Este grupo de processos abrange todas as nove áreas de conhecimento definidas no PMBOK (PMI, 2008) e contém 19 processos distribuídos nessas áreas. Desses, seis não encontram correspondência na metodologia de planejamento militar. São eles:
• Estimar os custos do projeto; • Determinar o orçamento do projeto;
• Desenvolver o Plano de Recursos Humanos; • Planejar o Gerenciamento de Riscos;
• Realizar a análise quantitativa dos riscos; e • Planejar as aquisições.
6.3.1 O Gerenciamento da Integração
Do que foi estudado sobre a elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto pôde-se concluir que existem duas diferenças marcantes entre as duas metodologias.
A 1ª delas é que no gerenciamento de projetos o Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) é um documento elaborado de forma progressiva que só é concluído ao final do empreendimento, enquanto no estudo de situação a Ordem de Operações da brigada (OOp Bda), documento que é correspondente ao PGP é elaborado uma única vez, de forma conclusiva e com conteúdo fixo ao final do estudo de situação do comandante tático.
A 2ª diferença está na forma de atualização do Plano de Gerenciamento. Enquanto na metodologia do PMI ela é feita de forma dinâmica e todas as atualizações são registradas no próprio plano na medida em que o projeto vai evoluindo, no planejamento militar a Ordem de Operações da Brigada somente terá seu conteúdo atualizado por meio de ordens fragmentárias originadas dos estudos de situação de conduta que são realizados nos mesmos moldes do estudo de situação do comandante tático, ou seja, no caso militar a cada fato novo surgido na evolução do combate é repetido o processo decisório inicial e são expedidas novas ordens. O Estudo de Situação de Conduta é normalmente feito de forma verbal e expedita e as ordens fragmentárias são documentos distintos da Ordem de Operações, exigindo maior cuidado no seu arquivamento junto ao documento do planejamento original.
A fim de facilitar a compreensão dessa correlação elaborou-se a figura 15 que ilustra a correspondência entre as duas metodologias estudadas.
Figura 15 – Ilustração da comparação entre o Estudo de Situação e o Planejamento do Gerenciamento de projetos
6.3.2 O Gerenciamento do Escopo
No que diz respeito ao gerenciamento do escopo as principais considerações que devem ser feitas quanto a metodologia militar reportam-se a questão da subjetividade e intuição decorrentes da utilização de conhecimentos tácitos adquiridos ao longo da vida profissional aceitas tanto nas atividades correspondentes ao processo de coleta de requisitos quanto no de definição do escopo.
Além disso, cabe destacar que a possibilidade de representação gráfica da Ordem de Operações (EAP do projeto militar) permite supor uma mais fácil compreensão do relacionamento das ações a serem executadas.
Finalmente há que se considerar que o fato de a Ordem de Operações unificar em um só documento os conteúdos da EAP e do seu dicionário facilite o acesso às informações e a compreensão das tarefas a serem cumpridas.
6.3.3 O Gerenciamento do Tempo
Em relação a essa área é interessante ressaltar que mais uma vez observou-se o uso de conhecimento tácito e de Dados Médios de Planejamento (DAMEPLAN) que inserem as componentes de subjetividade e intuição ao planejamento militar.
Observou-se também que no gerenciamento de projetos o uso de ferramentas como o diagrama de precedência e técnicas como PERT/CPM ajudam a dar maior precisão ao estabelecimento do cronograma do projeto.
Por fim, como não existe previsão de representação gráfica do cronograma no estudo de situação, acredita-se que o uso de ferramentas informatizadas para a confecção de diagramas e do cronograma pudesse ajudar no aperfeiçoamento do planejamento das operações de guerra do Exército Brasileiro.
6.3.4 O Gerenciamento da Qualidade
É importante destacar que no que se refere à qualidade do projeto militar a subjetividade adquire grau máximo ao se condicionar a condução da operação ao uso de princípios e valores institucionais tais como sentimento de dever e cumprimento da missão e da aplicação de fundamentos doutrinários especificados na base doutrinária e integrante da bagagem cultural dos oficiais da força.
Acredita-se que a formulação de indicadores de desempenho formalmente estabelecidos possa contribuir para uma melhor quantificação/avaliação do nível de qualidade de uma operação militar.
6.3.5 Gerenciamento das Comunicações
Apesar da grande complexidade do sistema de comunicações empregado numa operação de guerra o planejamento das comunicações segue os mesmos princípios estipulados no gerenciamento de projetos, muito embora o enquadramento por um escalão superior facilite em parte o processo, tendo em vista que este escalão superior já impõe muitos dos parâmetros a serem utilizados nesse gerenciamento.
6.3.6 Gerenciamento dos Riscos
No que se refere a essa área de conhecimento as diferenças entre as metodologias são enormes.
Inicia-se pelo fato de não haver no planejamento militar um documento formalizado que regule o gerenciamento de riscos. Segue-se a isso o modo como os riscos são tratados. Na metodologia do gerenciamento de projeto as ações de tratamento dos riscos (identificação, análises qualitativa e quantitativa e planejamento de respostas) são desenvolvidas de forma sequenciada e admite-se a possibilidade de “descarte” dos “riscos menores”.
Na metodologia militar os riscos são tratados de forma integrada com as “ações de tratamento” sendo desenvolvidas, de forma simultânea e integrada, na medida em que os riscos vão sendo levantados e nenhuma possibilidade de risco é descartada, por menor que seja a sua probabilidade.
Por outro lado, na metodologia de gerenciamento de projeto são utilizadas diversas ferramentas e técnicas para avaliação qualitativa e quantitativa dos riscos identificados, enquanto no estudo de situação além de não se realizar a análise quantitativa, faz-se a análise qualitativa de forma totalmente empírica, subjetiva e intuitiva.