RECURSOS FINANCEIROS

Perguntas como “O orçamento do museu tem crescido, ou, em termos reais (levando em conta a inflação), está diminuindo? Você tem como prever se os orçamentos para os próximos anos serão suficientes para manter suas atividades/serviços atuais?” (DAVIES, 2001: 35) no item Finanças, realizadas por Stuart Davies, demonstram algumas das fragilidades enfrentadas pelos museus brasileiros.

Diante das restrições orçamentárias foram definidas duas grandes estratégias: escrita de Projetos a partir dos estudos de necessidades, para disputar recursos em Editais Nacionais e Estaduais, oferecido prioritariamente pelos órgãos de cultura; e a formação de parcerias para apoio em recursos materiais.

Os parceiros92 _{que colaboram a partir de patrocínios e apoio institucional tornaram-} se fundamentais para a realização de ações no âmbito da divulgação, conservação, reprodução e digitalização de fotografias do acervo, transporte para escolares, estrutura para recepção em datas comemorativas, atividades com famílias e feiras, em impressos e banners e outros materiais de divulgação, como em impressões de materiais educativos e materiais lúdicos. Em contrapartida o Museu oferece divulgar a marca em alguns panfletos e também em dispositivo junto a exposição (cubos de papel adesivado93_).

Apesar dos recursos restritos e da falta de autonomia financeira, o Museu do Trem, como qualquer outra instituição de sua natureza, tem um custo permanente aos cofres públicos que são responsáveis pela conservação e manutenção do patrimônio histórico como o em questão.

Assim, com a intenção de compreender os custos institucionais, advindo dos benefícios financeiros e administrativos, o Museu do Trem mensurou as despesas, a partir dos gastos públicos, e os investimentos realizados através de doações de materiais e serviços, a partir da atribuição de valor de mercado, gerando assim o custo anual da instituição.

Os custos de responsabilidade da Administração Pública envolveram despesas administrativas incluindo folha de pagamento de funcionários, estagiários; despesas com

92 _{Empresa citadas: TRENSURB, Print & Art Gráfica, A&C Cópias, Vallup Artes Gráficas, Ferragem Feldmann,} Livraria Karisma, Livraria Steigleder, Foto Roma, Pizzaria Buccadisantantonio, Restaurante Caçarola, Jornal Vale dos Sinos, Revista Rua Grande, Ilustrador Augusto Bier, Loja do Peixe, Grêmio Esportivo Ferrinho, SINDIFERGS e Secretarias da Prefeitura de São Leopoldo como: SEMAE, SEMOV, Secretaria de Saúde, SEMUSP, SMED, Secretaria da Mulher, Diretoria de Mobilidade Urbana, Diretoria da Juventude, Universidades (UNISINOS, ULBRA, UFRGS, UFPel e FEEVALE), ONGs e o Quartel Militar 16ºBIM.

materiais e manutenção geral e de recuperação, além da água, luz e serviços. A tabela nº6 apresenta valores de custo apresentados no Relatório de Gestão 2009-2012, onde é possível verificar as despesas do equipamento ao cofre público.

Tabela 6 – Despesa prevista pela Prefeitura Municipal (Planilha A) Planilha de Custos – Desempenho do Setor (Museu do Trem)

Ano Despesa com recursos humanos Despesa com materiais de expediente Despesas orçamentárias (manutenção geral) Despesas com parcerias (SEMAE, IEE)

Total parcial (A)

R$ R$ R$ R$ R$

2009 228.154,39 2.385,62 12.891,62 2.275,24 245.706,87 2010 244.093,04 1.700,13 6.550,68 223,60 252.567,45 2011 226.277,90 1.557,97 48.108,00 2.247,28 278.191,15 2012 267.723,39 890,75 12.439,83 4.187,74 285.241,71

Fonte: Relatório Museu do Trem de São Leopoldo, 2012.

Ademais, na tabela nº7 são apresentados os valores relativos aos recursos materiais, obtidos através de convênios, parcerias e doações, que incluíram recursos materiais desde gimo cupim, cadeados, mangueira, escada, adesivos para a exposição, materiais para oficinas, lixeiras, serviços prestados, além dos mencionados anteriormente relativos a materiais comunicacionais.

Destaca-se que a previsão orçamentária anual é fundamental em qualquer situação, sendo este “uma ferramenta de gestão e um documento do planejamento” (EDSON, 2004). Para Gary Edson, é importante destacar que o orçamento para a previsão, planejamento e organização dos recursos financeiros, não deve ser uma atividade esparsa. Sendo assim necessário seguir seis regras para planejar o orçamento. São elas: 1) ter especificidade; 2) excesso de otimismo pode prejudicar; 3) refazer orçamento avaliando dados da realidade; 4) estabelecer orçamentos interno mínimos; 5) distinguir entre: custos fixo e orçamentos de programas e projetos; 6) não subestimar as despesas extras (2004).

Como alternativa para suprir as necessidades relativas a valores menor, geralmente apresentados como demandas urgentes, o Museu conta com a provisão da Associação Amigos do Museu do Trem (AAMT). A soma dos valores administrados pela AAMT apresenta importante participação no processo.

Tabela 7 – Receita de doações (valores de mercado (Planilha B)

Planilha de Custos – Desempenho do Setor (Museu do Trem) Doações de materiais

recebida através de parcerias

Advindo de anuidades e

doações da AAMT94 Total parcial (B)

R$ R$ R$

5.651,00 00,00 5.651,00

6.694,60 50,00 6.744,60

5.838,46 510,00 6.348,46

7.638,86 1.327,00 8.965,86

Fonte: Relatório Museu do Trem de São Leopoldo, 2012.

A seguir um quadro com os valores anuais, na soma dos quadros apresentados anteriormente. Constata-se um crescendo, mesmo que tímido.

Tabela 8 – Investimentos e despesas

Tabela A Tabela B Total geral

R$ R$ R$

245.706,87 5.651,00 251.357,87

252.567,45 6.744,60 259.262,50

278.191,15 6.348,46 284.539,61

285.241,71 8.965,86 294.207,57

Fonte: Relatório Museu do Trem de São Leopoldo, 2012.

Nos dados apresentados não foram contabilizados os custos referentes ao uso transporte e combustível para produção de exposições e eventos, formações e capacitações diversas, e espaços em meios de comunicação (impresso, rádio e TV).

4.5 ANÁLISE

Em função da quantidade e diversidade dos itens apresentados, da amplitude do tema discutido, parece evidente que o caso apresentado nos leve a reflexão da prática museológica nos quesitos relacionados a gestão de museu, comunicação museológica e educação. Porém este tópico será discutido e aprofundado no próximo capítulo.

Para Edson Pacheco Paladini, o exercício de análise deve ser contínuo, sendo “o estudo do processo de gestão é um desafio permanente” (PALADINI, 2004:329), sobretudo considerando estar a instituição museológica em questão, inserida em um

94 _{Associação Amigos Museu do Trem.}

contexto externo carregado de adversidades relativas ao patrimônio industrial ferroviário e ao público. Cabe neste sentido destacar a importância de rever itens do cenário interno e externo a partir da ferramenta de análise SWOT95_.

Análise SWOT é considerado um sistema simples que possibilita a verificação da posição estratégica da empresa, sendo o termo uma sigla oriunda do idioma inglês: S – strengths; W – weaknesses; O – opportunities; T – threats; que em português também é denominado como análise FOFA, proveniente das mesmas palavras em português: F – força (strengths); O – oportunidade (opportunities); F – fraquezas (weaknesses); A – ameaças (threats).

A análise com a estrutura SWOT possibilita destacar itens em diferentes instâncias, com diferentes abrangências, mas que estão num mesmo contexto e participam de um mesmo sistema. Os itens que auxiliam e os itens que atrapalham participam do mesmo contexto e encontram-se lada a lado, deixando uma membrana apenas de separação entre os pontos, porém, mas que evidenciadas em ação, demonstram diferenças substanciais que definem a qualidade dos resultados.

Autores como Gary Edson (2004) e Stuart Davies (2001) fazem referência ao uso da ferramenta de Análise SWTO como um método para analisar a instituição a partir das informações do processo. Destaca que “sem um programa de planejamento e avaliação contínuo, o esforço do museu será negligenciado” (EDSON, 2004:158).

O exercício de análise converge para “os estudos sobre a função social de pertencimento, a singularidade da ressignificação museológica dos bens culturais e a necessidade da educação da memória” (BRUNO, 2006:10-11). Estão também presentes as dimensões museológicas relacionadas ao que foi sonhado e ao que foi realizado no Museu do Trem de São Leopoldo.

A partir dos itens considerados como forças/oportunidades e fraquezas/ameaças, como resultado de ações realizadas que geraram melhorias, assim como resultado de ações não realizadas, ou que tiveram insucesso, ou mesmo que nem foram contempladas nas prioridades. Entre os itens elencados a seguir estão contemplados aqueles que dizem respeito a Salvaguarda (Acervo, Reserva Técnica, edificações e Pátio); a Comunicação (Exposição; Educação); e a Gestão (Funcionamento Geral; Comunicação Externa/Interna; Público Externo; Setores e Recursos Humanos).

95 _{Desenvolvida por Albert Humphrey, em projeto de pesquisa na Universidade de Stanford (EUA) nas} décadas de 1960 e 1970.

Entre os pontos que podem ser agrupados como benefícios, inclui-se aqueles referentes ao operacional: organização interna; redução de desperdício; redução de retrabalho; melhoria da imagem do Museu; definição clara de responsabilidades; aumento da produtividade; aumento do fluxo de visitação; elevação de nível de satisfação. Referente aos benefícios financeiros/administrativos: relacionados ao público interno e externo; aumento de visitação; aumento da satisfação dos públicos; melhoria da imagem da instituição; aumento de segurança; maior investimento da administração. Àqueles relacionado aos funcionários: aumento da conscientização da importância do Museu; aumento da qualificação da equipe; melhoria da comunicação interna; aumento de produtividade; aumento de satisfação com o trabalho; aumento de participação nos processos e sugestões para os diferentes setores.

Entre as dificuldades, observa-se o que segue:

▪ Com relação à equipe: a resistência a mudança, inconstância com postura de ética e a morosidade e descomprometimento com as tarefas aliado a cultura organizacional do funcionalismo público; dificuldade da permanência dos profissionais nos setores técnicos pelo vínculo profissional de contrato; falta de profissionais da área da museologia; ansiedade por desenvolver atividades; acumulo de funções e responsabilidades potencializado pelo aumento de visitação; baixos salários e falta de plano de carreira.

▪ Com relação à administração ser vinculada ao poder público: ainda ocorre a falta de autonomia política/administrativa; morosidade para solucionar emergências estruturais; descontinuidade de projetos iniciados; falta de recursos financeiros e autonomia para geri-los; cultura tradicional de descaso à coisa pública. Dependência das autarquias: demora para repasse de recurso recebido através de Edital de Prémio; parceiros externos tímidos; morosidade na transferência dos bens patrimoniais para o IPHAN. ▪ Com relação à prática da gestão e ao funcionamento de modo geral, observa-se que o

impacto positivo gerando novas demandas, ultrapassam as previsões iniciais; impacto negativo pela não execução do novo banheiro; a não execução da construção da Reserva Técnica; excesso de exposição na mídia; disputa de uso do espaço do Museu por grupo externo; investimento do setor inferir ao aumento da demanda; competitividade externa. Ainda: falta de sistema de comunicação interno; falta de cumprimento legal de implantação de projeto de acessibilidade.

Outro dado importante para análise é resultado da compreensão estatística dos números entre os investimentos realizados e número total de público visitante no mesmo período. Observa-se:

Tabela 9 – Cálculo estatístico participação do público externo

Ano Número visitantes Crescimento %

Média anual de visitação entre 2009 e 2012 2009 13.743 1 23.586 visitantes/ano 2010 18.341 33 2011 25.585 86 2012 36.677 167

Fonte: elaborado pela autora.

Chama a atenção os dados percentuais de crescimento anual de visitação dos diferentes públicos. Considerando a média de visitação ao ano, o Museu do Trem se aproxima dos números apresentados pelo Instituto Brasileiro de Museus, na publicação Museus em Números, que divulga média de visitação anual96 _{em 2009, com o resultado} de 22.327 visitantes anuais por museu.

Tabela 10 – Cálculo per capita – custos e redução de custos

Ano

Investimentos e

despesas Número de visitantes

Custo per capita Redução relativa Média de redução per capita R$ R$ % 2009 251.357,87 13.743 18,28 100 0,30 2010 259.262,50 18.341 14,63 - 23 2011 284.539,61 25.585 11,12 - 39 2012 294.207,57 36.677 8,05 - 56

Fonte: elaborado pela autora.

A verificação permite identificar um aumento de recursos financeiros investidos no Museu, ainda que de modo tímido, ao mesmo tempo que um aumento na visitação do público, de modo geral. A divisão dos investimentos pelo número de visitantes, irá gerar um custo per capita, conforme apresentado no quadro acima.

Outro dado importante é quanto a redução de custo e a média para essa redução. Observação média de redução do custo per capito de 0,30%. Novamente confere-se um resultado positivo, quando, proporcionalmente, verifica-se uma queda de valor do custo de cada visitante.

Tabela 11 – Cálculo da média de visitação diária

Ano Soma anual 365 dias do ano -70 dias Museu não abriu

Média de visitação diária Crescimento diário por ano % 2009 13.743 295 dias/ano 7 pessoas/dia 1 2010 18.341 295 dias/ano 9 pessoas/dia 33 2011 25.585 295 dias/ano 13 pessoas/dia 40 2012 36.677 295 dias/ano 18 pessoas/dia 56 Total 94.379

Fonte: elaborado pela autora.

A soma dos números de visitação anual ao ser divido pelo total de dias em que o Museu esteve aberto ao ano, resulta em uma média diária de visitação, há cada um dos anos separadamente. O crescimento da médica diária é um dado importante com relação aos resultados. A quantificação desses dados nos possibilita prever necessidades de recursos humanos e financeiros futuros.

Avaliação de desempenho do Museu do Trem no período desta pesquisa revela importante resultado considerando os números apresentados, porém outros dados ainda poderão ser analisados a partir do exposto nesta seção.

A experiência no museu possibilita inúmeras ações, entre elas, as definidas pelos verbos: entrar, encontrar, ocupar, estar lá, respirar, sentir, cheirar, vislumbrar-se, estranhar, envolver-se, ignorar, dar meia volta, retornar. A experiência no museu pode ser sutil, tranquila, mediana, por um lado, ou intrigante, provocativa e avassaladora, por outro. Mas, independentemente de qual esteja ao alcance do sujeito. Adentrar o museu é uma opção e uma ação acompanhada de uma predisposição anterior, quando ao planejar a visita, o sujeito organiza sua agenda para que em determinado dia e horário irá até o local, com intenção de ocupar seu tempo naquele espaço e com aquele assunto. Apesar do ambiente, do acervo, do cenário, do prédio e do cheiro estimularem interesses completamente diferentes de um museu para o outro, a disponibilidade, a organização e o planejamento do visitante para estar lá e ver o que o espaço oferece pressupõem um gesto fundamental. O que vai acontecer no encontro com o museu irá depender não só do que está exposto, mas do modo como está sendo comunicado, além dos estados psicológicos, do humor de quem chega, entre outros pontos da subjetividade humana.

Cabe destacar que estamos em um campo complexo, que envolve a significação da mensagem e as práticas de comunicação em um espaço específico, o museu – campo esse que pressupõe uma gestão integrada com o todo. Assim, torna-se imprescindível refletir sobre como a mensagem museológica age e como ocorre a interação entre museu e público através do modo como ele é oferecido. Nesse caso, os verbos relativos à experiência, a partir do ponto de vista do próprio museu, incluiriam: mostrar, alcançar, comunicar, oferecer, provocar, ocupar, acolher, intrigar, mobilizar, envolver. Desse modo, o capítulo apresenta a práxis comunicacional do Museu do Trem desde a comunicação institucional, interna e externa, passando pelo marketing, e chegando a exposição de longa duração, temporária e itinerante, bem como às atividades culturais e ao setor educativo.