Ao longo desta seção, apresentar-se-á uma síntese da ideia central de cada uma das 6 práticas gerais, bem como as práticas específicas à elas relacionadas. Ressalte-se, por oportuno, que a lista completa, contendo todas as boas práticas identificadas (417) por meio da análise de conteúdo, está disponível para consulta no Apêndice F.
6.1.1 Prática geral nº 1: Avaliar contingencia ambiental
Essa prática geral relaciona-se com boas práticas da administração, segundo as quais orienta-se a realização de análises ambientais e avaliações de desempenho como formas de avaliar o cenário atual e/ou futuro e com isso definir nova estratégia e direcionar ações.
São práticas específicas relacionadas a esta prática geral: Avaliar o ambiente de negócio;
Avaliar o ambiente de TI; e Avaliar o desempenho da TI.
No contexto da prática específica ‘avaliar o ambiente de negócio’, considera-se importante: (a) atentar para os requisitos legais e regulatórios relacionados à atividade organizacional; (b) conhecer os produtos e os serviços prestados pela organização, bem como o perfil de sua clientela; (c) avaliar e classificar produtos e serviços, considerando aspectos de relevância e significância para a estratégia; e, por fim, (d) avaliar o gap existente entre a situação atual e futura da arquitetura de negócio.
No que tange à prática ‘avaliar o ambiente de TI’, convém que se avalie tanto o ambiente interno e externo; que se tenha clareza acerca de quem são efetivamente as partes interessadas; que se avaliem o modelo e a situação da governança de TI (as-is e to-be) na organização, com vistas à identificação de gaps; e que se planeje ações de melhoria.
Quanto a ‘avaliação do desempenho da TI’, considera-se importante: (a) a concepção de catálogo de produtos e serviços ofertados pela TI às partes interessadas, bem como de acordos de qualidade de serviço a eles relacionados; (b) a avaliação da qualidade, do desempenho e da conformidade de produtos entregues e serviços prestados; e (c) aferir o índice de contribuição da TI para os resultados de negócio.
6.1.2 Prática geral nº 2: Instituir modelos e políticas.
Essa prática geral, de natureza transversal, concentra as ações relacionadas à concepção de modelos e políticas formais que auxiliam o processo de coordenação e implantação de mudanças.
São práticas específicas relacionadas a esta prática geral: Instituir modelo de negócio a ser adotado;
Instituir modelo e política de governança a ser adotada; Instituir modelo e processo de gestão de mudanças; e
Instituir modelo de integração entre governança de TI e governança corporativa. No que se refere ao modelo de negócio, são boas práticas identificadas: (1) definir os objetivos esperados do modelo de negócio, que podem estar relacionados ao alinhamento de estratégia e operações, à gestão de capital humano ou à integração de modelos; (2) demonstrar a lógica de negócio utilizada para criação de valor para clientes e partes interessadas, considerando valores como proposição, arquitetura, rede, finanças; (3) definir os princípios a serem observados na concepção do modelo de negócio, considerando aspectos como coerência, granularidade, dinâmica, níveis e conceitos envolvidos; (4) elaborar catálogo de serviços todos os produtos e serviços prestados; (5) definir o público alvo de produtos e serviços; (6) identificar a necessidade de qualidade de soluções ofertadas.
No que tange ao modelo e política de governança, o foco é direcionado para questões relacionadas à administração do processo decisório; às estruturas e arranjos organizacionais necessários à boa governança; à determinação da combinação ótima de processos, estruturas e mecanismos de relacionamento; enfim ao estabelecimento das bases que contribuam para a criação de valor, não apenas para TI, mas sobretudo para o negócio.
Quanto à gestão de mudanças, sugere-se observar as boas práticas preconizadas na literatura especializada no tema, quais sejam: preparar a organização para a mudança (descongelar); definir, ou redefinir, conceitos, processos e fluxos de trabalho (movimentar); e estimular o comprometimento das partes interessadas (recongelar).
Por fim, no que se refere à integração entre governança de TI e governança corporativa, ressalte-se que é importante compreender como a TI está inserida no modelo de governança organizacional e atentar para o fato de que o modelo de governança de TI deve fazer parte do modelo de governança corporativo da organização.
6.1.3 Prática geral nº 3: Instituir estrutura de governança.
Essa prática geral, bastante discutida por Van Grembergen e De Haes (2010); Weill e Ross (2006) e outros autores, trata de questões como a administração dos direitos decisórios, a constituição de unidades, entidades e órgãos de governança, bem como a explicitação de direitos e deveres das partes interessadas.
São práticas específicas relacionadas a esta prática geral:
Instituir arranjos organizacionais relacionadas à governança de TI.
Delegar, a instância organizacional apropriada, responsabilidades associadas à governança de TI.
Definir papéis e atribuições, em especial aqueles que envolvem a alta administração, executivos de TI, gestores de negócio e de TI.
Entre os arranjos organizacionais destacados nos artigos analisados estão: o comitê estratégico de TI, que sugere-se seja instituído em nível de alta administração; os comitês diretivos de TI, que podem tratar de questões específicas e/ou gerais; os comitês externos, conselhos e boards; os escritórios de governança de TI, segurança, conformidade e risco; bem como as estruturas de prestação de contas.
Quanto às práticas relacionadas a delegação de responsabilidades associadas à governança de TI, destaca-se a importância de se delegar, a instância organizacional apropriada, a responsabilidade pela avaliação de conformidade, realização de auditorias, gestão de risco e otimização da segurança; delegar, a instância organizacional apropriada, a responsabilidade pela gestão de atividades críticas relacionadas à TI (como por exemplo: avaliação de valor de novos projetos para o negócio, gestão serviços compartilhados, gestão relacionamento com fornecedores, gestão de contratos, gestão de desempenho, tomada de decisões estratégicas relacionadas à TI); definir, ou revisar, valores e princípios; competências, papéis e responsabilidades de partes interessadas internas e externas à TI.
Especificamente, no que tange aos papéis e atribuições, destaca-se a importância de que sejam definidos papéis e atribuições da alta administração, do(s) executivo(s) de TI, dos gestores de negócio e dos gestores de TI. Neste sentido convém considerar a possibilidade do CIO fazer parte do comitê executivo da organização; e atentar para a importância de se definir como a alta administração (board) será envolvido na governança de TI.
6.1.4 Prática geral nº 4: Instituir mecanismos de relacionamento.
Conforme ficou demonstrado na análise que consta da seção 6.6.5 deste estudo, existe uma forte correlação entre subcategorias que tratam de questões relacionadas a relacionamento como outras que envolvem aspectos relacionados à formulação e alinhamento de estratégia, comunicação entre partes interessas, e definição de papéis e atribuições.
Não por acaso, incorporou-se a esta o seguinte conjunto de práticas específicas:
Instituir mecanismos de comunicação e relacionamento com as partes interessadas;
Instituir mecanismos de alinhamento TI-Negócio, considerando aspectos como estratégia, estruturas, operações e redes sociais;
Instituir mecanismos de organização, coordenação e colaboração de redes inter e intraorganizacionais;
Instituir mecanismos de governança para suportar a implementação de multisourcing; e
Instituir redes de relacionamentos e estimular o alinhamento social entre TI e negócio.
No que se refere aos mecanismos de comunicação e relacionamento, considera-se importante envolver pessoas de negócio e de TI nas estruturas de governança de TI; estimular o envolvimento da alta administração na governança de TI; estimular a participação, a colaboração e o compartilhamento de conhecimento entre TI e negócio; enfim, estabelecer uma comunicação de via-dupla, uma boa parceria e um bom relacionamento entre pessoas de negócio e de TI a qual contribua para a discussão de ideias e necessidades e para o balanceamento e integração de objetivos de múltiplas partes interessadas.
Acerca do alinhamento TI/Negócio, orienta-se a observância de questões como o alinhamento de estratégias e a integração e coordenação de estruturas, operações e redes sociais, aqui entendidas não como elementos multimídia, mas como estruturas mediante as quais as unidades e organizações se comunicam e decidem acerca de ações a serem realizadas. Destaque-se, neste sentido, a importância de se garantir que ações de TI estejam alinhadas às de negócio e colaborem, efetivamente, para o alcance de estratégia e resultados negócio.
No concernente aos mecanismos de organização, coordenação e colaboração de redes inter e intraorganizacionais, percebe-se como sendo importante definir o modelo de envolvimento de terceiros e fornecedores; de governança de parceiros; e de coordenação e a colaboração entre partes interessadas organizacionais.
Especificamente, no que diz respeito ao multisourcing, sugere-se a instituição de mecanismos de governança que apoiem a implementação de multisourcing, e que tratem aspectos como a explicitação do processo decisório e a definição de mecanismos de gestão de desempenho em contextos de multisourcing.
No que se refere à instituição de redes de relacionamentos, deve-se estimular o alinhamento social entre TI e negócio. Algumas práticas que contribuem para isso são: (a) fortalecer as relações entre executivos de TI e de negócio de modo a potencializar a troca de conhecimento entre eles; (b) delegar, a indivíduos selecionados, a responsabilidade por conectar equipes funcionais à pessoas não ligadas diretamente aos projetos; (c) aumentar a interação entre as equipes de projeto e unidades de negócio; (d) otimizar a frequência e a qualidade das interações entre profissionais de TI e de negócio; e (e) mensurar o grau e/ou a densidade de comunicação e relacionamento entre TI e negócio, tanto em nível executivo quanto operacional.
6.1.5 Prática geral nº 5: Instituir processos de apoio à governança.
A relação entre governança e gestão é um tema discutido no âmbito de diversos referenciais de governança, entre eles o Cobit 5 (ITGI, 2012a). Naquele documento diferencia- se ambos os conceitos e delimita-se em cinco os processos de governança de TI: (1) garantir o estabelecimento e a manutenção de um modelo de governança; (2) garantir a entrega de benefício; (3) garantir a otimização de riscos; (4) garantir a otimização de recursos; e (5) garantir a transparência para as partes interessadas. Para cada um desses processos, fez-se a tradução de objetivos, práticas e atividades. Todo esse conteúdo encontra-se no Apêndice D.
Diferente desses, quando, no contexto desta pesquisa, nos referimos a processos de apoio à governança não estamos fazendo menção aos processos de governança em si, mas a um conjunto de outros processos, que mesmo sendo de gestão, contribuem para a boa governança de TI.
Embora não se explicite esta relação simbiótica existente entre os processos de governança e alguns processos de gestão, diversos autores citam-nos em seus estudos e os apontam como mecanismos que apoiam ou contribuem para o alcance dos resultados. Logo, para fins deste trabalho, considerou-se como sendo de apoio à governança, o conjunto dos processos que, mesmo possuindo natureza de gestão, contribuem para a governança de TI.
Neste sentido, identificou-se um conjunto de dez processos de gestão que, de acordo com os artigos analisados, possuem algum tipo de relação com a governança. Note-se que, para estudos futuros convém, para cada um desses processos: identificar e avaliar o nível de correlação e de contribuição que esses oferecem para a governança e os resultados associados.
De forma geral, entende-se que o seguinte conjunto de práticas específicas podem ser consideradas práticas de governança relevantes e aplicáveis para o setor público:
Instituir o processo de gestão da estratégia e apoio à tomada de decisão; Instituir o processo de gestão de riscos e controle interno;
Instituir o processo de accountability, prestação de contas e transparência; Instituir o processo de gestão de serviços de TI;
Instituir o processo de gestão de portfólio;
Instituir o processo de gestão de programas e projetos; Instituir o processo de gestão de recursos e de tempo;
Instituir o processo de monitoramento e gestão de desempenho; Instituir o processo de gestão de serviços compartilhados;
Instituir o processo de gestão de acordos de nível de serviço, de contratos e de multisourcing.
6.1.6 Prática geral nº 6: Instituir ferramentas de apoio à governança.
Assim como no caso anterior, a adoção de ferramentas não é necessariamente uma prática de governança. Entretanto, alguns dos estudos, ao analisarem formas alternativas de se implantar mecanismos de governança, constataram que a implantação de ferramentas de gestão contribui para a institucionalização e adoção de práticas de governança em patamares até mesmo superiores do que a simples melhoria de processos e gestão de mudanças.
Entre as práticas específicas relacionadas a este tema estão: Instituir ferramenta de apoio à gestão; e
Tratar adequamente os fatores críticos de sucesso relacionados à implantação de ferramentas digitais.