Resultados e rentabilidade

Para Alvarez et al. (2004) a indústria reconhece que o volume de vendas não é o único indicativo de sucesso nos negócios, aplicando, portanto, controles relacionados à rentabilidade em suas negociações com o varejo. Em trade marketing, os resultados a serem medidos costumam derivar dos indicadores utilizados por marketing e vendas, porém, em trade

marketing são adaptados aos resultados das ações empregadas no canal. Alguns exemplos de

indicadores utilizados por trade marketing são: volume de vendas, market share (participação de mercado), receita de vendas, value share (participação de receita), rentabilidade por canal, rentabilidade por cliente especial (key account), distribuição numérica e ponderada (eficiência na distribuição dos produtos), efetividade na determinação de preços, efetividade na exposição de produtos ao shopper, nível de satisfação dos varejistas, dentre outros (Alvarez, 2008; Motta et al., 2008).

O departamento de trade marketing, assim como todas as outras áreas das empresas fabricantes, é cobrado por seus resultados, de forma a justificar os investimentos efetuados nos clientes de canal (Guissoni, Neves, Crescitelli, D’Andrea, & Cônsoli, 2010). A medição dos resultados alcançados pelas ações de trade marketing possui certa complexidade, pois envolvem a participação de muitos setores e usualmente são planejadas em longo prazo. Para amenizar o desafio da mensuração, recomenda-se que todas as ações sejam atreladas a um objetivo, seja quantitativo ou qualitativo. É importante, porém, que a maneira pela qual serão feitas as medições sejam definidas simultaneamente com o estabelecimento dos objetivos, além destes estarem alinhados aos objetivos globais estabelecidos previamente pela organização (Alvarez, 2008).

Segundo Radaelli et al. (2015), o feedback e as metas de melhoria compartilhadas são muito importantes para que o varejista consiga alcançar as metas estabelecidas pelo fabricante, porém, elas não garantem por si só que isso ocorra. A avaliação do desempenho, embora possa auxiliar o varejista a agir de maneira menos dependente, não garante tal feito caso não existam atividades efetivas específicas para a transferência de conhecimento. Ainda de acordo com os autores, a partir do fornecimento formal de feedback sobre o desempenho do varejista, o fabricante também pode fornecer ao seu cliente de canal detalhes adicionais sobre atividades

operacionais específicas que contribuem para o seu desempenho, transferindo, assim, conhecimento explícito através de relatórios técnicos.

Ainda de acordo com Radaelli et al. (2015), processos envolvendo visitas e interação direta entre fabricante e varejista permitem a transferência de maior quantidade de informações detalhadas sobre as atividades dos varejistas. Por exemplo, a visita de uma equipe do fabricante às instalações do varejista poderia auxiliar na detecção de erros e problemas operacionais, o que não seria possível somente com o monitoramento de desempenho. Tudo isso é possível porque a equipe do fabricante pode observar como os colaboradores do varejo estão desempenhando suas atividades e, dessa forma, quais delas não estão em conformidade com as diretrizes estabelecidas no contrato entre as partes. A partir da identificação de tais falhas, o fabricante pode ministrar cursos e treinamentos para o varejo com o objetivo de melhorar o desempenho dessas atividades. Dupuis e Tissier-Desbordes (1996) descrevem que a DPP (direct profit product, ou lucratividade direta por produto, em tradução livre) é uma ferramenta de medição que pode melhorar o relacionamento entre indústria e varejo, a partir da colaboração na gestão dos displays e do espaço de loja, de forma a conduzir reflexões sobre o tamanho e peso dos produtos, o material da embalagem a ser utilizado, o formato da embalagem etc..

Um exemplo de dificuldade de mensuração de resultados se dá quando determinado produto é distribuído para um único varejista via acordo de exclusividade ou de desenvolvimento de produtos específicos, prejudicando a comunicação em massa desses itens, pois a distribuição exclusiva dificulta a mensuração dos resultados das ações executadas em todo o canal, seja via medição de marketing share ou volume de vendas, pois nesse cliente de canal os produtos comercializados destoam do restante e não há base padronizada para comparação dos resultados. Além disso, alguns contratos de exclusividade podem interferir negativamente no relacionamento do fabricante com outros clientes do canal, exigindo um aumento em seus lucros de tal forma a compensar os riscos assumidos com a adoção de tal estratégia (Dupuis, & Tissier-Desbordes, 1996).

Em seu estudo, Silva Neto et al. (2011) levantaram que nas empresas de bens de consumo do Brasil não existe um sistema formal para a avaliação das atividades de cada área, sendo que em metade das organizações pesquisadas os próprios gestores das áreas avaliam as atividades de sua responsabilidade da maneira que bem entendem. Quanto aos fatores críticos que o departamento de trade marketing enfrenta para estar alinhado às estratégias e objetivos da empresa, foram identificados dois aspectos principais: cultura organizacional e planejamento da mudança (considerando a flexibilidade e dinamismo da empresa, além de sua resistência a mudanças).

Alvarez et al. (2004) explicam que as equipes de vendas auxiliam na medição dos resultados da indústria, pois, atualmente, elas são divididas por tipo de canal e por cliente; dessa forma, as equipes são dedicadas a atender um número limitado de varejistas e assumem responsabilidades muito mais amplas do que apenas efetuar a venda, como, por exemplo, o acompanhamento da rentabilidade de cada cliente de canal.

Radaelli et al. (2015) descrevem que um processo de avaliação pelo qual o fabricante constantemente monitora o desempenho de seus clientes varejistas pode melhorar o conhecimento do varejo sobre os produtos que comercializa. Isso se concretiza a partir de uma avaliação formal que leva em consideração algumas diretrizes, permitindo, então, que o varejista possa identificar processos que não apresentam um desempenho satisfatório. A partir da obtenção de conhecimento adicional sobre seu desempenho, os varejistas estão melhores preparados para desenvolverem um plano de ação para melhoria de suas operações e, principalmente, melhorar o desempenho de seus negócios.