RESULTADOS E RESPOSTAS ÀS QUESTÕES DA PESQUISA

Neste tópico, serão discutidas as interpretações das respostas coletadas em consonância com as teorias apresentadas na revisão da literatura, a fim de responder os objetivos propostos desta pesquisa.

Portanto, de acordo com Tachizawa e Andrade (2002), o modelo de gestão adotado pelas instituições de ensino, em especial as particulares, precisa ser ajustado aos anseios da sociedade, bem como às características de uma ambiência social, econômica e política marcada por uma crescente complexidade. É neste contexto, de ampla competição de mercado e crescente esgotamento de demanda, que surgem as necessidades de mudanças e ajustes nos processos de gestão das IES. O convívio

com fatores externos decorrentes das intervenções regulatórias governamentais no segmento de ensino superior, aliado ao crescente aumento da concorrência, evidencia a premência da adoção de modelos proativos de gestão capazes de promover o crescimento da organização. Assim, mediante as constantes mudanças ambientas, novas estratégias devem ser analisadas com o objetivo de monitorar e proteger as instituições das ameaças externas.

Neste sentido, Granemann e Rocha (2003) afirmam que é preciso formar redes de colaboradores para integrá-los e envolvê-los, pois são estes indivíduos que serão os responsáveis pelas mudanças que precisam ser introduzidas nas organizações.

Colombo (2007) reforça esta afirmação ao reiterar que o sucesso da implantação de um sistema de gestão voltado para a excelência está nas pessoas capacitadas e comprometidas. Ainda para a autora, são estes indivíduos que irão promover a melhoria ou a estagnação do sistema.

Assim, para atender os objetivos propostos e responder as questões problema desta pesquisa, o presente trabalho foi estruturado por meio da revisão da literatura fundamentada, entre outros temas, por assuntos relacionados à educação superior no Brasil, Teorias da Administração, Modelo de Excelência da Gestão® _{e pelo Plano de} Desenvolvimento Institucional.

Dando sequência ao que foi proposto, a pesquisa semiestruturada foi aplicada junto aos gestores dos níveis estratégico e gerencial. Com perguntas baseadas nos oito fundamentos da gestão para excelência, o questionário em questão procurou conhecer a forma como é conduzida a gestão da organização para obter o substrato desejado e, consequentemente, atingir os objetivos gerais e específicos, ora estipulados.

Em relação ao fundamento pensamento sistêmico, os resultados obtidos nas entrevistas apontam que o modelo de gestão adotado pela organização é bem percebido pelos integrantes da mantenedora. Entretanto, há algumas distorções entre o que é compreendido pelos respondentes do nível gerencial e o que é efetivamente praticado. No que tange às decisões adotadas e o processo de comunicação associado a este fundamento, verificou-se que as resoluções de cunho estratégico são tomadas pela mantenedora e, sempre que necessário, discutidas, deliberadas e repassadas aos demais envolvidos no processo.

Ainda sobre este fundamento, os dados colhidos na pesquisa indicaram aspectos considerados críticos na gestão praticada pela instituição. Existem desvios entre o modelo de gestão que se deseja e o que é colocado em prática. Esta disfunção, certamente, gera um olhar míope por parte das principais partes interessadas no padrão de gestão vigente. De forma análoga, o mesmo acontece com a comunicação das decisões para quem de direito. De maneira geral, as tomadas de decisão são repassadas aos interessados. Entretanto, existem ruídos de comunicação e lapsos neste processo que impactam no entendimento e tratamento daquilo que se deseja.

Sobre as ações de melhoria decorrentes da análise dos dados e de sua relação com o fundamento em questão, apresenta-se a seguinte proposta: (i) estruturar de forma objetiva o modelo de gestão da instituição; (ii) formalizar através de procedimento específico e divulgar o modelo de gestão adotado e (iii) estabelecer canal único de interlocução entre as partes interessadas de forma a extinguir eventuais ruídos de comunicação.

Ao analisar os resultados oriundos do fundamento compromisso com as partes

interessadas, pode-se inferir que as solicitações, reclamações e sugestões, sejam

formais ou informais, são tratadas de forma satisfatória na instituição de ensino em questão. O mesmo ocorre no quesito comunicação e interações entre a liderança e as partes interessadas. No que tange à avaliação do grau de satisfação das partes interessadas frente ao ambiente organizacional, foi verificada a existência de um mecanismo votado para esta questão.

No entanto, aspectos críticos relacionados a este fundamento foram notados. A forma como tratamento das requisições, observações e críticas ocorre não é percebida por todos como um processo bem estruturado. Ademais, a comunicação entre as partes depende muito da cultura e da maneira pessoal de quem está à frente dos cargos de gestão. Ainda, o método utilizado para tratar o nível de satisfação dos indivíduos que se relacionam com a instituição tem cunho governamental. Ou seja, voltado para o preenchimento de um requisito legal.

Em relação às ações de melhoria voltadas ao saneamento dos pontos críticos detectados, apresenta-se a seguinte proposta: (i) criar e implementar um canal abrangente e bem estruturado para tratar as solicitações, ponderações e críticas; (ii) estabelecer um padrão único de conduta em relação à comunicação e interação entre

as partes e (iii) criar um instrumento próprio para aferir a satisfação e insatisfação das principais partes interessadas.

No que compete ao fundamento aprendizado organizacional e inovação, os resultados alcançados nas entrevistas mostraram que no modelo de gestão praticado pela instituição, existe a realização de um diagnóstico organizacional que visa identificar os pontos fortes e lacunas a serem preenchidas. Sobre o desenvolvimento das competências essenciais e de que maneira ela se processa, novamente foi constatada a presença deste processo dentro da estrutura de gestão da organização. Analisados os processos de gestão relacionados ao aprendizado organizacional, a conclusão obtida frente ao outro tema que compõe este fundamento demonstrou que a instituição se preocupa com a inovação. Seja a inovação voltada para a área educacional, seja inovação tecnológica.

Todavia, mesmo preenchendo os requisitos que integram o aprendizado organizacional e a inovação, os processos de gestão relacionados a este tema apresentam alguns pontos críticos. A instituição faz uso da ferramenta governamental Comissão Permanente de Avaliação (CPA) como instrumento de reconhecimento dos resultados bem-sucedidos e malsucedidos. As inovações praticadas nem sempre são percebidas em sua totalidade por alguns indivíduos da organização.

Apesar disso, ações corretivas podem ser implementadas visando a melhoria dos processos deste fundamento. Entre as ações que podem ser implementadas, segue a proposta: (i) criar um procedimento institucional próprio voltado para o diagnóstico organizacional; (ii) definir uma estratégia de inovação que seja alinhada ao propósito da instituição e (iii) fazer ampla divulgação das ações relativas à inovação aos principais interessados.

No que diz respeito ao fundamento adaptabilidade, os resultados obtidos nas entrevistas mostraram que a dinâmica das mudanças empregada na instituição se faz, de maneira geral, através de reuniões periódicas entre o nível estratégico e o nível gerencial. Tais reuniões, visam corrigir os desvios identificados e planejar ações futuras para as mudanças detectadas. Os produtos oriundos destas reuniões são repassados aos interessados através de uma gama variada de canais de comunicação. Ainda sobre o tema adaptabilidade da instituição, foi percebido que as revisões das estratégias e metas organizacionais é realizada de forma satisfatória.

Por outro lado, alguns pontos críticos foram percebidos nos processos destinados a este fundamento. A instituição utiliza vários canais de informação para alcançar os destinatários da mensagem. Além disto, não há uma uniformidade entre o tipo da mensagem e o grau de formalidade com que ela é repassada. Em outras palavras, uma mesma informação pode ser repassada de maneira formal ou informal para as principais partes interessadas.

No entanto, algumas ações de correção podem ser aplicadas como forma de promover a melhoria dos processos relativos a este fundamento e, consequentemente, atender os parâmetros de gestão definidos pelo MEG. As propostas podem ser colocadas em prática da seguinte maneira: (i) instituir para toda força de trabalho dois canais oficiais de comunicação e (ii) divulgar e estimular o uso destes canais para todos os envolvidos. O primeiro, para informações de cunho formal e prioritárias à IES. O segundo canal, para informações menos relevantes e que tenha características informais.

Ao abordar o quinto fundamento da gestão para excelência, liderança

transformadora, os dados colhidos nas entrevistas demonstraram que a instituição

analisada faz valer, de maneira geral, suas diretrizes organizacionais representadas pelos seus valores e princípios. Em referência às estratégias da IES voltadas para o curto e longo prazos, os resultados obtidos comprovaram que indivíduos que compõem os níveis estratégico e gerencial percebem parte da realidade que os cerca. Em suma, a organização põe em prática as estratégias estabelecidas por ela de uma maneira pouco abrangente, não sendo notadas de forma plena pelos demais componentes da equipe.

Portanto, a maneira incompleta como este procedimento ocorre dentro da instituição, abre caminho para a detecção de pontos críticos na gestão da referida instituição. Além deste, já citado, o mecanismo empregado para a formalização dos valores, princípios e diretrizes organizacionais também apresenta oportunidades de melhorias. Foi verificado que as diretrizes educacionais encontram-se em portarias e resolução, diferentemente de outros princípios que podem ser encontrados no regimento interno da IES. Por fim, foi constatado que a instituição não possui um código de ética voltado para a governança corporativa.

Sendo assim, algumas ações corretivas podem ser empregadas como forma de mitigar ou dirimir eventuais lacunas na gestão deste fundamento. São elas: (i)

explicitar para as principais partes interessadas, de maneira objetiva, as estratégias organizacionais de curto e longo prazos; (ii) implementar documento único que contemple todas as diretrizes organizacionais, sejam educacionais ou de outro caráter; (iii) divulgar este mesmo documento para toda força de trabalho e (iv) criar um código de ética e divulgá-lo

Os resultados alcançados nas entrevistas mostraram que as práticas voltadas para o fundamento desenvolvimento sustentável empregadas na IES apresentam bom desempenho. Os temas pertencentes a este princípio estão bem difundidos dentro da organização, com um bom grau de engajamento por parte dos envolvidos nos processos. É o caso das práticas relativas ao planejamento econômico-financeiro, ambiental e programas de cunho social. De maneira geral, a maior parte dos envolvidos sabem como são feitos os orçamentos dentro da organização. Além disto, vale destacar que as ações de caráter ambiental podem ser classificadas como um dos processos mais estáveis na organização. Ademais, os indivíduos participantes têm, de maneira geral, uma boa percepção das ações sociais que são desenvolvidas pela instituição.

Dito isto e, mesmo com um fundamento que aponta para uma maturidade satisfatória em seus processos, alguns pontos críticos foram observados. Nem todos os envolvidos no processo econômico-financeiro da IES creem na existência de um planejamento robusto nesta área. Além deste, outro ponto a ser destacado é o processo que trata da imagem da instituição junto à sociedade. Foi verificado que este tema ainda é incipiente dentro da empresa. A instituição faz uso de um dispositivo governamental como instrumento de avaliação de sua imagem perante a comunidade local.

No entanto, ações corretivas direcionadas a suprimir eventuais lacunas presentes neste fundamento podem ser empregadas, da seguinte maneira: (i) divulgar para todas as principais partes interessadas os procedimentos relativos ao planejamento econômico-financeiro da IES e (ii) implementar procedimento próprio para avaliar a imagem da instituição junto à sociedade local.

Em relação ao fundamento orientação por processos, as informações produzidas por intermédio das entrevistas demonstraram que as instalações prediais atendem de forma satisfatória os propósitos acadêmicos da instituição. Sua estrutura física é compatível com o tamanho do negócio e cumpre as necessidades dos diversos

cursos nela instalados. Sobre a técnica utilizada para mapeamento de seus processos, percebe-se que tal instrumento ainda é pouco utilizado pela empresa. O mesmo ocorre com as análises dos processos em função da eficiência e eficácia aos quais se destinam.

Expostos os pontos considerados positivos para este processo, vale evidenciar outros aspectos que merecem atenção. Avaliados como pontos críticos, os dados obtidos apontaram que a instituição se planeja apenas para o crescimento de sua estrutura física, não havendo procedimentos que prevejam o aumento da demanda por serviços do setor de tecnologia da informação (TI). Ainda em relação ao departamento de TI, os usuários que fazem uso dos serviços deste setor não dispõem de um instrumento de avaliação dos atendimentos prestados e tampouco de uma ferramenta de proteção à segurança da informação. Em relação ao mapeamento de processos, verificou-se que tal procedimento é realizado de maneira informal dentro da empresa.

Diante das lacunas processuais observadas, algumas ações corretivas podem ser executadas na IES promovendo assim, a melhoria da gestão relativa a este quesito. São elas: (i) criar um procedimento que preveja o aumento da demanda dos serviços de TI; (ii) implementar um canal fale conosco para os usuários de TI; (iii) classificar as informações geradas na IES quanto sua importância. Por exemplo: nível I (acesso irrestrito), nível II (acesso corpo gerencial e estratégico) e nível III (acesso somente corpo estratégico). Finalmente, (iv) mapear todos os processos relevantes da organização e divulga-los às principais partes interessadas.

Em relação ao último fundamento preconizado pela FNQ - geração de valor - a análise realizada com o auxílio das respostas apontou que a instituição possui alguns procedimentos voltados para o tema em questão. No entanto, as normas utilizadas pela empresa, em sua maior parte, são procedimentos exigidos pelo MEC. Os indicadores de cunho econômico-social e relativo aos clientes, encontram-se em um estágio embrionário dentro da organização. Desta forma, pode-se deduzir que, na IES estudada, o fundamento Geração de Valor está em um estágio inicial na excelência de seus processos.

Assim, fazendo uso do instrumento de avaliação da maturidade como pano de fundo, conclui-se que a organização precisa voltar suas atenções para este tema através de instrumentos de monitoramento e controle próprios que minimizem os

pontos críticos detectados. Sobre os pontos que podem ser melhorados, destaca-se a maneira como a instituição repassa alguns indicadores financeiros às partes interessadas. As informações referentes aos indicadores econômicos ficam restritas ao nível estratégico da organização. Tal fato pode ser justificado devido ao caráter estratégico destas informações. À frente, foi verificado que o mesmo ocorre com os indicadores sociais e aqueles voltados para os clientes. Nem todos os envolvidos no processo sabem como tais instrumentos de medição de desempenho são processados. As informações sobre estes indicadores são esparsas.

Entretanto, alguns procedimentos corretivos podem ser introduzidos, promovendo assim a melhoria da gestão relativa a este fundamento. São eles: (i) criar procedimento próprio para os indicadores financeiro, social e clientes e (ii) explicitar as regras de divulgação dos indicadores financeiros para as partes interessadas.

Isto posto, apresenta-se a seguir um compêndio com as ações de melhoria sugeridas e conectas aos seus respectivos Fundamentos da Gestão para Excelência, referenciadas no quadro 16 abaixo.

Quadro 16 – Fundamentos MEG x ações de melhoria

A seguir, o próximo capítulo expõe as conclusões referentes aos objetivos, além de apresentar as sugestões para trabalhos futuros.