As publicações sobre as teorias da motivação aplicadas ao serviço público são escassas, não permitindo uma explanação aprofundada e enriquecedora sobre o assunto nesse trabalho. No entanto, Bergue (2012) em seu livro Comportamento Organizacional traz análises preciosas que corroboram com o tema e com as abordagens vistas até o momento, portanto, esse tópico está baseado em constatações efetuadas pelo autor mencionado.
De acordo com Bergue (2012) esses modelos teóricos tiveram empenho na articulação conceitual e empírica produzidos com a finalidade de permitir a compreensão e análise de fenômenos do comportamento em diferentes ambientes organizacionais, abrangendo aqueles próprios do setor público. É preciso atentar que cada uma dessas teorias possui uma abordagem própria o que permite uma relativa aproximação para o melhor entendimento.
Segundo Bergue (2012), é provável que os servidores públicos quando questionados sobre os motivos pelos quais se sentiram incentivados a ingressar no serviço público ou ocupar um cargo público, respondam com ênfase sobre alguns fatores como: remuneração (em relação de valor, ou de garantia), estabilidade e o status (do cargo ou da instituição); e quando essas pessoas são questionadas em relação ao fator que os incentivaria a produzir mais, as respostas geralmente tendem a se concentrar no fator remuneração.
Identificar a complexidade desses fatores permite que a instituição supere a perspectiva que subordina a motivação apenas a fatores como remuneração e segurança, e se aproprie de outras formas de olhar a análise desse fenômeno. Com a possibilidade de compreender o contexto específico da organização pública mediante análise e diagnóstico das teorias apresentadas, pode-se elaborar programas específicos no sentido de promover melhores condições para a motivação dos servidores públicos (BERGUE, 2012).
Bergue (2012), entendendo algumas particularidades que são gerais da Administração Pública, expõe alguns programas que podem ser utilizados como base:
Programa de reconhecimento de servidores;
Programa de envolvimento ampliado de servidores; Programa de remuneração variável;
Programa de remuneração por habilidades adquiridas; Programa de benefícios;
55 O Programa motivacional de reconhecimento de servidores possui ações que vêm ao encontro de reconhecimento público que evidencia o bom desempenho dos servidores, esse reconhecimento pode ser oferecido através de brindes, símbolos, folgas, cursos, entre outros. O Programa de envolvimento ampliado de servidores oferece a interação na instituição propondo a formação de alguns grupos que podem ser: grupo de estudo de melhorias – que tem o intuito de reconhecer a existência de pessoas com competências específicas –, e grupo de planejamento e definição de metas de trabalho – que permite com que as pessoas se envolvam com a organização e o planejamento das atividades de trabalho (BERGUE, 2012).
O Programa de remuneração variável compreende aspectos que devem ser incorporados na política de remuneração de pessoal da Administração Pública como a incorporação de fração variável da remuneração e rodizio de gratificação. Já o Programa de remuneração por habilidades adquiridas envolve ações que podem ser incorporadas na remuneração da Administração Pública, como a realização de cursos ou treinamentos e de cursos de desenvolvimento (BERGUE, 2012).
O Programa de benefícios possui direcionamento para o atendimento das necessidades básicas dos indivíduos que é o bem-estar físico e o social dos servidores e podem ser representados pelos vales (refeição, alimentação, transporte, etc) e a concessão de bolsas auxilio. Por último, o Programa de Envolvimento Social (responsabilidade social) pode ser direcionado em ganhos para o relacionamento pessoal e da equipe (BERGUE, 2012).
Além dos programas mencionados, Bergue (2012) expõe outra alternativa que o gestor pode beneficiar os colaboradores no ambiente de trabalho que é a flexibilização do horário de trabalho. Para o autor, os gestores precisam considerar que as pessoas possuem vida externa a organização e que existem necessidades que não podem ser alcançadas no ambiente organizacional. Essas necessidades podem estar relacionadas desde ao exercício de outra profissão que seja compatível com o exercício do cargo público, até mesmo necessidades associadas a lazer, esportes ou a preferência pessoal por determinado horário de trabalho (BERGUE, 2012). Para ele, existem pessoas que por motivos diversos apresentam melhor produtividade em determinados horários de trabalho como no período da manhã, outras à noite ou no final da tarde; dessa forma poderiam exercer suas atividades de acordo com a preferência o que geraria satisfação pessoal e profissional (BERGUE, 2012).
Os horários de trabalho flexíveis possibilitam diversas configurações, sendo adequado sua utilização dentro do setor público por possuírem o denominado núcleo rígido
56 comum5, e devido às particularidades existentes na natureza do trabalho. No período do núcleo rígido comum, todos os servidores devem estar ao mesmo tempo no ambiente organizacional para a interação pessoal, reuniões, trocas de informação, etc. De acordo com Bergue (2012) no extremo desses horários são estendidos os horários complementares até possibilitar o limite que integra a carga horária fixada legalmente.
Os limites inferior e superior do período correspondente ao núcleo rígido comum e a extensão de horário flexível permitida devem ser definidos pela Administração Pública, observados os critérios de conveniência e oportunidade do interesse público. A carga horária total deve ser preservada conforme determinado em lei e devidamente aferida com um sistema de controle interno, ficando a área de recursos humanos encarregados de analisar a efetividade (BERGUE, 2012).
Bergue (2012) salienta que não são todos os segmentos da administração pública que podem utilizar de uma política de flexibilização de horário, seja pela rigidez, pela dependência das atividades, ou pela insuficiência de pessoal, entretanto, não descartam a possibilidade de serem utilizadas em casos possíveis. Atribuir aos servidores essa margem de opção pode apresentar reflexos altamente positivos no desempenho das atividades laborais, pois, a possibilidade de combinar diferentes atividades na vida cotidiana do indivíduo, sejam elas de trabalho ou não, reduz a ocorrência de limitação do desenvolvimento intelectual do indivíduo (BERGUE, 2012).
O autor Bergue (2012) complementa que a política de flexibilização de horário, desde que não resulte na mudança da carga horária legalmente definida para o cargo, pode ser instituída por ato administrativo emitido pelo chefe do poder ou da Administração Indireta; porém, neste ato devem constar as diretrizes e os critérios para definição dos limites de horário, os períodos mínimos, as escalas de trabalho entre outros aspectos específicos.
Percebe-se que as abordagens sobre motivação nas organizações podem ser moldadas em qualquer tipo de organização sejam elas públicas ou privadas, basta conhecer efetivamente as particularidades de cada uma.
5 “Modelo de estruturação de horários de trabalho que opera com a fixação de um período intermediário comum
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