas o mais bem executadas o possível, pois se as funções operacionais não são bem executadas, as funções gerenciais também não poderão ser conduzidas de forma eficaz. O gerenciamento da rotina também contempla o controle de anomalias em uma organização, e deve ser aplicado nos diferentes níveis hierárquicos da mesma, até chegar no nível individual. Com isso, o gerenciamento da rotina se torna a base da administração da empresa, sendo um dos aspectos mais importantes serem levados em conta pela diretoria para a boa performance operacional da organização.
Ainda segundo Falconi (2004), os focos do gerenciamento da rotina são 6:
1) Definição das responsabilidades e autoridade de cada indivíduo na organização;
2) Padronização dos processos e atividades;
3) Acompanhamento de resultados, tendo em vista as metas estabelecidas;
4) Ações corretivas em processos quando há desvios nos resultados ao serem comparados com as metas;
5) Utilização máxima do potencial dos indivíduos da organização e melhoria do local de trabalho, através de ferramentas como 5S e sistemas de sugestões;
6) Busca contínua pela perfeição.
Através dos pontos de foco supracitados, o gerenciamento da rotina contribui para o alcance de metas organizacionais arrojadas, ao passo que promove também iniciativas arrojadas em todos os níveis da organização. Para isso, Falconi (2004) também relata que a prática do gerenciamento da rotina se dá através da aplicação do PDCA, desta forma a primeiro buscar manter os resultados atuais (estabilização) para depois
melhorá-los. A Figura 9 representa esta relação entre manter e melhorar com os ciclos PDCA e SDCA presentes no gerenciamento da rotina. Figura 9 - Gestão do Gerenciamento da Rotina
Fonte: Falconi (2004)
2.5 OVERALL EQUIPAMENT EFFECTIVENESS (OEE)
O conceito de Overall Equipament Effectiveness (OEE), ou eficácia geral do equipamento, é proveniente da metodologia comumente difundida com a filosofia Lean chamada Total Productive Maintenance (TPM), ou Manutenção Produtiva Total. O TPM é uma metodologia que busca a maximização da eficiência dos equipamentos de uma empresa, atuando de forma a criar um sistema de manutenções preventivas medindo e aumentando a vida útil dos equipamentos (IMAI, 2014).
Inserido no contexto do TPM, o OEE consiste em uma forma de medida de eficácia da máquina, a partir de alguns critérios, formando um indicador. De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2010), o OEE é formado por três parâmetros principais:
i) O tempo que o equipamento está disponível para a operação;
ii) A qualidade do produto ou serviço que é produzido pelo equipamento;
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iii) A velocidade de operação ou taxa de saída de produtos do equipamento.
Segundo o LEI (2007), a multiplicação destes três fatores resulta na eficiência global da máquina (OEE), de forma que, caso uma máquina possua uma disponibilidade de 90%, qualidade dos produtos de 95% e operando à 99% da velocidade nominal, teremos o seguinte cálculo para o OEE:
0,90 ∗ 0,95 ∗ 0,99 = 84,6% 𝑑𝑒 𝑂𝐸𝐸
Para cada um destes três parâmetros são levadas em conta certas perdas que os fazem reduzir. Suzuki (1994) apresenta de forma detalhada 8 tipos de perdas que acarretam na diminuição destes parâmetros e, consequentemente, no indicador de eficácia geral da máquina. Destaca-se, dentre estes 8 parâmetros, os quatro primeiros que atingem diretamente a disponibilidade da máquina para estar operante. São as perdas por paradas de máquina, tanto as que são previstas quanto as que não eram previstas, e os parâmetros que dizem respeito às falhas (quebras) que podem ocorrer no equipamento e as falhas no próprio processo de fabricação, que resultam em produtos fora das especificações e até em desgaste do equipamento. Há ainda as perdas de performance que impactam na velocidade de operação da máquina e as perdas por defeito, que impactam na qualidade da máquina. A relação entre as possíveis perdas da máquina e dos parâmetros do OEE encontram-se na Figura 10. Para este trabalho, como será especificado mais adiante, devido a limitações do projeto na empresa, atentou-se somente ao aumento da disponibilidade das máquinas para o aumento da produtividade, como foco de melhoria principal a ser abordada.
Figura 10 - Perdas da máquina e relação com OEE
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2.6 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas da qualidade atuam de forma a auxiliar os gestores a controlarem a qualidade de seus processos, onde, segundo Falconi (2004), pode-se entender a qualidade como um produto ou serviço que atende as especificações do cliente em termos de confiabilidade, segurança, tempo e acessibilidade. De acordo com Fornari Junior (2010)
apud Miguel (2006) e Vieira (1999), as tradicionais ferramentas da
qualidade são sete: histograma, gráfico de dispersão, gráfico de controle, fluxograma, diagrama de Pareto, folha de verificação e Diagrama de Ishikawa. No presente trabalho, serão descritas as duas últimas ferramentas citadas acima, pois somente estas foram utilizadas para as análises deste trabalho.
2.6.1 Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto tem como objetivo distinguir, graficamente, os itens “poucos vitais” dos “muitos triviais”, agrupando as informações de uma coleta de dados em colunas de problemas ou causas por ordem de importância (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2010). Tal ferramenta é muito útil para direcionar os esforços de análise ou de melhoria, permitindo que se concentre a atenção nas áreas mais problemáticas (SOBEK II; SMALLEY, 2010).
No exemplo do gráfico da Figura 11, trazido por Seleme e Stadler (2010), tem-se no eixo vertical da esquerda o número de defeitos ocorridos em uma coleta de dados, e no eixo vertical da direita o percentual do acumulado do número de defeitos. No eixo horizontal é identificado o tipo de defeito em ordem decrescente. Assim, pode-se verificar que os defeitos de “riscos” e “deformação” correspondem à 55% dos defeitos totais coletados.
Figura 11 - Gráfico de Pareto
Fonte: Seleme e Stadler (2010) 2.6.2 Diagrama de Ishikawa
Desenvolvido por Kaoru Ishikawa em 1953, o diagrama de Ishikawa, ou diagrama de causa e efeito, consiste em uma ferramenta de análise de quais são as causas que fazem com que certo problema ocorra (SELEME; STADLER, 2010).
De acordo com Fornari Junior (2010), a construção do diagrama de Ishikawa consiste nas seguintes etapas:
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ii) Relatar as possíveis causas deste efeito a serem registradas no diagrama;
iii) Construir o diagrama, agrupando as causas em seis tipos “M”: mão de obra, matéria-prima, meio-ambiente, máquina, método e medida;
iv) Analisar o diagrama em busca das causas mais profundas; v) Buscar corrigir o problema a partir das causas profundas
encontradas.
Um exemplo de diagrama de Ishikawa encontra-se na Figura 12, onde são exemplificadas também algumas causas possíveis dentre os “M” do diagrama,
Figura 12 - Diagrama de Ishikawa
