A gestão ambiental de um ES é basicamente imposta por meio de normas sistematizadas e organizadas, de forma a incentivar a adoção de procedimentos de proteção à saúde e ao meio ambiente, redução dos resíduos e otimização dos recursos, assim como a melhoria das medidas de segurança e higiene no trabalho. A mensuração do atendimento a essas normas é prevista pela legislação ambiental a que estão sujeitos e também prevista no Plano de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde (PGRSS), que os ES são obrigados a implementar. O plano deve conter as diretrizes para esse gerenciamento, cabendo a cada ES definir suas particularidades e construí-lo de forma a criar seu próprio modelo, gerando um conhecimento que deve ser disseminado em toda a organização.
A preocupação com a forma de medir o resultado de iniciativas é cada vez maior, em todos os tipos de empresas. A busca de indicadores que possam avaliar e
controlar essas iniciativas passou a ser uma das preocupações das novas organizações.
Conforme Teixeira Filho (2002), não basta selecionar indicadores. Ele afirma que
É preciso implantá-los, definir seu mecanismo de apuração, periodicidade e público para divulgação. É preciso ter critérios claros de análise dos resultados, bem como definir ações específicas para cada situação evidenciada pelos indicadores usados. Isso pode se traduzir em ações corretivas, preventivas e evolutivas específicas. Também pode se traduzir em políticas organizacionais gerais.
Nesta mensuração, mesmo quando há registros confiáveis, há uma grande dificuldade. Santiago Jr. (2004), afirma que o simples uso de determinadas métricas pode limitar a análise apenas à apresentação do retrato de algo já ocorrido, servindo apenas como uma referência estática e histórica para o desenvolvimento dos processos decisórios. Neste caso, o grande desafio está associado à adoção de métricas que permitam vislumbrar futuros cenários passíveis de serem influenciados por fatores exógenos, que exijam interpretação, e o efetivo uso do capital intelectual existente na organização.
No gerenciamento dos RSS há uma preocupação quanto à escolha dos tipos de indicadores a serem utilizados. Estes são basicamente sugeridos na legislação e controlados pelo próprio ES, mas não há um parâmetro que meça o desempenho do estabelecimento. Por isto, esta tese visa, também, definir essa métrica, utilizando para isso a ferramenta estatística Teoria de Resposta ao Item. Com um referencial quanto ao seu desempenho é possível estabelecer estratégias voltadas ao melhoramento da gestão dos RSS.
Reforçando as afirmações de Probst, Raub, Romhard, (2002), no sentido de que a reprodução do conhecimento é uma forma de intervenção controlada, cuja função é distribuir certos ativos de conhecimento rapidamente entre um grande número de funcionários, salienta-se, neste contexto, que é importante que os ES, com base nos conhecimentos disponibilizados – referentes ao seu desempenho ambiental, quanto ao gerenciamento dos RSS – desenvolvam uma postura voltada para o aprendizado, maximizando seus processos de aprendizagem, principalmente na criação e uso da informação e do conhecimento.
Neste sentido, o gerenciamento de resíduos de serviços de saúde precisa enfocar a gestão do conhecimento. Para isso, acredita-se que é necessário enfocar
os segmentos que interagem neste processo e que criam uma rede de relacionamentos, conforme a Figura 1. Assim, esta rede relaciona diversos segmentos que interferem neste gerenciamento, sejam eles internos à organização ou externos, conforme a seguir:
• legislação: leis federais, resoluções do CONAMA (358/2005) e da ANVISA (RDC 306/2004) e, normas técnicas da ABNT;
• agentes: funcionários do estabelecimento, funcionários terceirizados;
• fiscalização: órgãos de fiscalização do cumprimento da legislação vigente;
• população: comunidade em geral, pacientes e visitantes;
• espaço físico: locais onde são gerados e manuseados os RSS;
• parceiros: empresas parceiras que realizam parte das tarefas de manuseio dos RSS, geralmente quanto ao transporte, tratamento e destinação final dos RSS;
• governo: elaboração de políticas ambientais públicas referentes ao gerenciamento dos RSS;
• resíduos de serviços de saúde: adoção de procedimentos de manuseio dos RSS;
• gestores: gestores dos estabelecimentos de saúde ligados ao gerenciamento dos RSS (administrador, responsável pelo PGRSS, CCIH, CIPA, biossegurança, etc);
• espaço conceitual: cultura organizacional – visão/missão;
• padrões de interação: rede geral de relacionamento entre todos os agentes envolvidos no processo;
• auto organização: visão sistêmica do processo;
• critérios de sucesso: fatores críticos de sucesso pela análise das ameaças e oportunidades do ambiente.
Desta forma, cada integrante desta rede de relacionamentos participa no gerenciamento dos conhecimentos gerados sobre o desempenho ambiental dos ES, quanto ao gerenciamento dos RSS. Neste caso, a rede está relacionada, principalmente, à confecção do PGRSS do estabelecimento, que deve ser monitorado continuamente. A Figura 1 representa esta rede de relacionamento.
Figura 1 – Rede de relacionamentos no gerenciamento dos RSS Fonte: a autora
Com base na Figura 1, o desempenho ambiental, quanto ao gerenciamento dos RSS, sofre influência dos diversos segmentos que compõem a rede de relacionamento. Desta forma, uma avaliação deve contemplar estes diversos segmentos, considerando sua relação com toda a rede, que se utilizará das informações para traçar novas estratégias. Para isso é necessários que toda a rede desenvolva uma visão holística e de longo prazo.
Conforme Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 91),
o conhecimento, novo ou não, sempre introduz elementos de incerteza. Contudo, a criação de novos conhecimentos – e, talvez mais importante, a utilização eficaz de conhecimento já existentes na organização – converteu-se agora em fator central da estratégia de negócios.
A formulação de estratégias exige mais do que abordagens tradicionais. Conforme Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 124), “ela se baseia na capacitação para o gerenciamento e não apenas em metas gerenciais rígidas”.
Os autores supracitados (p. 126) afirmam que
sob muitos aspectos, a capacitação é um loop de feedback, em que o novo conhecimento deve realimentar os programas estratégicos alterando ou adaptando incessantemente a estratégia de avanço e a
visão da empresa. As mudanças na visão do conhecimento, por sua vez, talvez exijam novas formas de estrutura organizacional, indiquem novas formas de estrutura organizacional, indiquem novas áreas da empresa que precisam de ajuda [...] indiquem novos projetos de criação de conhecimento ou surgiram novas barreiras a serem desmanteladas, a fim de criar vantagens competitivas futuras. Geralmente, o caminho que contempla a Gestão do Conhecimento, independentemente da estratégia escolhida, passará por muitos obstáculos, esforços e investimentos, num ambiente de incertezas. Por isso, é necessário se ter bem claro que o conhecimento das pessoas agrega valor e que vale a pena investir nesta mudança, a fim de conquistar um novo espaço.