Os Programas e Orçamentos.

Tentar quantificar um determinado objectivo ou acção de índole prática não é uma tarefa fácil. Prever o seu resultado é, com toda a certeza, bem mais difícil.

Perante este quadro de complexidade e incerteza, os gestores tentam munir-se de mecanismos que facilitem a avaliação e o controlo das políticas organizacionais.

Os instrumentos, por excelência, tendo em vista a objectivação das políticas da organização, são os Programas. Estes instrumentos de controlo recorrem a duas técnicas básicas de previsão: a calendarização e a orçamentação.

A calendarização permite projectar no tempo a execução de uma determinada acção, ou a obtenção de um determinado objectivo. Os resultados da calendarização das actividades denominam-se Cronogramas.

A calendarização é uma técnica de natureza temporal, ao invés da orçamentação, que assume aspectos de carácter económico-financeiro.

A orçamentação prevê a atribuição de verbas para a concretização de um determinado objectivo, de acordo com as previsões constantes dos programa de acção. Os montantes envolvidos nos orçamentos são, por norma, negociados em função do tipo de acção a implementar.

No âmbito das actividades de índole comercial, assumem particular relevo os orçamentos relacionados com as actividades de promoções e vendas. Os métodos que, por norma, mais se utilizam para a elaboração de orçamentos de promoção e vendas são os seguintes [Brito 1997].

• Percentagem das vendas. Esta modalidade indexa as despesas a

efectuar, em promoção e vendas, ao desempenho histórico da marca ou produto.

• Paridade competitiva. Este método, em vez de se reportar aos

valores que a marca ou produto despendeu no passado, baseia-se nas despesas efectuadas pelos concorrentes, que competem no mesmo mercado.

• Variação anual. O acréscimo, ou decréscimo, das despesas a

efectuar em promoção e vendas vai determinar-se em função da evolução e apetência dos mercados.

Uma proposta alternativa, para efeito de elaboração dos orçamentos de vendas, pode obter-se por via de uma aproximação integrada das diversas abordagens, segundo uma perspectiva de análise “Base Zero”.

A análise “Base Zero” surgiu como uma metodologia de trabalho na área financeira, onde, em vez de se elaborarem orçamentos com base nos valores dos anos anteriores, e se acrescentar um quantitativo incremental (normalmente em percentagem), se passou a ter que justificar, anualmente, as quantias a despender, a sua razão de ser, o retorno esperado e o valor intrínseco para o negócio [Camara 1997]. Desta forma, torna-se possível questionar práticas do passado e, mais facilmente, se identificam tarefas que, por ventura, tenham deixado de acrescentar valor ao negócio.

3.4

A Gestão do Negócio.

A Gestão assume, no contexto da arquitectura definida, o papel da acção reguladora e coordenadora do sistema, integrando três sub- actividades: Aferição, Controlo e Coordenação. A regulação refere, em primeira instância, a aferição do desempenho do sistema. Aferir corresponde a avaliar os resultados obtidos na execução dos processos, para, posteriormente, poderem vir a ser controlados, em função de um conjunto de indicadores predefinidos e que traduzem as medidas de desempenho da organização. Sempre que esta análise comparativa, entre o previsto e o realizado, demonstre a existência de desvios significativos, dever-se-á proceder à implementação de acções que visem a correcção desses mesmos desvios. Estas acções, fundamentalmente de carácter decisório, constituem a essência da gestão. A gestão fica, deste modo, encarregada de providenciar o desenvolvimento de um conjunto de acções responsáveis pela regulação do sistema.

Figura 3.6 - Modelo Geral do Sistema Organizacional. Adaptado de [Yolles 1999], Pag. 144.

Planeamento Desenvolvimento Exploração Controlo Informação de Retorno Estratégia Projecção Componentes Desenvolvimento Produtos Coordenação Feedback Desempenho Medidas de Desempenho Aferição Missão do Sistema

Para que a gestão possa lidar, de forma eficiente, com o processo dinâmico da regulação do sistema, torna-se necessário:

• Conhecer o ambiente em que o sistema opera;

• Conhecer os objectivos que o sistema pretende atingir;

• Conhecer as entradas e os resultados esperados pela execução dos

processos do sistema;

• Implementar mecanismos que possibilitem a aferição, ou seja, a

medição dos desvios que se obtêm pela execução do processo, face às medidas de desempenho especificadas para o sistema;

• Implementar medidas correctivas que, agindo ao nível das diversas

actividades de intervenção, consigam controlar o desempenho do sistema, ou seja, possibilitar a obtenção de resultados coerentes com as previsões.

A gestão é, deste modo, o principal garante do desempenho da organização. Embora não exista uma medida universal para o desempenho, na realidade o que acontece, com relativa frequência, é que este aspecto tem vindo a ser avaliado com base em indicadores de ordem económica. A avaliação do desempenho deverá depender sempre do tipo de instrumento empregue para o efeito, bem como da perspectiva na qual se efectua [Bertrand e Guillemet 1988].

No contexto do presente trabalho vai assumir-se que o desempenho da organização pode, e deve, ser avaliado com base em diversos critérios, ou padrões de referencia, assumindo particular relevo a Eficiência, a Eficácia, a Consistência e a Qualidade.

• Critério da Eficiência. O critério da eficiência permite avaliar a capacidade de adaptação da estrutura orgânica, face aos condicionalismos específicos do negócio, da tecnologia e do ambiente, no sentido de melhorar, a cada dia, as competências, ou capacidades, distintas da organização. Este aspecto traduz a dinâmica operacional, ou seja, a forma como a organização evolui no sentido de fazer cada vez mais e melhor. A eficiência resulta das decisões e acções desenvolvidas no seio da gestão organização, no sentido de potenciar as capacidades dos recursos humanos da empresa para o desempenho das suas actividades produtivas. Este critério, por norma, evolui positivamente ao longo do tempo, melhorando-se por via de um processo de aprendizagem gradual, desenvolvido globalmente ao nível da organização.

• Critério da Eficácia. A eficácia foca o nível de concretização dos objectivos em função da análise custo/benefício. O critério da eficácia pretende medir , para cada decisão ou acção concreta, as receitas esperadas em consequência da sua aplicação, bem como os recursos que deverão ser atribuídos para que daí resulte um benefício para a organização. Segundo a perspectiva da eficácia, cada acção, decisão ou processo organizacional deverá ser desenvolvido com base numa filosofia de minimização de custos, que possibilite a maximização dos lucros.

• Critério da Consistência. A consistência está estritamente

consistência pretende avaliar os efeitos das decisões e acções, ao nível da unidade de comando das organizações [López 1969]. Este critério de avaliação de desempenho organizacional relaciona-se com aspectos típicos da componente social, tais como: cultura, liderança, unidade de comando, confiança mútua e motivações pessoais dos diversos elementos que integram a força do trabalho da organização.

• Critério da Qualidade. A qualidade é, muito provavelmente, o critério

de desempenho que maior ênfase tem assumido nos últimos tempos. Este aspecto fica a dever-se, sobretudo, à mudança de paradigma, verificado ao nível comercial, em que o cliente passa a assumir um papel activo na produção de bens e serviços altamente personalizados. O critério da qualidade permite medir, principalmente, o grau de satisfação do cliente, face ao produto ou serviço adquirido.

Para além das funções de Aferição e Controlo do sistema compete, ainda, à Gestão, garantir a coordenação das actividades desenvolvidas no seio do mesmo, tais como: o planeamento; o desenvolvimento e a exploração.

A Coordenação do sistema corresponde à execução sincronizada no tempo e no espaço da totalidade dos processos organizacionais, bem como a atribuição dos recursos necessários à execução dos mesmos. Uma organização, sob o ponto de vista sistémico, é encarada na perspectiva de um conjunto encadeado de processos que se administram no sentido da obtenção de uma finalidade. Cada um dos processos deverá resultar da realização integrada das diversas actividades de intervenção, das quais fazem parte o planeamento, o desenvolvimento e a exploração. O inter- relacionamento e a cooperação, entre os diversos processos, gera uma rede de fluxos que deverá ser alvo de uma acção coordenadora. A administração da rede total de fluxos produzidos e consumidos na execução dos processos organizacionais constituiu, também ela, uma das competências chave da gestão. A gestão deverá, então, assumir, por via de uma acção administrativa, a responsabilidade de coordenar a realização das diversas actividades do sistema, bem como o conjunto de fluxos necessários e resultantes da execução dos processos organizacionais, de acordo com as especificidades do grafo processual da organização. Deverá entender-se, por grafo processual da organização, o mapeamento de todos os processos e fluxos internos do sistema, coordenados nos sentido da concretização da sua missão.

A gestão deverá centrar a sua acção na intercepção de todos os subsistemas, ou componentes, da organização. Com efeito, a gestão é a arte da acção eficaz [Bertrand e Guillemet 1988]. Assim sendo, a gestão, sob o ponto de vista da abordagem sistémica, deve ser entendida como uma meta- actividade, que zele pela integração e cooperação das restantes actividades sistémicas, de forma coordenada e controlada, no sentido de contribuir para a concretização da missão e dos objectivos da organização.

A actividade de gestão pode, ainda, ser analisada segundo duas perspectivas: a perspectiva externa, que refere os relacionamentos da organização com o seu meio ambiente e a perspectiva interna que realça a gestão operacional do sistema [Sousa 1990].