Planejamento Estratégico e orientação para resultados

Outro elemento impla ntado neste processo de modernização da SEFAZ-BA que incorpora formalmente alguns elementos com valor cultural é o planejamento estratégico. Como declara Schein (2004), entre os artefatos estão os planos estratégicos da organização. E neste caso, formalmente a secretaria, no processo de planejamento incorpora os valores voltados para o cidadão. Pois os demais aspectos já eram explorados anteriormente. O primeiro planejamento estratégico ocorreu em 2000. Após as reuniões que fazem parte do processo de formalização foram definidas as seguintes estratégias globais para a organização:

a) Manter o equilíbrio fiscal b) Obter aumento da arrecadação

c) Melhorar a qualidade de atendimento aos usuários dos serviços SEFAZ-BA (SEFAZ NOTÍCIAS, novembro/2000)

Um registro importante é a tentativa de tornar prática a questão da melhoria do atendimento ao usuário SEFAZ-BA. A partir da formulação das estratégias, a organização realizou duas pesquisas de satisfação do atendimento para verificar o grau de satisfação do usuário com os serviços prestados em 2002 e 2003. Após a pesquisa em 2002, um conjunto de atividades fo i realizado para eliminar as deficiências apontadas pelos clientes, que em 2003 possibilitou uma avaliação mais positiva por parte dos clientes. Esse processo permitiu inclusive que a organização se destacasse em nível nacional e conquistasse um prêmio “por excelência” no atendimento ao usuário. (SEFAZ NOTÍCIAS, março/abril, 2005)

Importante registrar que formalmente a organização publica valores que entende serem adequados para a consecução dos seus objetivos. Ao fazer isto, ela pretende ver assimilados pelos seus funcionários, na medida em que utiliza as ferramentas disponíveis para a divulgação tanto das metas estratégicas como dos valores desejados através da publicação

da visão da organização. A divulgação dessas metas, missão e visão utilizou recursos diversos, tais como: confecção de murais específicos para fixá- los em áreas de circulação das unidades fazendárias, colocação na página de abertura da intranet e internet, confecção de adesivos e calendários de mesa para que todos os servidores pudessem vê- los constantemente durante a realização dos seus trabalhos. Sua visão foi formulada conforme descrita a seguir:

Atingir a excelência na administração fazendária, sendo reconhecida como uma organização inovadora e eficiente, que valoriza o seu quadro profissional e que se orienta por transparência, ética e responsabilidade social(SEFAZ NOTÍCIAS, dezembro, 2000).

A organização ainda em 2000 já introduz na figura do planejamento estratégico o tema da inovação, transparência, ética e responsabilidade social. A eficiência já era um tema mencionado em momentos anteriores a ano de 2000. Uma coisa que chama a atenção para o esforço feito pela organização para a divulgação das metas estratégicas, é que em 2002 foi realizada uma pesquisa de satisfação do servidor da secretaria da fazenda. Em uma amostra de 589 pessoas da organização, apenas 0,3% dos entrevistados conseguiram lembrar as três, metas, 8,1 % lembraram duas metas, 17, 5% lembraram de 1 das metas, enquanto que 34,1% não acertaram nenhuma das metas e 39,9% não responderam a pergunta (SEFAZ, 2002, p. 41). É um dado interessante que merece reflexões sobre as causas que levam os indivíduos a desconhecerem as metas ou a não responderem às questões. Entretanto, partindo do pressuposto que as respostas não refletiam graus de insatisfação com a organização, o que por medida de retaliação não respondiam às questões, seria o reconhecimento de que há dificuldades efetivas de inserir nos indivíduos novos valores organizacionais, mesmo com a massificação das comunicações.

O planejamento ainda teve mais duas edições, já que neste primeiro o período abrangido foi de 2001 a 2003. Assim, para o período de 2003 a 2006, novas metas globais foram definidas, assim como para 2008 – 2011. Em 2003 as metas são definidas e modificadas em parte. Segundo o secretário, a mudança se justificava porque

Conquistado o equilíbrio fiscal, a secretaria parte agora para um novo desafio: a implantação de um novo modelo que estimule uma nova cultura na administração, pautado na preocupação não apenas com o equilíbrio das contas, mas também na qualidade do gasto público (SEFAZ Notícias, fevereiro, 2003, p. 4)

As metas para os dois períodos mencionados são abaixo mencionados no quadro 10:

Quadro 10 - Metas estratégicas da Organização

Período 2004 – 2006 Período 2008 – 2011

Crescimento Real da Arrecadação Manutenção do equilíbrio Fiscal Qualidade do Gasto Público

Crescimento Real da Receita Alcance do Equilíbrio Fiscal

Busca da Excelência na Gestão de Pessoas Melhoria na Qualidade do Atendimento Fonte: SEFAZ NOTÍCIAS, fevereiro, 2003; SEFAZ (2008)

Neste processo de planejamento, alguns aspectos continuam valorizados como é o caso do crescimento da arrecadação e o equilíbrio fiscal, fato normal para uma organização cujo negócio é a arrecadação de tributos e o pagamento das contas do Estado. Entretanto, para 2004-2006, desaparece o foco no cliente, sendo substituído pela busca da qualidade com o gasto público. Enquanto que em 2008-2011, o atendimento volta à cena, sendo incluída como meta estratégica a busca pela excelência na gestão de pessoas.

A análise das ações de planejamento estratégico leva a resgatar o que se discutiu no início deste texto sobre as atividades desenvolvidas pela organização no passado conforme mostrado no relatório SEFAZ (1995) quando as obras de construção de unidades da SEFAZ eram feitas por prefeituras ou empresas que não efetuavam nenhum planejamento para a construção daquelas unidades. Neste sentido, o discurso sobre o planejamento ganha importância na Alta administração e se repercute nas principais atividades da organização como é o caso da fiscalização seja ela nos estabelecimentos como no trânsito de mercadorias. É comum encontrar no noticiário da SEFAZ, tanto até 2006, como depois dele, discussões sobre o planejamento da fiscalização. Em relação a outras atividades também se percebe a preocupação da alta administração em disseminar a cultura do planejame nto conforme descrito no início do projeto de modernização (SEFAZ, 1997).

A alta administração no período em que implanta a gestão das metas, procurou disseminá- las como forma de tentar envolver os servidores com os resultados organizacionais. A dificuldade de envolver os indivíduos concentrou-se no próprio comportamento dos indivíduos por baixo envolvimento demonstrado em outras situações, e no fato de que naquele período, ainda não havia nenhum dos instrumentos de premiação para aqueles que alcançassem as metas. As cobranças dos resultados situavam-se praticamente no topo da cadeia hierárquica, já que os dirigentes deveriam prestar contas das suas ações, durante as reuniões de metas. Neste caso, a intimidação era a forma de manipulação mais presente, já

que não havia outro instrumento de recompensa para aqueles que obtivessem melhores resultados. Assim, o receio de ser constrangido em público, acabava por incentivar os gestores a buscarem alcançar os resultados.

É possível ver esta estratégia de intimidação também percebida em forma de humor utilizado pelo sindicato quando destaca o estado de tensão em que os gestores ficavam antes das reuniões de metas, o que provoca o “aumento do consumo de água de coco nas imediações das unidades da secretaria”. Bem destacado por Rodrigues e Collinson (1995, p.1), “o humor pode ser um meio relativamente eficaz de expressar o descontentamento do empregado, especialmente onde as formas mais evidentes de resistência poderia provocar represálias de gestão”