Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. (DAVENPORT; PRUSAK, 2010).
2.1.1 Teoria da criação do conhecimento organizacional
A necessidade de mudança contínua nas organizações surge no final do século XX como reflexo mais intenso de uma era de economia turbulenta, pressões sociais e mudanças tecnológicas aceleradas. A busca por competitividade e a sobrevivência organizacional no curto prazo dominaram a agenda das empresas nos anos 1980; mas foi a década de 1990 que inaugurou uma onda avassaladora de reestruturações, fusões e aquisições de empresas. A flexibilidade dos novos arranjos organizacionais, a revolução tecnológica, as privatizações e a redução de custos foram alguns dos vetores de competitividade no mundo globalizado.
O mundo do trabalho foi cirurgicamente redesenhado. Tudo o que antes era dito sobre mudança organizacional ganhou outro relevo, pois o que era feito em empresas reconhecidas por culturas estáveis, perdeu a validade. Não se discutia mais se uma mudança cultural era ou não possível, mas como fazê-la de modo a reduzir danos (FREITAS, 2012).
Na década de 1980, muitas grandes empresas do mundo ocidental, preocupadas essencialmente com uma abordagem quantitativa de suas estratégias, começaram a perder dinamismo e a competitividade, frente aos novos modelos de organização orientais.
Takeuchi e Nonaka (1997), ao buscarem explicar o sucesso das empresas japonesas, nas décadas de 70 e 80, chamaram atenção para o fato de que o estudo do conhecimento seria o componente básico desse fenômeno. Segundo essa visão, as organizações não somente teriam a capacidade de processar o conhecimento, como de criá-lo, disseminá-lo e incorporá- lo a seus produtos, serviços e sistemas. A conclusão, após anos de pesquisas, é que a criação do conhecimento consiste na principal fonte de competitividade global das empresas.
Os autores classificam o conhecimento humano em dois tipos: o “conhecimento explícito” – articulado por meio da linguagem formal, dos números e manuais –, que pode ser facilmente formalizado e transmitido entre os indivíduos e o “conhecimento tácito”, mais difícil de ser articulado em termos de linguagem, mas que representa o conjunto de experiências individuais e envolve fatores intangíveis, como crenças, valores e ideais.
Na filosofia dominante no Ocidente, o indivíduo é o principal agente que concentra e processa o conhecimento. O racionalismo e a tradição administrativa ocidental priorizam a visão do conhecimento organizacional como algo explícito, formal e sistemático.
Na abordagem oriental, o indivíduo interage com a organização e a criação do conhecimento ocorre em três níveis: do indivíduo, do grupo e da organização. O conhecimento é expresso como tácito – algo dificilmente visível ou exprimível, altamente pessoal e subjetivo, com uma dimensão técnica, que abrange um conjunto de habilidades e, ao mesmo tempo, uma dimensão cognitiva, que reside em experiências, modelos mentais, crenças e percepções. Reflete a imagem da realidade e a visão de futuro, combinando as incertezas do mundo moderno com o desafio do novo, entre a inovação e a obsolescência.
Na teoria da criação do conhecimento organizacional, ambos os tipos de conhecimento (tácito e explícito) se complementam para promover a criação do conhecimento organizacional, um processo em espiral em que a interação ocorre continuamente ao longo do tempo. A criação do conhecimento estaria na conversão do conhecimento tácito para o explícito e novamente para o tácito, a fim de gerar mais valor, sucessivamente.
Segundo os autores, “isso confere à organização um caráter de organismo vivo” (TAKEUCHI; NONAKA, 1997, p.8). Desse modo, criar novos conhecimentos significa, literalmente, recriar a empresa e seus integrantes, em um processo contínuo de autorrenovação organizacional e pessoal. Portanto, não seria responsabilidade de poucos eleitos – especialistas em finanças, marketing ou planejamento –, mas de toda a organização e de todos na organização.
O conhecimento deve ser construído por si mesmo, requerendo uma contínua interação entre os membros da organização e o seu ambiente interno e externo, a fim de transformar o aprendizado em algo novo a ser internalizado (conhecido, modificado, enriquecido e traduzido) segundo imagem e identidade da organização.
Schein (2009), outro estudioso da cultura organizacional, destaca o aspecto humanista da cultura empresarial, que determina a maneira de pensar, os valores e o comportamento das pessoas, a partir de experiências compartilhadas em grupo e define a cultura como:
Um padrão de pressupostos básicos – inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo à medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna – que tenha funcionado suficientemente bem para ser considerado válido e, assim, ser ensinado aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas (SCHEIN, 2009).
Drucker (1993), por sua vez, defende que a cada dois ou três séculos ocorre na História uma grande transformação que obriga a sociedade a se reorganizar. No seu entender, a sociedade industrial do pós-guerra evoluiu, transformando-se em uma sociedade de serviços e, mais recentemente, na chamada “sociedade do conhecimento”, na qual o recurso básico não é mais o capital, a mão de obra ou os bens tangíveis, mas o conhecimento. Nessa sociedade, os “trabalhadores do conhecimento” têm um papel central.
Senge (2012) reconhece que a principal dificuldade de autorrenovação das empresas está na sua capacidade de ampliar o aprendizado organizacional e propõe um modelo de desenvolvimento do conhecimento que priorize o “raciocínio sistêmico”, o “domínio pessoal”, os “modelos mentais”, a “visão compartilhada” e o “aprendizado de equipe”. Nesse sentido, o desenvolvimento da liderança adquire valor fundamental na condução de projetos, introdução de novos conceitos, quebra de paradigmas e comunicação com as equipes.
Para estimular o grau de compromisso dos membros da organização, é preciso promover uma visão não definitiva do conhecimento, de forma que os gestores e lideranças tenham a consciência de que “o tamanho de sua aspiração pessoal e sua intenção determinará a qualidade do conhecimento criado pela empresa” (TAKEUCHI; NONAKA, 1997, p. 267).
Em sua análise, Choo (2011) promove uma visão holística da organização do conhecimento, a “conexão do conhecimento”, com o estabelecimento de parcerias com outras empresas e a constatação de que a construção do conhecimento é provocada por situações que revelam lacunas no conhecimento atual, que impedem a sua construção. Esta ocorre quando os diversos recursos de informação que cercam o conhecimento se conectam e complementam e a organização se torna capaz de manter ciclos contínuos de aprendizagem e inovação.
2.1.2 A gestão do conhecimento no contexto das organizações
Takeuchi e Nonaka (2008) afirmam que a criação do conhecimento organizacional deve ser entendida como uma síntese entre o indivíduo e organização, por meio de um processo que amplifica o conhecimento criado pelo indivíduo e o cristaliza em nível do grupo, por meio do diálogo e do compartilhamento de experiências e práticas.
Do mesmo modo, os autores japoneses defendem que o conhecimento em uma organização não vem somente do topo da hierarquia (top-down) e nem somente de empregados empreendedores da linha de frente (bottom-up); mas, principalmente, dos administradores medianos (middle-up-down), que buscam interpretar e articular as dicotomias existentes entre a visão idealizada da alta administração e a realidade do chão de fábrica.
Takeuchi e Nonaka (2008) apostam na síntese oriente/ocidente para o futuro das empresas, reunindo o que há de melhor nos dois mundos, com a vantagem da revolução da informação para a construção de um modelo universal de criação do conhecimento.
Isso pressupõe uma dialética empresarial que gerencie as aparentes contradições existentes em organizações que promovem a disciplina e o empreendedorismo, a integração e a individualização de segmentos; o lucro e, ao mesmo tempo, uma política contrária às demissões. Para as empresas dialéticas, gerenciar o paradoxo é parte da rotina de transformações que impõe a necessidade de introdução de novos paradigmas de administração, fundamentados na criação do conhecimento; que, por sua vez, é gerado pela síntese do que aparenta ser contraditório: o tácito e o explícito.
Neste sentido, considera-se o objeto deste estudo, a presença do representante dos empregados em conselhos de administração, como um novo paradigma do conhecimento organizacional acerca da governança corporativa e do trabalho.
O conhecimento é considerado atualmente a mais importante fonte de criação de valor e vantagem competitiva para as empresas (DRUCKER, 2003). Contudo, há ainda um distanciamento da geração do conhecimento em relação às teorias econômicas e organizacionais, pela dificuldade de adaptação das organizações às contradições existentes entre os seus recursos internos e as pressões externas.
Desse modo, a criação do conhecimento nas organizações depende não somente da interação entre o tácito e explícito, mas também da interação com o ambiente e da formação de alianças estratégicas.
Takeuchi e Nonaka (2008) caracterizam organizações inovadoras como aquelas que possuem a oportunidade de “sair de dentro da caixa”, “quebrar a moldura”, “nadar contra a corrente”, seguir outro caminho, ignorar a sabedoria convencional, questionar e repudiar o que é estabelecido e modificar o status quo. Assim, novas formas, propostas, desafios e mudanças não possuem limite e a habilidade de envolver opostos tornar-se-á cada vez mais importante para os líderes de amanhã, conforme salientam:
Alguém escreveu certa vez: “Se Deus quisesse que o homem voasse, teria lhe dado asas”. Mas a humanidade sempre sonhou em voar. Se você pensa que não consegue, não conseguirá. Porém, se pensar que consegue, existe uma chance de conseguir. Os irmãos Wright pensaram que conseguiram. Vislumbrar é procurar coisas que não podem ser feitas. Vislumbrar é alcançar algo além do considerado possível. Vislumbrar é pensar além do futuro (TAKEUCHI; NONAKA, 2008, P. 296)
Amorim e Fischer (2013) sustentam que a luta das organizações pela liderança, ou simplesmente pela sobrevivência, em um mercado que se move com rapidez, está diretamente ligada à sua capacidade de adaptação e inovação. Em um mundo de informação cada vez mais abundante, conhecer e aprender são habilidades indispensáveis para todas as organizações, sejam elas públicas, privadas, empresariais ou sindicais. E destacam ainda a importância das bases econômicas e das melhores escolhas em termos de estratégica e estrutura para o campo da aprendizagem organizacional e para a criação do conhecimento nas organizações.
Este estudo pretende buscar as bases para conhecer e compreender o atual modelo de governança corporativa de Petrobras, segundo a ótica de sua cultura organizacional, e a contribuição do processo de representatividade dos empregados junto ao Conselho de Administração para a construção de um novo modelo de governança e para a criação de uma base de conhecimento estruturado sobre o tema.