planejamento estratégico
O
mercado educacional tem crescido muito nos últimos anos, tornando-se mais concorrido a cada dia. Dessa forma, as escolas devem identicar alternativas para manterem-se competi - tivas. No fragmento a seguir, é possível percebermos a importância de um posicionamento claro nesse processo em busca de sucesso, frente a um mercado cada vez mais competitivo. Cobra (2004) discorre sobre essa questão em relação ao Ensino Superior.Como a quantidade de novas IES que entraram e ainda entram no mercado é alta, tem início um movimento de busca por um posicionamento diferenciado, visando obter mais competitividade em um mercado dominado por commodities. Não basta mais a IES anunciar que tem excelência no ensino, instalações modernas, tradição e corpo docente titulado. Nada disso é visto como diferencial competitivo pelo cliente, mas sim como o pré- -requisito mínimo para ocupar um lugar no mercado. (COBRA, 2004, p. 40)
Elaborar uma estratégia é tarefa relativamente simples para a qual se candidatam vários consul- tores que recentemente descobriram o mercado educacional. Denir em que mercado atuar, com que cursos e qual o preço ideal para as mensalidades também é simples. O desao é colocar as decisões em prática com sucesso. O que se vê no mercado é que algumas escolas saem do empirismo abso- luto para uma gestão cartesiana, que erra ao tentar simplicar a realidade, subestimando os alunos, buscando soluções mágicas para problemas antigos. Vivemos uma época de extremos na gestão edu- cacional e a maior parte das escolas está voltada para seus cursos, e não para as demandas de seus alunos e da sociedade. Segundo Cobra (2004), elas se esmeram em desenvolver cursos com equipes docentes qualicadas e currículos com conteúdo reforçado, mas se esquecem de perguntar ao aluno o que ele considera importante. Tachizawa (1999) arma que é necessário questionar os contratantes sobre o que eles consideram relevante e destaca que a pesquisa realizada pelo Conselho Federal de Administração, em 1998, revelou tanto contratantes quanto alunos apontando para a inadequação dos programas de Administração oferecidos no país.
A postura das faculdades e sua consequente falta de foco no mercado têm se mostrado inade- quadas diante do aumento do número de vagas ociosas, ao que se somam os altos níveis de inadim- plência e de abandono dos cursos. “Mesmo registrando altas taxas de crescimento da demanda de alunos (média de 15% ao ano nos últimos cinco anos), [o setor] não consegue preencher as vagas oferecidas”, avisa Cobra (2004, p. 15). Esse aumento da demanda se deu, em grande parte, em função da ampliação do acesso ao Ensino Médio na rede pública. A competição é algo novo, mas sólido, no mercado educacional:
Com mercados e seus protagonistas em constante modicação, a possibilidade de que [as escolas] possam estabelecer vantagem competitiva duradoura não existe mais. Nenhuma instituição de ensino [...] pode se dar ao luxo de descansar sobre seus louros; cada qual tem que inovar incessantemente para poder competir e sobreviver. (TACHIZAWA, 1999, p. 22)
Segundo estudos da Hoper Assessoria & Pesquisa (apud COBRA, 2004), em 2003 a inadim- plência causou um prejuízo de R$650 milhões ao Ensino Superior privado, seu percentual sendo três
Refletindo sobre competitividade: um caminho para o planejamento estratégico
ou quatro vezes maior do que a inadimplência encontrada em outros setores da economia. “Muitas IES realizam uma divulgação excessiva e ‘enganosa’, com propaganda de massa e processo seletivo gratuito, atraindo alunos que acreditam que conseguirão arcar com as despesas, mas que, na prática, logo percebem a diculdade” (COBRA, 2004, p. 18).
Para agravar o cenário, outro estudo desenvolvido pela Hoper Assessoria & Pesquisa Educacional (apud COBRA, 2004) mostrou que mais de 90% das IES brasileiras são vistas e tidas como commodities pelo seu público-alvo. Ou seja, seus clientes e futuros clientes, quando convidados a citar elementos que diferenciam uma instituição de outra, encontram grande diculdade para responder. Mas não é somente no Ensino Superior que se pode perceber o aumento da competição. Segundo Facó (apud COLOMBO, 2005), em 1997 havia no país menos de 26 mil estabelecimentos privados de educação básica contra um total de 200 mil públicos. Em apenas cinco anos, o número de instituições privadas com atuação nesse segmento cresceu 34%, ao passo que houve uma redução de 10% no número de instituições públicas. Por outro lado, a demanda aumentou somente 8% no período, passando de 6.319.268 para 6.828.448 alunos. E o grande aumento de demanda ocorreu no setor público, justamente o setor que teve redução no número de escolas.
Dessa forma, diante de um cenário altamente competitivo, frente ao aumento do número de escolas e de vagas e também à necessidade de captar alunos aptos a arcar com o valor das mensalidades, para a escola particular se torna fundamental não somente ser considerada singular, como também escolher no mercado uma fatia adequada para atuar e criar valor para os clientes em um padrão de preço que esses estudantes (ou seus responsáveis nanceiros) estejam dispostos a assumir. Em outras palavras, as escolas precisam se posicionar estrategicamente.
As barreiras que separavam setores econômicos e ramos de negócios do mercado e, consequentemente, as organizações que operavam dentro de tais setores estão caindo rapidamente. A competição pode surgir inesperadamente de qualquer lugar. Isso signica que as organizações, entre elas as instituições de ensino [...], não podem mais se sentir excessivamente conantes com as fatias de mercado e as posições competitivas conquistadas. Para as [escolas] que estão se defrontando com a necessidade de melhoria da qualidade do processo ensino-aprendizagem, com o problema de encolhimento das margens de lucro, com a necessidade de diminuir custos unitários operacionais e melhorar o overhead nesses mercados competitivos, o equacionamento de tais questões constitui hoje uma preocupação-chave. (TACHIZAWA, 1999, p. 22, grifos do autor)
Pensar estrategicamente torna-se fundamental para as instituições de ensino. Para Kotler (1994), posicionamento estratégico é o esforço de introduzir elementos (benefícios e conceitos) diferenciados na mente dos clientes. Assim, o posicionamento estratégico engloba os componentes e valores pelos quais uma
escola e/ou curso são conhecidos e diferenciados dos demais:
A instituição deve prestar atenção em suas competências exclusivas. Competências exclusivas são aqueles recursos e habilidades em que a instituição é especialmente forte. [...] Ao mesmo tempo uma competência distintiva pode não ser suciente se os principais concorrentes de uma instituição possuírem essa mesma competência. Ao avaliar suas forças e fraquezas, uma instituição não deve conar apenas em suas próprias percepções.
Refletindo sobre competitividade: um caminho para o planejamento estratégico
O cerne da competitividade no setor educacional está em optar por uma clara estratégia de preço ou diferenciação, desenvolvendo um projeto acadêmico, de identidade e de serviço que entregue o valor proposto aos alunos e comunique as vantagens competitivas da escola. Para Porter (1999), o estado de competição em um setor depende das manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes, do poder de negociação dos fornecedores, da ameaça de novos entrantes, do poder de negociação dos clientes e da ameaça de produtos ou serviços substitutos. Em última análise, a potência coletiva dessas forças determina as perspectivas de lucro no setor.
Você já pensou que, quanto mais escolas são abertas, mais difícil se torna contratar um bom professor?
Você está preparado para lidar com a falta de corpo docente qualicado – entendendo por qualicação não somente o título, mas também a performance em sala de aula?
Você já pensou que, quanto mais escolas e vagas são abertas, há mais opções para os futuros alunos?
Pensou que um aluno pode deixar de estudar em sua escola para estudar mais perto de casa, ou escolher outra escola pela reputação que ela conquistou nos últimos cinco anos, assim deixando de estudar em sua escola, que tem mais de 30 anos de história?
Ou que ele não quer mais o curso que é seu carro-chefe porque a moda agora é outra?
Você já pensou que em breve novas tecnologias poderão ocupar o espaço das aulas presenciais tradicionais?
Sua escola está investindo em alguma novidade metodológica ou está espe - rando o setor se estabilizar?
Você acha que o setor se estabilizará ou que um dos grandes desaos daqui para frente é inovar constantemente?
Em que porcentagem a gestão da sua escola reduziu seu custo xo no último ano? E suas despesas com divulgação?
Existe um acompanhamento da margem de contribuição dos cursos?
Os coordenadores da sua escola estão envolvidos em uma efetiva gestão dos cursos, que foque o equilíbrio entre qualidade e rentabilidade, ou se detêm somente nas questões acadêmicas?
É fundamental que as escolas entendam que, em síntese, competitividade signica oferecer um serviço educacional de qualidade e rentável. Havendo a coexistência desses fatores, qualquer escola (presencial ou não, de idiomas ou de graduação) que tenha optado estrategicamente por ser líder em custos ou diferenciação,
ou mesmo qualquer escola, poderá chegar ao sucesso. A qualidade percebida gera