O Valor do Cliente

Pode considerar que em quase todas as empresas, uma pequena porcentagem dos clientes é responsável pela maior parte dos lucros, ou melhor, há uma parte considerável de clientes que são freqüentadores assíduos da empresa. E esses clientes precisam ter um tratamento especial para que possam continuar clientes por um longo e infinito período de tempo. Por isso, em vez de a empresa querer conquistar mais e mais clientes, deve-se colocar em ênfase a retenção daqueles clientes que são realmente valiosos, e dar a eles, prioridade no que se refere em tratamento especial ou personalizado, oferecendo-os benefícios como: ofertas, descontos, prêmios, etc. O valor do cliente pode ser identificado como o nível de lucratividade que cada cliente pode proporcionar à empresa. Esses clientes estão dispostos a informar o que desejam, e a indicar a empresa a outras pessoas, por isso, é necessária a valorização do atendimento individualizado (ROGERS, 1998).

Segundo Kotler e Armstrong (1998, p.398), definem clientes lucrativos como sendo “uma pessoa, família ou empresa que dê receitas ao longo do tempo, em montante considerável, maiores que os custos da empresa para atrair, vender ou prestar-lhe serviço”. Essa definição enfatiza lucros e custos vitalícios, não apenas os lucros de uma única transação.

Para que a empresa possa “cuidar” desses clientes lucrativos é preciso começar localizando-os ou identificando-os os mais valiosos, sendo os poucos clientes que garantem a continuidade do negócio. Pode-se considerar que uma pequena porcentagem de clientes responde pela maior parte dos lucros. Por isso, deve-se começar a praticar marketing One to

One com os clientes mais valiosos, colocando-os atrás do que chamamos de “cerca”, sem mudar a política em relação aos demais clientes. Com isso, mais tarde chegará o momento de alargar a “cerca”, para incluir o próximo grupo de clientes valiosos, e assim sucessivamente (ROGERS, 1998).

Para Peppers e Rogers (2001), o processo de diferenciação de clientes deve ocorrer em duas etapas, nesta ordem:

1. Classificar seus clientes segundo seu valor.

2. Diferenciar seus clientes segundo suas necessidades.

Ou seja, use seu esforço inicial para entender os diferentes valores que seus clientes têm. Em seguida, começando pelos mais valiosos, diferencie-os pelas suas necessidades.

Valor efetivo de um cliente. O valor efetivo, atual, de um cliente é igual ao valor líquido de todo o lucro futuro com esse cliente, ou seja, todo o lucro futuro adquirido naquele cliente significa a margem que sua empresa ganha em toda a venda, sejam produtos ou serviços específicos para o cliente. Além isso, pretende-se incluir fatores sobre o lucro obtido sobre as indicações feitas pelo cliente, a colaboração dele na criação de novos produtos ou serviços, o uso da sua imagem aderida à da empresa, entre outras.

Valor estratégico e participação no cliente. Refere-se ao seu potencial de crescimento, ou valor estratégico. Valor estratégico é o valor adicional que um cliente poderia render se você tivesse uma estratégia para obtê-lo. Por exemplo, um cliente é correntista em um banco com uma conta corrente e uma conta de poupança, que esse lucro rende para a empresa constantemente, mas esse mesmo cliente possui uma hipoteca de imóvel em um banco concorrente representando com isso, o valor estratégico. Valor potencial que você poderia realizar se tivesse uma estratégia proativa para obtê-lo. Saber os valores efetivo e estratégico é o que possibilita o cálculo de sua participação no cliente.

Classificando clientes conforme seu valor. Depois de classificar seus clientes, o próximo passo é identificar quais se enquadram em cada um dos três tipos distintos de valor – MVC (Most Valuable Customers), MGC (Most Growable Customers) e BZ (Below Zero). Esses “tipos de valor” representam clientes cuja abordagem prevê objetivos e estratégias diferentes:

MVCs (Clientes de Maior Valor) – são aqueles com o valor vitalício mais elevado. Eles representam núcleo de seu negócio atual, e seu objetivo primordial em relação a eles deve ser a retenção. As estratégias para mantê-los variam da identificação do cliente à melhoria da qualidade, conquista de fidelidade e Relacionamento de Aprendizagem. De modo mais específico, conserve estes clientes.

MGCs (Clientes de Maior Potencial) – são aqueles com o maior valor estratégico não-realizado. Eles geralmente têm o valor vitalício inferior aos dos MVCs, mas, com freqüência, têm um potencial maior de crescimento. Esses clientes poderiam ser mais lucrativos do que são agora, e seu objetivo primordial em relação a eles é o crescimento. Estratégias de crescimento são mais dispendiosas do que estratégias de retenção. Em muitas empresas, a mais importante estratégia de crescimento do cliente é a cross-selling (venda de produtos alternativos, opcionais e outros), enquanto em outras situações de negócios a mais importante estratégia de crescimento é aumentar a longevidade da relação com o cliente. Para um melhor entendimento, desenvolva estes clientes.

BZs (Clientes Abaixo de Zero) – são aqueles que provavelmente nunca gerarão lucro suficiente para justificar a despesa envolvida em seu atendimento. Todas as empresas têm alguns clientes assim, e sua estratégia deve ser a de criar incentivos para torna-los mais lucrativos ou para encoraja-los a se tornarem clientes não-lucrativos dos concorrentes.

Para que haja um melhor entendimento diante do valor do cliente para as ações de relacionamento, os clientes estão divididos em camadas de lucratividade, que Rust et al. (2001) classifica como:

1. Camada de Platina – são clientes geralmente comprometidos com a empresa, classificada como os mais lucrativos e que estão dispostos a experimentar novas ofertas.

2. Camada de Ouro – tem uma diferença com a Platina no nível de lucratividade, ou seja, são grandes freqüentadores, mas procuram a concorrência e normalmente querem descontos.

3. Camada de Ferro – contém clientes essenciais, mas com um nível de gasto, lealdade e lucratividade que não há necessidade de um tratamento especial.

4. Camada de Chumbo – estes clientes são considerados para a empresa um custo altíssimo, ou seja, na maioria das vezes não estão satisfeitos com os serviços prestados, e com isso, “amarrando” os recursos da mesma.

Entretanto, essas maneiras de identificá-los possibilita no processo de relacionamento com os clientes. Deste modo, é válido construir relacionamentos duradouros sempre com o intuito de satisfazer as necessidades e desejos dos clientes para que a empresa venha a suprir suas expectativas constantemente. Com isso, torna-se mais fácil mantê-los continuamente na empresa, atingindo possivelmente, a fidelidade. A intenção é retribuí-los por meio de ações de

relacionamento para que os mesmos se sintam valorizados e reconhecidos. E o retorno vem, quando o cliente recebe o que deseja.