Os modos de entrada

7.2.2.1 Exportação

Segundo Romão et al. (1997), a exportação pode ser definida como um modo de operação em que os produtos são vendidos num país diferente daquele onde são fabricados, ou seja, implica um movimento transfronteiriço. Segundo Teixeira (2011), a exportação ocorre quando as empresas iniciam negócios com empresas estrangeiras, através da compra ou venda de produtos e serviços a clientes ou fornecedores. A exportação é a forma de entrada mais comum nos mercados internacionais, pois é o modo de entrada que envolve menos risco para a empresa, constituindo assim, muitas vezes, a primeira fase do processo de internacionalização da empresa (Daszkiewicz e Wach, 2012).

A exportação pode assumir três formas diferentes: indireta, direta ou cooperativa. O primeiro caso carateriza-se pela venda dos produtos num mercado estrangeiros, através de intermediários independentes da empresa (Kotabe, 2010).

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Estes intermediários podem ser agentes import-export, empresas de trading, subcontratados, agrupamentos de empresas para exportação, etc.. Este tipo de exportação torna-se bastante atrativo para as empresas, pois estas não necessitam de tratar da parte burocrática ligada à exportação e é bastante utilizado por empresas de pequenas dimensões, em fase inicial do processo de internacionalização.

As vantagens apontadas para a exportação indireta são, então, o seu baixo risco e baixo investimento, por parte da empresa, o aproveitamento do conhecimento do intermediário, e a ausência de custos em marketing. Do lado das desvantagens, temos a incapacidade de adquirir experiência no mercado internacional, o que origina um desconhecimento do mercado “real”, a total dependência face ao intermediário, o risco de o próprio intermediário começar a sua própria produção no mercado, e a dificuldade na diferenciação dos produtos.

A exportação considera-se direta quando ocorre através de intermediários domiciliados no país de destino, os quais, posteriormente, procedem à distribuição da mercadoria. Neste caso, a empresa assume completamente a internacionalização da totalidade da função e das tarefas inerentes à exportação, através do seu próprio departamento de exportação. A exportação pode dar-se através de importadores que adquirem as mercadorias e assumem a responsabilidade de vendê-las. Também pode ocorrer através de agentes que atuam em representação da empresa exportadora. Estes não adquirem os produtos e são normalmente remunerados através de comissões. Por último, a exportação direta pode dar-se através de distribuidores que usam a sua própria rede de distribuição para fazerem com que os produtos cheguem aos seus pontos de venda.

Algumas das vantagens apontadas à exportação direta estão relacionadas com o baixo grau de investimento que a empresa tem de realizar, tornando-se um modo de entrada pouco dispendioso. Para além disto, Romão et al. (1997) chamam a atenção para o maior controlo sobre o plano de marketing internacional da empresa e também para o facto de haver um contacto mais direto com os mercados alvo, o que permite obter e aceder a mais informação, e também a vantagem da maior margem de adaptação e diferenciação dos produtos, incluindo a utilização da marca própria, em comparação com a exportação indireta.

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Do lado das desvantagens, Daszkiewicz e Wach (2012) destacam as baixas margens de lucro originárias das transações, a alta dependência dos intermediários internacionais, a incapacidade de ganhar experiência internacional, os altos preços dos transportes e as possíveis barreiras ao comércio. Romão et al (1997) acrescentam a maior necessidade de conhecimento sobre o mercado, a existência de “filtros” na relação com o cliente final, e a exposição a comportamentos oportunistas, por parte dos intermediários.

A exportação cooperativa está adaptada a empresas que não desejam usar os seus próprios recursos para criarem a sua própria rede de distribuição, mas, ao mesmo tempo, desejam ter algum controlo sobre as suas operações internacionais. Uma das formas mais populares de exportação cooperativa é designada piggyback exporting (Kotabe 2010), que ocorre quando uma empresa utiliza os canais de distribuição de outra empresa (local ou estrangeira), para vender os seus produtos nos mercados internacionais. As vantagens apontadas para a exportação cooperativa são a partilha dos custos com os parceiros, os efeitos sinérgicos originários da colaboração, a maior possibilidade de acesso à informação, e o maior controlo sobre o desenvolvimento dos negócios. Como desvantagens, encontram-se a dependência em relação ao intermediário, a dificuldade de prestar serviços pós venda, e a crescente dificuldade de resposta, devido à expansão dos mercados.

7.2.2.2 Formas contratuais

O próximo conjunto de modos de entrada assume uma forma contratual, pois é feito com base num contrato entre duas empresas localizadas em países diferentes. Este contrato permite a cada empresa usar a tecnologia, marca, especificações do produto e outras caraterísticas, na produção ou venda dos produtos ou serviços (Teixeira, 2011). As formas contratuais podem ter interesse para as empresas como um modo de aceder a recursos através da subcontratação ou de determinados contratos de licença, mas também pode ser uma resposta a movimentos de concorrentes ou ainda a tentativa de manutenção ou expansão de redes de cooperação (Romão et al. 1997).

Os modos de entrada em forma contratual podem tomar as seguintes formas: licenciamento, franchising, subcontratação, joint ventures ou alianças. O primeiro caso

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trata-se de um acordo que envolve a transferência a outra empresa do direito sobre um conjunto, mais ou menos alargado, de conhecimentos tecnológicos e comerciais, como o direito do uso da marca registada ou o uso de patentes, em troca de um pagamento. Este, normalmente, assume a forma de royalty, em função do volume de vendas relacionado com o acordo.

São várias as vantagens apontadas para o uso do licenciamento como modo de entrada, nomeadamente, o reduzido risco de entrada no mercado, na medida em que não exige o uso de muitos recursos da empresa. Assim, torna-se bastante atrativa para empresas de pequena dimensão, que não possuam recursos para investir em infraestruturas no estrangeiro. Para além deste facto, o licenciamento permite uma rápida entrada no mercado, beneficiando do conhecimento e imagem do licenciado e também ultrapassando possíveis barreiras protecionistas que possam existir no país de entrada. Ainda associado ao risco, está o facto de que é o licenciador que sofre as consequências diretas da instabilidade do país onde está presente, enquanto o licenciado apenas sofre consequências indiretas como a possível oscilação no seu pagamento em royalties. No caso de a empresa usufruir de pagamentos fixos, como a remuneração certa da sua tecnologia, a instabilidade económica do país do licenciado não vai afetar este pagamento.

Do lado das desvantagens, Romão et al (1997) apontam o risco do licenciado se tornar um concorrente da empresa, perdendo esta o controlo sobre a sua tecnologia e know how. Também a dificuldade de controlo do comportamento do licenciado pode ser um problema. Se o licenciado não estiver entusiasmado ou empenhado no projeto, as consequências irão refletir-se nas vendas do produto licenciado. O pagamento através de royalties pode tornar-se numa desvantagem, pois, na maioria dos casos, é inferior aos lucros obtidos através de outros tipos de internacionalização. Para além disto, por vezes, certos países colocam limitações à duração e às taxas de royalties praticadas.

O franchising trata-se de um contrato através do qual uma empresa (franchisor) concede a outra empresa (franchisee), o direito de explorar de uma determinada forma descrita no contrato, um negócio desenvolvido pelo franchisor. Por outras palavras, o franchisee tem o direito a utilizar a imagem da marca, o conceito de

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negócio e tornar-se num master franchisee para um país, no qual está responsável pela criação de sub-redes de franchisee.

Para que isto seja possível, o franchisor tem de contribuir através do apoio técnico à implementação do sistema e adaptação e controlo da qualidade, dando formação e assistência à gestão. O franchisor deverá também dar apoio logístico, incluindo o fornecimento de equipamento e material promocional, e deverá também divulgar a imagem geral da cadeia. A remuneração é normalmente feita através de um pagamento fixo inicial de royalties, estabelecidas em função das vendas, e através de contribuições para a promoção da imagem da rede.

Este tipo de modo de entrada tem a vantagem de proporcionar uma rápida penetração no mercado, através de um investimento mínimo, o que torna o franchising num modo de entrada com um reduzido risco associado. À semelhança do licenciamento, os riscos políticos para o franchisor também são bastante reduzidos. Para além disto, como a remuneração do franchisee está diretamente relacionada com os seus esforços e vendas, este terá uma motivação extra para cumprir com a função e gerar lucros para ambas empresas. Por último, o franchisor pode tirar partido do conhecimento sobre o mercado local que o franchisee possui.

No entanto, o franchising nem sempre é fácil, pois empresas menos conhecidas no mercado mundial irão ter dificuldade em encontrar um parceiro no mercado no qual desejam entrar. Também o controlo é inferior ao proporcionado por outros modos de entrada, como o investimento direto estrangeiro, e exige um apoio contínuo ao franchisee. Romão et al. (1997) chamam a atenção para a possível dificuldade de adaptação a contextos culturais diferentes e para a possível exigência de proteção dos direitos de propriedade industrial e intelectual.

A subcontratação como modo de internacionalização ocorre quando uma empresa internacional faz um acordo com uma empresa do país de destino, no qual esta última se torna responsável pela produção dos produtos e a primeira responsabiliza-se pela sua comercialização. A poupança de recursos é a principal motivação para as empresas optarem por este modo de entrada (Kotabe, 2010), pois os produtos intensivos em mão-de-obra podem beneficiar com a sua fabricação em países com salários menos elevados do que os do país de origem. Isto vai permitir à empresa focar-se nas suas principais competências, como o design, marketing, etc.,

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delegando a produção. Para além disto, as vantagens já apontadas ao licenciamento e franchising aplicam-se também à subcontratação, como é o caso da menor exposição aos conflitos políticos que possam ocorrer no país de destino.

Semelhante às anteriores formas contratuais, a desvantagem de se estar a criar um concorrente também se aplica à subcontratação. Este modo de internacionalização também oferece pouca flexibilidade para responder a mudanças imprevistas na procura. A vantagem dos baixos custos de produção pode tornar-se numa desvantagem, quando a produtividade dos funcionários é inferior ao desejado, devido aos baixos custos salariais, o que pode também despertar problemas éticos e de responsabilidade social.

As joint ventures caraterizam-se pela realização de um acordo entre empresas de dois países distintos, que desejam levar a cabo, num desses países, um negócio benéfico para ambas as partes envolvidas. Através da criação de uma joint venture, as partes envolvidas aceitam participações equivalentes e partilhar outros recursos, para o estabelecimento de uma nova entidade, num dos países de origem das empresas envolvidas no negócio. O nível de equidade pode tomar, geralmente, três formas: maioria, quando a empresa detém mais de 50% de controlo; 50-50, quando ambas empresas detêm 50% do controlo e, por fim, minoria, quando a empresa detém menos de 50% de controlo.

As vantagens deste modo de entrada são o acesso ao conhecimento tecnológico dos parceiros e também aos recursos, como o caso da terra, matérias- primas e experiência no mercado. A partilha de custos e riscos pelos associados também é um benefício das joint ventures e a relação de sinergia que se cria em torno desta nova entidade é uma vantagem em relação aos modos de entrada acima mencionados.

No entanto, a criação de uma joint venture exige um grande investimento inicial, conduzindo a um possível surgimento de conflitos de interesse entre as partes envolvidas no negócio, para além de por vezes o seu processo de registo poder mostrar-se complexo (Daszkiewicz e Wach, 2012).

Por último, nas formas contratuais de internacionalização, temos as alianças que são definidas como acordos entre empresas, caraterizados pela reciprocidade ou pela conjugação de esforços e competências entre as empresas participantes, podendo

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envolver participações de capital (Teixeira, 2012). Distinguindo-se de Teixeira (2012), que define as joint ventures como um processo em si mesmo, Romão et al (1997) consideram que as joint ventures, juntamente com as participações cruzadas, podem ser um tipo de alianças. Já Teixeira (2012) faz referência aos consórcios como um tipo de aliança.

A redução de custos, aliada à obtenção de economias de escala, são algumas das vantagens proporcionadas pelas alianças. Romão et al. (1997) acrescentam o aproveitamento de posições, linhas de produtos ou competências complementares e também a exploração de sinergias e de oportunidades de aprendizagem, como atrativos deste modo de entrada.

Do lado das desvantagens, surgem os problemas de coordenação, o risco da erosão da posição competitiva e a exposição a possíveis comportamentos oportunistas vindos do parceiro de negócios.

7.2.2.3 Investimento direto estrangeiro (IDE)

Este tipo de modo de entrada pode assumir duas formas: a compra de uma empresa já existente no país de destino, o caso duma aquisição, e a criação de uma nova empresa que inicia a sua atividade, neste caso estamos perante um investimento de raiz ou greenfield operation.

Em relação aos investimentos de raiz, a empresa investidora necessita de desenvolver todos os esforços necessários à implementação de uma nova empresa, podendo mesmo implicar a construção de uma unidade fabril. A admissão de pessoal com as competências necessárias pode também ser um desafio neste processo, tal como as regras e rotinas organizacionais e o estabelecimento de uma rede de distribuição local. Para além destes fatores, a promoção dos produtos e o desenvolvimento de contatos são também algumas desvantagens dos investimentos de raiz. No entanto, se a empresa já tiver um bom conhecimento sobre o mercado no qual se pretende estabelecer, vários dos fatores antes assinalados podem ser facilmente ultrapassados.

As aquisições, face aos investimentos de raiz, representam uma forma de entrada no mercado mais rápida, pois ultrapassam os problemas de arranque. A obtenção de quota de mercado, aliada ao acesso e domínio de recursos escassos ou

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específicos, podem também incentivar a escolha por uma aquisição, em vez de um investimento de raiz. No entanto, as aquisições podem ser um problema, aquando da identificação e seleção das empresas alvo adequadas, ou quando surgem dificuldade de integração cultural entre as duas empresas. Estas também nem sempre são bem vistas pelas autoridades locais (Romão et al 1997).

De todos os modos de entrada mencionados, a exportação parece ser a mais adequada à internacionalização das PMEs. Segundo Pangarkar (2008), as PMEs não têm os recursos necessários para realizar análises profundas dos mercados estrangeiros, o que por vezes se traduz no não aproveitamento de oportunidades de mercado. Quando se dá a análise dos mercados estrangeiros, normalmente, esta é feita por colaboradores que não são especializados na área, e a decisão de avançar, ou não, em direção a um certo mercado, não passa por uma estrutura hierarquizada de gestores que votem o sim ou o não.

Segundo Buclkley (1999)18 as pequenas empresas costumam utilizar técnicas menos dispendiosas para a recolha de informação. Neste contexto, dado a exportação não implicar demasiado investimento para a empresa, nem para os seus recursos, parece ser a forma mais adequada para começar o processo de internacionalização de empresas de pequenas dimensões. Para além disto, empresas de grandes dimensões têm uma maior margem de recobro se tiverem insucesso no mercado internacional, não se aplicando o mesmo às PMEs, para as quais a perda de recursos pode ter um resultado desastroso (Pangarkar 2008). A questão dos recursos pode ser também encontrada num relatório da OCDE (2009) o qual menciona a escassez de recursos, como a falta de conhecimento da gerência ou a falta de financiamento, como um dos principais obstáculos à internacionalização das PMEs.

Sandberg e Jansson (2007) mencionam a exportação como o processo de internacionalização mais adequado às PMEs. Estes autores consideram que o processo de internacionalização das PMEs é constituído por cinco etapas. Numa fase inicial a empresa está mais focada para o seu mercado doméstico, até começar a avaliar as possibilidades de exportação para outros mercados, denominando-se esta etapa de pré-exportação. Em seguida, começam os primeiros movimentos de exportação, mas

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esta atividade ainda é considerada como marginal para a empresa. Esta entra na quarta etapa quando está ativamente envolvida na exportação e o comércio internacional torna-se numa atividade normal da empresa. Por último, a empresa pode ser chamada de internacional, pois depende acentuadamente do mercado estrangeiro.

A vantagem da exportação para as PMEs, como modo de entrada no mercado internacional, está também relacionada com o facto desta não se expor diretamente a possíveis instabilidades existentes nos países estrangeiros, podendo cessar a exportação para um determinado país sem grandes dificuldades.

A marca Novexpert corrobora a teoria, uma vez que sendo uma PME, apenas utiliza a exportação como modo de entrada nos mercados internacionais, dado não possuir os recursos necessários para maiores investimentos, ainda que as suas vendas internacionais sejam superiores às vendas realizadas no mercado francês. Em relação à procura de informação sobre os mercados internacionais, a Novexpert utiliza os serviços proporcionadas pela entidade já mencionada, Ubifrance.

O tratamento da informação disponível sobre os mercados internacionais, constituía uma das funções desempenhadas no âmbito do estágio realizado, constituindo uma tarefa fundamental para o processo de internacionalização da Novexpert.

Os serviços fornecidos pela entidade Ubifrance eram remunerados, pelo que a Novexpert não tinha disponíveis fichas para todos os países. No sentido de ultrapassar as lacunas neste tipo de informação, no âmbito do estágio realizado, foram elaboradas pesquisas na internet e subsequente tratamento da informação sobre potenciais parceiros de negócio. Esta informação era posteriormente revista durante as reuniões do departamento de exportação.